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供应链管理讲义doc
供应链管理讲义
第一讲供应链管理导论
(一)
◆第一节供应链概述
◆第二节供应链管理概述
【学习目标】
铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的,甚至苏宁的热切关注?
物流到供应链的发展史
物流与供应链的区别
◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动,属于操作层面上的概念
◆供应链流程不仅涵盖物流,同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面,因而供应链在战略层面上的概念
第一节供应链概述
供应链定义需明确以下几点:
供应链-----需求链
◆它是一个范围更广网状的企业结构模式;
◆它是一条联接供应商到用户的增值链;
◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是供应商的客户;
◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素
◆1、供应商。
2、制造商。
3、分销商。
4、零售商。
5、客户。
供应链核心企业
供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通
四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统
•随着对供应链认识的深入,人们对不同的行业构造了不同的供应链系统,以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链
根据稳定性不同划分
◆从供应链存在的稳定性来看,可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链
稳定的供应链:
基于相对稳定、单一的市场需求
动态的供应链:
基于相对频繁变化、复杂需求
根据容量和需求不同划分
◆根据供应链容量与用户需求的关系,可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链
市场需求供应商、制造商
新产品运输商、分销商
零售商
倾斜的供应链
市场需求增长生产超时
成本增加
库存增加
浪费增加
不同主体的供应链形态结构
◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链
以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链
以零售商为主体的供应链
根据管理的不同对象划分
◆根据供应链管理的研究对象,可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
根据功能性不同划分
◆有效性供应链体现物理功能、低成本
◆反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求
根据产品的周期性不同划分
◆根据供应链中产品的周期长短,可把供应链分为功能型供应链和创新型供应链。
功能性产品与创新性产品特征比较
供应链与产品类型的匹配性
◆创新产品与反应性供应链匹配
◆功能产品与有效性供应链匹配
JohnGattorna:
四种供应链类型
◆持续补货供应链
◆精益供应链
◆敏捷供应链
◆完全灵活供应链
四种供应链类型
精益
四种供应链类型比较
根据运作方式不同划分
◆根据对供应链运作方式的不同,可把供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
根据供应和需求的不确定性(HauLee,2002)
◆效率型供应链规避风险型供应链响应型供应链敏捷供应链
供应链流程分析
◆供应链流程的环节法分析
◆供应链流程的推/拉法分析
顾客订购环节
◆
(1)顾客抵达
顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。
目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买:
使顾客更方便地接触到合适的产品。
◆
(2)顾客订单递交
顾客告知零售商他们想要的产品,随后零售商将产品送达顾客手中的过程。
目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。
◆(3)顾客订单完成
顾客的订购需求得到满足,货物被送至顾客处。
目标是以承诺送货期限和最低成本,向顾客提供正确、全部的订购产品。
◆(4)顾客订货接收
顾客接收所订购产品并成为物主,店家更新收据记录,启动现金支付。
补充库存环节
◆
(1)零售订货的发起
零售商补充新的货品以满足未来需求,此时补货策略很重要。
——补充库存订单产生
◆
(2)零售订单的递交
与顾客在零售商处订货相似。
惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。
目的在于准确地递交订单,快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。
◆(3)零售订单的完成
与顾客订单完成的过程非常相似,区别在于:
这一过程发生在分销商或制造商那里;顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。
目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。
◆(4)零售订货的接收
一旦补充订货到达,零售商必须接收,同时更新库存记录,结清应付账目。
目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。
生产环节
◆
(1)订单到达
分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较,设计一项库存补充订货机制,然后将订单递交制造商。
◆
(2)生产安排
将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。
目的是,在降低成本的同时,尽可能使按时完成的订单比例最大化。
◆(3)生产和运输
生产阶段,制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。
运输阶段,产品被送达顾客、零售商或成品仓库。
目的是在符合质量要求、降低成本的同时,确保商品在承诺日前送达。
◆(4)订货接收
分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品,更新库存记录。
与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。
原料获取环节
供应链流程的推/拉法分析
◆依据相对于顾客需求的执行顺序,供应链上的所有流程可以分为两类:
推动流程和拉动流程。
◆对顾客订单的反应启动拉动流程;对顾客订购预期的反应启动推动流程。
◆在拉动流程执行过程中,需求是已知的、确定的;而在推动流程执行过程中,需求是未知的,因此必须进行预测。
◆由于拉动流程是对顾客需求的反应,因而也可以被视为反应性流程;相应地,推动流程可以被视为推测性流程,因为它们是依据预测进行的,而不是对顾客实际需求的反应。
◆供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
◆例如,在戴尔公司,PC机组装线的起点就代表推/拉边界。
PC机组装前的所有流程是推动流程;而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应,因而是拉动流程。
第一讲供应链管理导论
(二)
供应链管理示例(IBM欧洲公司)
供应链管理界面
一、供应链管理的概念
供应链管理的基本内涵
◆强调核心竞争力
体现“横向一体化”。
为此要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。
◆资源外用(即业务外包,Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,与业务伙伴结成战略联盟关系
◆合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。
◆以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供
物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。
◆物流、信息流、资金流等的集成
强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。
◆借助信息技术实现管理目标
这是信息流管理的先决条件
◆更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要,因为缩短物流周期比缩短制造周期
更关键。
(二)供应链管理的特征
◆
(1)以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力。
◆
(2)企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益。
◆(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理。
◆(4)对于作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。
◆(5)利用信息系统优化供应链的运作。
◆(6)缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求。
◆(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。
供应链管理体系组成要素(续)
供应链管理系统的关键要素
供应链管理具体运作的内容
◆
(1)物料在供应链上的实体流动管理。
◆
(2)战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。
◆(3)供应链产品需求预测和计划。
◆(4)供应链的设计(全球网络的节点规划与选址)。
◆(5)企业内部与企业之间物料供应与需求管理。
◆(6)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计。
◆(7)基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理。
◆(8)企业间资金流管理(汇率、成本等问题。
◆(9)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
二、供应链管理的内容
◆
(一)供应链战略管理
◆
(二)信息管理
◆(三)客户管理
◆(四)库存管理
◆(五)关系管理
◆(六)风险管理
供应链管理的内涵
(二)信息管理
◆在供应链中,信息是供应链各方的沟通载体,供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来,可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据,能有效降低企业运作中的不确定性,提高供应链的反应速度。
◆供应链管理的主线是信息管理,信息管理的基础是构建信息平台,实现信息共享,将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业,在此基础上进一步实现供应链的管理。
(三)客户管理
◆在供应链管理中,客户管理是供应链管理的起点,供应链源于客户需求,同时也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。
◆由于客户需求千变万化,而且存在个性差异,因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。
(四)库存管理
◆如果能够实时地掌握客户需求变化的信息,做到在客户需要时再组织生产,那就不需要持有库存即以信息代替了库存,实现库存的“虚拟化”。
◆供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术,收集供应链各方以及市场需求方面的信息,用实时、准确的信息取代实物库存,减小需求预测的误差,从而降低库存的持有风险。
(五)关系管理
◆现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径,这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系,加强与合作伙伴的联系,在协调的合作关系的基础上进行交易,为供应链的全局最优化而努力,从而有效地降低供应链整体的交易成本,使供应链各方的利益获得同步的增加。
(六)风险管理
◆供应链上企业之间的合作,会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。
◆为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果,必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险,如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等,尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行,采用各种手段实施激励,以使供应链企业之间的合作更加有效。
物流管理与供应链管理的关系
供应链管理思想产生的必然性
企业的供应链管理实践
供应链管理的发展阶段
零部件制造商最终装配分销中心零售商用户
零部件制造商最终装配分销中心零售商用户
供应链管理的特点
•1、以客户为中心
–在供应链管理中,顾客服务目标优先于其他目标,以顾客满意为最高目标。
•2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险
–在供应链中,企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争,而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作,建立共同利益的合作伙伴关系,实现多赢。
•3、集成化管理
–供应链管理应用网络技术和信息技术,重新组织和安排业务流程,实现集成化管理。
•4、供应链管理是对物流的一体化管理
–供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理,始终从整体和全局上把握物流的各项活动,使整个供应链的库存水平最低,实现供应链整体物流最优化。
•1、供应链管理的互动特性
–物流是以存货资产作为管理对象的。
–供应链管理是对存货流动(包括必要的停顿)中的业务过程进行管理,它是对关系的管理,因此具有互动的特征。
•2、供应链管理成为物流的高级形态
–物流是通过操作功能的整合形成的,供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。
–从操作功能的整合到渠道关系的整合,使物流从战术的层次提升到战略高度,所以,供应链管理是物流在逻辑上的延伸。
•3、供应链管理决策的发展
–供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上,增加了关系决策和业务流程整合决策,成为更高形态的决策模式。
•4、供应链管理的协商机制
–供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制,谋求成员之间的联合和协调,减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
•5、供应链管理强调组织外部一体化
–供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的,必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题,进行成本效益权衡。
•6、供应链管理对共同价值的依赖性
–供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。
如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。
–供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系,而构筑的信息化网络平台。
•7、供应链管理是“外源”整合组织
–供应链管理是在自己的“核心业务”基础上,通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益,除了核心业务以外,几乎每件事都可能是“外源的”,即从公司外部获得的。
•8、供应链管理是一个动态的响应系统
–高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价,如果没有实现预期的管理目标,就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。
供应链管理的目标
供应链管理的目标
(一)
◆1、总成本最低化
总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本,或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小,而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
◆2、客户服务最优化
供应链管理的实施目标之一,就是通过上下游企业协调一致的运作,保证达到客户满意的服务水平,吸引并保留客户,最终实现企业的价值最大化。
供应链管理的目标
(二)
◆3、总库存成本最小化
按照JIT管理思想,库存是不确定性的产物,任何库存都是浪费。
因此,在实现供应链管理目标的同时,要使整个供应链的库存控制在最低的程度。
◆4、总周期时间最短化
供应链之间的竞争实质上是时间竞争,即必须实现快速有效客户反应,最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
供应链管理的目标(三)
◆5、物流质量最优化
达到与保持物流服务质量的水平,也是供应链管理的重要目标。
而这一目标的实现,必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始,直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。
市场机会
纸尿布和啤酒的关系
◆零售业流传着一个著名的故事——纸尿布和啤酒的关系。
一家超市连续几周发现,纸尿布和啤酒的销售有着极大的关系。
啤酒畅销时,纸尿布的销量也比较好;反之,纸尿布销量增加时,啤酒的销量也会增加。
◆经过分析,原来那些新爸爸在给婴儿买纸尿布的时候,一般会买一些啤酒。
这样商家就把纸尿布和啤酒摆放在一起,结果这两者的销量出现同等快速的增加。
这样的商业信息不是靠人能够悟出来的,它依靠商家强大的客户数据挖掘能力,只有信息化才有这样的威力。
八、实施供应链管理的效益
◆降低成本
¤库存下降10-15%
¤减少削价处理的损失40-50%
¤提高资源利用率10-20%
◆改善客户服务水平
¤改进交付可靠性99-99.9%
¤缩短交付时间10-20%
◆加快资金周转
¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%
◆增加市场占有率
◆成为受欢迎的业务伙伴
供应链管理的意义
“中国制造”“中国智造”
(四)供应链管理的意义
美国供应链管理不同岗位年薪
(四)供应链管理的意义
◆供应链管理中蕴含大量创业的机会
九集成化供应链管理
◆
(一)集成化供应链管理理论模型
◆
(二)集成化供应链管理的实现
(一)集成化供应链管理理论模型
◆1、作业回路
由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路
◆2、策略回路
由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路
◆3、性能评价回路
在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路
◆调整适应性¡ª业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题。
◆面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。
◆顾客化需求¡ª顾客化策略回路中主要涉及的内容包括:
满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
◆信息共享—集成化计划回路中主要涉及的内容包括:
JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
(二)集成化供应链管理的实现
◆1、实施供应链管理要解决的若干问题
供应链的高成本(大约占净销售值的5%~20%)
库存水平过高(库存水平经常保持在3~5个月)
部门之间的冲突
目标重构
产品寿命周期变短
外部竞争加剧
经济发展的不确定性增加
价格和汇率的影响
用户多样化需求,等等
◆2、集成化供应链管理实现的步骤
经历了5个阶段(如图)
❿基础建设
❿职能集成
❿内部供应链集成
❿外部供应链集成
❿集成化供应链动态联盟
阶段1:
基础建设
❿企业职能部门分散,各业务流程独立,部门冲突时有发生,企业以产品质量为核心。
阶段2:
职能集成
❿各职能部门优化集成,物流职能独立,但业务流程之间仍缺乏集成。
阶段3:
内部供应链集成
❿企业内部各业务流程集成,形成集成化的计划和控制系统。
阶段4:
外部供应链集成
❿企业内部供应链与供应商和客户集成,形成战略伙伴关系。
阶段5:
集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)
❿形成动态的供应链共同体,供应链成为能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。
第三讲供应链战略管理
Healthleee
CTBU
◆3.1供应链战略管理概述
◆3.2供应链战略与竞争战略的匹配
◆3.3供应链战略匹配范围的拓展
3.1供应链战略管理概述
◆一、供应链战略的含义
◆供应链战略是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划,它确定原材料的获取和运输产品制造与提供服务,以及产品配送和售后服务的方式与特点。
◆供应链战略是公司战略的有机组成部分,与产品开发战略和市场营销战略并列为企业三大职能战略,共同支撑企业的竞争战略。
◆产品开发战略是拟定企业要开发的新产品组合,同时还要规定开发工作是通过企业内部进行还是外包出去。
市场营销战略强调的是如何进行市场细分,如何对市场进行定位、对产品定价和促销。
供应链战略则关注原材料的获取和运输、产品制造和提供服务、产品的配送和售后服务以及这些流程是由企业自行解决还是外包等问题。
供应链战略不仅界定哪些流程在企业内部处理好,还要界定每个供应链参与体所应当起到的作用。
二、供应链战略的分类
◆根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种:
高效率供应链(EfficientSupplyChain)和高响应能力供应链(ResponsiveSupplyChain)。
◆高效率供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;
◆高响应能力供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。
三、供应链战略的基本内容
◆供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略等基本内容。
具体来讲,主要决定下列问题。
◆1库存
◆
(1)循环库存的部署策略。
◆
(2)安全库存的部署策略。
◆(3)季节库存的部署策略。
◆2运输
◆
(1)运输方式的选择如何?
◆
(2)路径和网络选择如何?
◆(3)自营与外包。
◆(4)反应能力和赢利水平的权衡。
◆3设施
◆
(1)工厂、配送中心如何布局?
◆
(2)设施能力(灵活性和赢利性)大小。
◆(3)需求预测与整合计划的准确性如何提高?
◆(4)技术工具如何选择?
◆(5)反应能力和赢利水平的权衡。
◆5灵活性
◆
(1)在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化
◆的情况下,如何保持供应链战略的变动灵活性?
◆
(2)如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配?
四、供应链战略管理的目标
◆
(一)提高企业对市场需求的响应速度
◆
(二)实现供应键的整体效益最大化
◆(三)满足顾客多样化、个性化的需求
尼康供应链战略创造优势
◆现在,世界顶尖级消费产品制造商已经意识到,光靠优势产品还不足以在市场上取得成功,建立有效的配送网络具有同样重要的意义。
日本尼康公司正是凭借这种优势,在精密光学设备、35毫米及数字成像技术领域取得了世界领先地位。
当该公司发现数字相机将成为照相技术领域最时尚潮流时,便决定把一些设计最先进的产品推向市场。
不过,为了确保零售商有能力满足渴望高科技的消费者和专业摄影师的需求,尼康借助UPS的供应链解决方案业务中的力,重新设计了公司的配送网络,以确保经销商获得充足货源。
◆尼康知道,为了支持新型数码相机的上市,从一开始就得全面提高针对顾客的服务能力,并让经销商和零售商掌握最后一分钟以前的供货状况。
以前,尼康总是依靠自身的力量来配送新产品。
现在,该公司意识到要想通过自己现有的网络来承担新的配送任务,势必会因负担过重而影响顾客服务水平,因为这种新产品线属于高档商品,对客户服务的要求十分严格。
◆UPS的供应链解决方案业务部在接管尼康的配送业务后,首先从该公司设立在韩国、日本和印尼的制造中心着手,管理所有的航空和活动业务以及相关的清关工作。
尼康的产品先被运送到美国肯塔基州的路易丝威尔市,因为那里不仅是UPS全球运输网络的中转站,也是UPS供应链物流中心的大本营。
在那里,尼康产品被装上电池式充电器等配件,或者经过重新包装,配上零售商所需求的说明书。
最后,利用UPS的全球运输系统将经过重新包装的产品分送到美国各地数以千计的零售店,或者出口到拉美加勒比地区的各个经销商或销售点。
◆依靠UPS的供应链网络,商品和信息在先进的高科技系统内运送过程的透明度可达到“库存单位”一级的水准。
◆尼康的这项创新举措已经在数字技术和产品配送领域见到成效。
非专业性数码相机已成为尼康发展速度最快的产品之一。
此外,供应链的运行效率和客户服务水平也有显著提高。
现在。
只需两天时间就可让来自尼康设在亚洲生产厂的产品摆到美国零售店的货架上。
当产品仍然在运输途中,尼康就可通知零售商何时可以送达,并可在必要时做一些调整,使零售商不致因为缺货而错失商机。
供应链战略的特点
•整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略
•需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持
•包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略
•强调供应链中各职能战略的联系
供应链管
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