汾酒集团以提升品牌竞争力为核心的有效管理.docx

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汾酒集团以提升品牌竞争力为核心的有效管理

汾酒集团：

以提升品牌竞争力为核心的有效管理

成果主创人：

公司董事长、党委书记郭双威

   山西杏花村汾酒集团有限责任公司是以生产经营中国名酒——汾酒、竹叶青酒为主的大型国有独资企业，是国家520家重点企业和山西省12家直接授权经营企业之一，是全国最大的名白酒生产基地之一。

现有员工8000余名，占地面积230万平方米，资产总额达22亿元，年产名优酒5万吨，年销售收入12亿元以上，年出口创汇4000万美元，年创利税近4亿元。

杏花村汾酒成名史据史载已有1500余年，酿造史可追溯到5000年前。

   集团公司下属9个子公司，其中全资子公司3个，控股子公司6个，分公司4个，2个生产厂。

1993年，改制设立山西杏花村汾酒厂股份有限公司，并于1994年1月在沪上市，成为“山西第一股”、“全国白酒第一股”。

集团公司拥有中国驰名商标——杏花村，拥有先进的酿酒工艺、技术装备和科技队伍，现已扩展到葡萄酒、啤酒、饲料、包装印刷等相关产业。

   一、以提升品牌竞争力为核心的有效管理提出的背景

   汾酒集团在20世纪90年代以前，一直是全国白酒业的排头兵。

两大主导产品中，汾酒早在1915年就以其“色、香、味”三绝荣获巴拿马万国博览会金质大奖章，解放后连续5届荣获“国家名酒”称号；竹叶青酒连续两届荣获“国家名酒”称号。

但是，1995年以来，汾酒集团的业绩开始下滑，一度由同行业第一名下滑至第十名左右。

   2002年，新的领导班子一上任，借授权经营的大好时机，在全集团开展经营思想大讨论，认为：

“杏花村”驰名商标的形成是由于汾酒的深厚历史文化底蕴，是汾酒集团的巨大无形资产，是集团最核心、最优质的资源。

集团业绩滑坡的重要原因之一就是品牌管理不到位，决策缓慢，响应市场需求迟钝，使“杏花村”驰名商标、汾酒品牌、竹叶青品牌没有形成竞争合力。

具体表现在：

   一是品牌管理不到位，品牌形象保护不力。

企业没有强有力的品牌管理部门，没有建立统一的品牌管理办法和开发品牌标准，使母子公司品牌交叉使用，驰名晶牌、成熟品牌维护不力，而新开发品牌大多各自为政，难以形成规模，致使品牌竞争力没有得到有效发挥。

   二是销售机构设置多而乱。

企业自己的销售网络没有建立健全起来，难以控制渠道，销售政策政出多门且难以到位，使品牌竞争力难以有效发挥。

   三是由于没有研究市场的机构，市场调研不充分，品牌作用在消费者心目中的反馈信息不全、不准，造成市场的消费定位不准，某些市场推广受限等等。

营销环节上存在的问题，导致产品在同行业市场份额缩小，品牌地位有所降低，品牌竞争力有所下降。

   四是企业内部的决策指挥系统相对市场存在一定的滞后性，在很大程度上使新品开发、市场决策等市场行为实施受到影响，造成响应市场需求迟钝，使品牌效应难以快速体现。

   五是企业内部还没有形成对维护品牌奖惩分明的管理机制，全员参与维护品牌的积极性还没有调动起来，在提供产品和服务中使品牌形象受到影响。

   由于众多原因的作用，品牌自我保护能力、市场竞争能力都受到削弱，直接表现是1998年的“毒液案”，与“杏花村”品牌无任何关系的毒液事件无辜株连到品牌和企业，给“杏花村”品牌造成了史无前例的打击，致使集团公司当年销售收入降到历史最低点，晶牌形象岌岌可危。

   汾酒集团针对品牌管理中的问题，确定“酒业为本，市场导向，品牌经营，内涵发展”的战略方针，通过建立符合以产权为纽带的母子公司管理体制，建设名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游基地，开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理，把汾酒事业做优、做强、做大。

   二、以提升品牌竞争力为核心的有效管理的基本内涵和主要做法

   以提升品牌竞争力为核心的有效管理的基本内涵是：

为了提升品牌竞争力，进一步强化质量、营销、科技、采供、品牌、机制方面的管理。

生产制造保证品牌质量，营销过程发挥品牌优势，广告宣传提升品牌形象，文化底蕴支撑品牌内涵，持续提升品牌竞争力，将汾酒集团公司建设成全国酒业的航空母舰。

主要做法有：

（一）转变观念，提高品牌意识

   1．树立以品牌为中心的观念

   在过去的经营运行中，汾酒集团对品牌的重要性认识不足，不注重品牌保护和维护，这种观念对提升品牌竞争力造成不良影响。

为此，集团公司通过各个层次进行宣传，强化全体员工品牌观念，并将品牌建设纳入制度建设的序列，让员工认识到每一件工作、每一种行为、每一个产品都代表品牌形象，每一位员工都有保护、维护品牌的责任。

   2．品牌是企业生存发展的根本

   “杏花村”汾酒、竹叶青等品牌是历史、文化的积淀，它们的形成取决于汾酒在历史上的三次成名：

在魏晋南北朝时期，汾酒受到齐武成帝隆重推崇，被载人《廿四史》，造就了汾酒史上的首次成名；晚唐诗人杜牧的《清明》诗，更是吟出千古绝唱“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”，是汾酒在历史上的第二次成名；1915年汾酒集团的前身——义泉泳所产“高粱汾酒”，在巴拿马万国博览会上荣获甲等金质大奖章，把我国这一传统行业带上了世界的顶峰，是汾酒在历史上的第三次成名。

同时，“杏花村”商标是全国驰名商标，在全国5届评酒会上，汾酒、竹叶青酒均被评为中国名酒，其中竹叶青酒又是唯一的保健名酒。

   在当前竞争激烈的酒类市场，在文明饮酒、健康饮酒的趋势下，消费者逐步走向理性消费，对品牌的要求、对品牌所包含的内在价值要求越来越高，而汾酒集团的优势恰恰在于品牌优势。

对此，首先是树立“‘杏花村’汾酒、竹叶青等品牌是企业生存发展的根本”的观念，建立以品牌为中心，紧紧围绕市场开展工作的大营销理念。

以提高品牌竞争力为核心，在采供、生产、营销、质量控制等环节都注意品牌保护，树立“用心酿造，诚信天下”的汾酒文化理念。

（二）优化组织机构，搞好品牌经营

 　在“酒业为本，市场导向，晶牌经营，内涵发展”的战略方针中，品牌经营是做大、做强的关键。

因此，汾酒集团在管理再造中实施名牌战略，坚持做到“三个统一”，即品牌与品质的统一、品牌与品位的统一、品牌与品德的统一。

提高品牌竞争力是一个系统性工程，必须构建有效的决策指挥系统。

 　1．建立专业委员会

 　集团公司设立专业委员会，即营销委员会、财务管理委员会、物流管理委员会和技术管理委员会，分别负责营销、财务、物流及科技质量进步等经营管理方面的决策，同时负责向董事会提出意见。

委员会由内部专家、外聘专家参与，公司高管及相关部门负责人共同组成。

 　2．设立管理中心

　 建立4个管理中心作为指挥平台，即营销、财务、物流、科技质量中心，通过中心的统筹运作，实现了跨部门、单位职能的统一，使集团公司管理趋于集中。

　 营销中心专门负责营销战略的研究，市场信息的收集、分析，品牌开发的统筹规划，无形资产的管理、延伸等工作，既为公司营销委员会提供信息，又为市场销售提供作战指导。

其职能通过中心下设的品牌管理部、营销策划部、综合协调部3个部展开。

 　财务中心负责汾酒集团全局性和战略性的资金运作管理，加强以资金管理、预算管理为重心的财务管理工作。

   物流（采供部分）中心是物流管理委员会的常设机构，负责采购流程的监督、控制和大宗物资采供统一管理。

   科技质量中心在技术管理委员会领导下，负责集团公司的科研开发、技术创新、质量管理、质量检验。

   3．建立经营运行会议制

   为使管理中心与集团其它生产、经营、职能单位协调运作，经营运行会议制，专门负责解决经营运行中的问题，保证体系统筹运作，协作高效。

   （三）强化质量管理，为提升品牌竞争力提供品质保证

   针对新产品、新技术的开发和推广周期过长，质量管理体系不完整，标准管理、计量管理等基础管理薄弱的问题，汾酒集团强化质量控制，狠抓产品的质量管理。

   1．建立统一管理的质量体系

   为确保体系设计的科学、合理性，由科技质量中心直接负责和推动集团公司的ISO9000质量体系认证工作，股份公司于2002年顺利通过中国质量认证中心和中国进出口质量认证中心的双认证，2003年集团公司也通过ISO9000质量体系认证。

通过认证，使公司高层到每一位员工都认识到，质量是品牌的保证，有了质量才有品牌，有了品牌才有市场，有了市场才有工作，每一个岗位都与品牌息息相关。

从而使强制性管理变为自觉性执行，使工作质量和管理质量也得以保证。

   2．统一质量监督

   科技质量中心下设质量监督检验处，强化全过程的质量检验和监督功能。

负责全公司全部生产过程的质量监督、检验、化验工作，将化验室、评酒室、包装材料检验室、成品检验室，全部划归质量监督检验处统一管理，重点在于全过程的质量控制。

   3．强化质量管理

   为进一步提高产品质量和满足消费者对绿色、环保、健康要求，对原材料的品种、生产环境等因素纳入质量控制的范畴；每月对生产、仓储、加工等材料使用环节进行巡检抽查，及时发现问题排除隐患；在《成品酒理化指标质量考核办法》中运用极差方法，提高了成品酒的达标率，内控标准（高于国家标准的企业内控标准）达标率由过去的96．9％提高到99．2％，大幅度提高了产品的整体质量。

   汾酒集团重质量、抓质量，从原材料进厂到产品出厂共设立了“5道关口、20道防线、108个参数、120道把关”，而且坚持倡导健康饮酒之路，坚持纯粮酿造。

“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

”

   （四）依靠科技进步，不断优化工艺

   1．集中科研管理

   科技质量中心下设技术中心，负责公司核心技术的研究、创新，并从机制上强化了科研成果转化为生产力。

由集团统一投资装备，统一资金投入，统一组织技术力量，在注重新品开发的基础上，加强基础研究。

技术中心设置了车间，专门负责研究成果实验室小试之后、实际生产之前的中试，中试的结果很大程度上决定着研究成果能否真正转化为生产力，根据中试的结果进行调整后投入生产，从机制上保证了新品开发的速度。

   2．加大基础研究力度

   在科研工作中，技术中心总结了近年来生产过程存在的问题，把研究重点放在以优化传统工艺、提高原酒质量上。

开展了高温曲凋整原料配比试验，提高了制曲品温，成曲特优率提高；研制生产清香型调味酒，进行多种方法试验，筛选出优良工艺所产的有特色基酒，酯含量大有提高。

   3．坚持独特工艺

   一个好的品牌，不仅要有过硬的质量，更重要的是要有其核心的、与众不同、符合市场需求的技术，汾酒集团的品牌核心在于清香工艺。

这一工艺以一个“清”字为代表，“清蒸、清烧，一清到底”。

具体地讲，人要神清、气要清新、水要清净，原料要清选、酒醅要清洁，大曲固态地缸发酵、清蒸二次清，每一步都要严格控制，保证工艺。

   汾酒的生产还在于杏花村的天、地、禾。

天即区域性自然气候，在杏花村一带长期繁衍形成了一个适合汾酒生产的微生物体系；地即水，杏花村一带地下水源丰富，水质优良，含有丰富的矿物质，对人体有医疗保健作用；禾即粮，主要原料高梁、大麦、豌豆为本地特产，而且入厂进行精选。

   （五）构建营销网络，扩大产品的市场份额

   消费者对品牌的认知首先来自于对市场上代表品牌的产品认知，因此，针对品牌管理不到位、销售渠道控制不到位、市场研究缺乏等市场营销的问题，汾酒集团着眼于“四个强化”，强化营销专业职能、强化区域营销机构、强化产品和品牌管理组织、强化公司营销CI导向体系，逐步提高产品的市场份额，为提高品牌竞争力进行一系列营销管理再造。

   1．成立作战主体

   过去，汾酒集团多头设置销售单位和部门，有市场部、汾酒厂股份公司销售公司、杏花村国际贸易公司、葡萄酒销售分公司、各子公司的系列酒销售部门，各司一职，导致销售策略混乱；专业性营销组织不健全，导致不能制定和实施有效的营销战略；公关、广告、促销、打假等无统筹规划，销售费用多头开支。

为此，进行了营销系统再造，成立具有独立法人资格的汾酒销售有限公司，完善和强化国际贸易公司，由两个公司分别负责国内、国际市场营销工作。

销售公司负责汾酒系列、竹叶青系列、杏花村系列的国内销售及集团公司其它系列产品的销售管理；国际贸易公司在调整业务结构的基础上，负责集团酒类产品国外市场的拓展、开发及多元化国际贸易。

销售部门运用市场规则和手段，拓展市场份额，并能够从产品研发、市场投人、渠道管理等方面保证晶牌运行的一致和到位：

   2．广泛建立营销网络

   在全国各地广泛设立集团公司下属的营销处、分公司、办事处，构建起点连线、线连片的独立营销网络。

重点市场设分公司，商场、超市和酒店等终端市场，承担推广新品、服务终端、辐射周边、渠道监管的任务。

自主网络的建设，变单纯依靠经销商为依靠经销商与自己做终端相结合，不仅有利于集团对不同产品进入不同销售渠道的规范运作，同时加大了集团对市场的控制能力。

目前汾酒集团已在全国各地设立了18个营销处，重点市场内蒙、深圳等地设立分公司，年销售额已达8亿元。

国际贸易公司针对欧美、日、东南亚、港澳台市场，设有8个贸易部，自主经营酒类、冶金、焦煤等产品。

年出口创汇一直保持在4000万美元左右，销售额近4亿元。

通过建立广泛的营销网络，为品牌扩大市场占有提供了扎实的通道和控制基础。

   3．建立科学的市场管理机制

   建立销售公司的同时，对销售管理机制进行重新设计，对业务人员实行业绩考核、营销费用考核，从价值导向上推动产品结构调整。

基于消费品销售的特点与集团实际，强化市场销售业绩的管理和控制。

一是通过营销系统网上传递、账务手续网上核对，加强业务单据和货款的管理；二是通过电话日报和销售日记，加强对各地营销处的业务量的管理；三是通过建立业务员与销售公司、营销中心、集团高层畅通的信息沟通渠道，及时反馈和处理市场的信息，提高对市场的反应速度。

   （六）加强品牌管理，为提升品牌竞争力提供资源保障

   1．强化品牌管理

   集团公司以前没有统一的品牌管理机构，只有设在下属子公司的一个商标头组织新品牌的调研、概念测试、包装设计、推广策划，与销售公司一道搞好市场推广，同时进行产品包装改进工作。

 　品牌管理部制定了《集团公司商标管理办法》及对分、子公司的《商标管理考核细则》，每月一检查、每季一考核，使集团的各类商标使用、管理和运作处于有序状态。

注重做好商标的日常管理，及时设计、注册、续展，包括相似名称注册、域名注册、行业注册、副品牌注册、包装风格注册、形象注册及其它图形注册等。

由专人负责对每期《商标公告》中与汾酒集团商标相似、相近的商标及时有效提出异议。

到目前为止，汾酒集团共注册商标110余个，提出商标异议30余个，积极维护品牌的知识产权。

   制定了《工商联合开发品牌管理办法》，对开发品牌的资质、信誉、规模、技术、质量、包装、售后服务等各个方面进行了规定，砍掉了近百种不符合规定的品牌，取消了数十个合作企业的产品开发资格，有效地规范了品牌开发行为，维护了品牌形象。

   加大打假力度，对消费者负责。

针对市场上不断出现假冒“杏花村’’汾酒、竹叶青等产品，汾酒集团专门成立了打假办公室，依靠工商、检察等执法部门，积极打击假冒商标的行为。

建立集团本身的特情系统，制订打假举报奖励制度，有力地打击了制假行为，保护了“杏花村”汾酒、竹叶青等品牌的合法权益，净化了市场环境。

仅2003年查处经销汾酒系列产品的商家1298家，查获假冒产品5000余箱，总价值近百万元。

   2．有效开展品牌经营

   汾酒集团遵循资源共享、优势互补、强强联合、互惠互利、双赢发展的原则，以品牌为核心，以无形资产和商誉折价入股为主要投资形式，通过注入技术、管理、文化，实现品牌的低成本扩张。

一是介入啤酒领域。

依托“杏花村’’驰名品牌，以股份制和贴牌生产的形式，与山西山禾酿业有限公司联合组建汾酒集团公司啤酒有限责任公司，新产品——杏花村啤酒上市后，引起社会各界广泛关注，年销量已达3万吨。

二是与各地白酒企业开展不同形式的合作。

与集宁纳尔松酿业有限公司、商丘大富豪酒业有限公司、哈尔滨蓝天酒业有限公司开展品牌合作，合作企业年销量达3万吨。

三是与经销商合作。

共同成立粤晋辉煌工贸公司、郑州有限责任公司，聚合双方优势，发展当地市场。

四是规范工商开发。

精选开发商，逐步淘汰不规范及实力弱的开发商，与实力强劲的经销商建立长期合作机制。

2004年与家乐福合作开发乐福酒，实现了占领大型终端的市场突破。

   3．广告策划及CI系统

   广告是品牌无形资产的投入，是维护品牌、提升品牌竞争力的重要举措之一。

汾酒集团的广告策划由营销中心品牌策划部统一策划，强化对“杏花村”汾酒、竹叶青等驰名品牌宣传，突出汾酒集团形象。

从中央电视台、电台到各级地方电视台，从全国报刊到地方报刊，“杏花村”的商标反复出现。

对重点投入市场利用灯箱、路牌、POP系列媒体扩大知名度，以汾酒专卖店展现自己的特色。

对集团的广告投入、项目、时间、地点、形式、媒体等进行精心策划，报决策机构审定后，由职能机构负责广告的实施、监控和投入产出概算、总结。

   2002年，品牌策划部对集团CI系统进行统一策划，规范和提升了“杏花村”汾酒、竹叶青等品牌的内涵和外延，同时设计和规范了集团生产基地形象，规范了集团视觉识别系统。

经过广泛征求意见，形成了汾酒集团公司员工行为规范，并纳人员工考核奖励范围，统一了识别系统，为品牌的提升由形象到内在的升华奠定了坚实的基础。

   （七）强化采购管理，从源头上保证产品质量

   针对物流管理中存在的多头采购、价格和质量不统一、消耗计量不清等问题，结合先进的物流管理理论，汾酒集团进行了采供、储存、运输一体化管理改革，形成了供、储、运与生产经营协调、平衡、衔接顺畅的格局，从源头上保证品牌质量。

   1．按照20／80原则对采供单位和物资分层管理

   采供单位按性质分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个层次，物资按重要程度和涉及金额分为A、B、C三个层次。

Ⅰ类单位与A类物资由采供中心统一管理；Ⅱ类单位由采供中心派出采供负责人，对A类以外的物资重点规范，独立采购；Ⅲ类单位相对独立，采供中心主要通过计划和预算进行控制。

   实行采供单位和材料分类控制，将控股子公司的优势资源统筹到集团，提高规模效益。

对Ⅰ类单位和A类物资的管理采购权收归采供中心。

在制订考核办法时，专门考核其资产收益率，用资产、收益、收入三大杠杆，理顺了采供流程和职责。

   2。

大宗物资坚持招议标制

   按照《物资采购控制程序》和《物资采购招标、议标程序》以及《采购计划审批程序》、《定点采购审批程序》、《控购商品采购控制程序》、《购销合同评审程序》等程序，汾酒集团对大宗物资的购进坚持招标议标制度。

先由采供中心根据掌握的客户资源邀请投标厂商，并对其供货能力、质量保证体系、商业信誉等方面进行考察，然后由评标小组确定参加投标的单位。

招标过程中，先由各投标单位提供综合报价和供货样品，评委根据综合报价、样品质量、供货能力、存货方式，结合集团公司产品工艺特性等特点，决定中标单位。

   3．全面引入市场竞争机制  

　 在采供环节的具体运作上，对市场供求关系正常、购进量大的物资，按照供应商评定程序、招标议标程序等流程，在集团公司招标议标确定人围供应商后，在人围供应商范围内比质比价最终选定某种材料的供应者，供应商在规定的时间内送货。

采供中心提供竞争平台和仓库，与供应商建立战略联盟，利益共赢，风险共担。

   在集团内部市场化的基础上，引入市场竞争机制。

为了控制质量和数量，重新测定试点车间每一种产品所用材料的定额，重新制订车间材料节约奖的分配制度，对其节约材料由原来按节约额的10％奖励变为30％，既调动了车间节约的积极性，又制约了供应商材料的质量，堵塞了管理漏洞。

   通过采供系统的一系列改革，既发挥子集团公司采购中的规模效应，又调动了子公司的积极性，降低了采供环节的成本，保证了品牌的运行质量。

   （八）建立有效激励约束机制，保证品牌的内涵与形象的统一

   1．改革人才开发机制，为品牌提升提供优秀的人才资源

（1）改革人事制度。

对营销中心、物流中心、科技中心的干部进行公开招聘、竞争上岗。

对营销中心各岗位的工作人员和销售人员也在全公司范围内进行公开招聘，有40余名人才充实到营销岗位工作。

（2）改进劳动制度。

凡涉及到专业性强的人力需求和岗位需求，由用人单位提出，人力管理部门组织用人单位参与公开选聘，提高了员工综合素质，降低了用人风险。

   科技质量中心评酒员、取样员相对缺乏，这两项工作对专业技能要求、专业知识、生活习惯、味觉、嗅觉、视觉器官要求都比较高，经过在全公司范围内招聘，有9名合格者持证上岗。

   （3）坚持多渠道培养人才。

人才是企业发展的动力源，有了人才企业发展才有后劲。

汾酒集团制订了人才培训战略规划，每年投入培训资金近百万元，注重后续教育和在职培训。

   人才资源是品牌存在发展的关键因素。

汾酒集团通过人才开发机制的改革，推进了整体改革的进程，为品牌提升提供了优秀的的人才资源。

   2．深化目标管理制，为提高品牌竞争力打基础

   汾酒集团将下属单位分类，对经营单位以盈利能力作为考核重点，收入、净利润、资本保值增值率作为考核目标，其中净利润指标占到40％以上；生产单位以产量、质量、资产收益率为重点考核指标，其中资产收益率占到40％以上；管理部门主要是以本年度重点推进的工作作为考核目标。

   2003年为了推进以品牌为核心的集团公司管理再造，以中心为单位签订责任书，除了各单位的经营内容和管理项目外，将管理再造的有关内容是否完善、关系是否理顺作为重点内容，每季进行考核。

2004年共有10个单位受到重奖，3个单位干部受到了不奖、警告等相应的惩罚。

   三、以提升品牌竞争力为核心的有效管理实施效果

（一）品牌价值不断提升

   “杏花村”商标荣获中国500家最具价值品牌，居前100位。

企业整体市场份额提高，而且省外市场提高了20％。

现在的“杏花村”品牌已被赋予了更深的内涵，其产业已拓展到啤酒、葡萄酒、饮料、包装、旅游等行业。

（二）企业竞争力不断提高

   2003年实现工业总产值97158万元，比上年增长30．92％；实现销售收入11．8亿元，增长20．59％；实现利税4亿元，增长32．62％；实现净利润5000万元，增长986．30％；应收账款减少991万元。

在物价大幅上涨的情况下，可比材料成本节约300余万元。

总资产利润率2004年上半年达到5．9％，同比增长3．93倍。

过去70—80％亏损的子公司全部扭亏。

   （三）社会效益显著提高

   通过大力开展企业合作，利用汾酒的晶牌资源扶持了地方企业的发展。

始终坚持纯粮精酿，适中的价格，诚信经营满足了消费者需求。

同时，作为山西省利税大户，对山西地方经济的发展和稳定做出了较大贡献。

   （成果创造人：

郭双威、阚秉华、刘 力、席金龙、韩建书、杜小威、杨建峰、武世杰、杨 波）