创业设计大赛资料doc 11页.docx

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创业设计大赛资料（doc11页）

创业计划书之内容

 一本创业计划书主要有三大部份。

第一就是事业本体的部分，就是事业的主要内容。

计划完本体的部分后，再来就是财务相关的数据，比如说预测会有多少的营业额，成本如何、利润如何，为此未来还需要多少的资金周转等等。

第三：

补充文件。

比如说有没有专利证明、有没有专业的执照或证书，或者是意向书、推荐函。

   通常一本计划书这样写下来有一百多页，所以在前面需要写份摘要，摘要只要一页就好。

接下来是创业计划书的章节，分成十大章。

   第一章：

事业描述，就是的事业到底是什么。

必须描述所要进入的是什么行业？

是买卖业、制造业还是服务业？

卖什么产品？

还是提供什么服务？

谁是主要的客户？

还有进入产业目前的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段？

再来要进入事业的状况是新创的？

还是加入或承接既有的？

那么是要用独资的方式呢还是合伙或公司的型态？

为何能获利、成长？

打算何时开业？

要不要配合节庆？

营业时间有多长？

是否有季节性？

   第二章：

产品/服务。

的产品和服务到底是什么，或者是两者都有。

有什么特色？

的产品之特色能带给客户什么利益？

还有的东西跟竞争者有什么差异？

如果的产品或服务是创新、独特的，如何使人想买？

还有如果的产品服务并不特别，为什么别人要买？

   第三章：

市场。

就是的东西要卖给谁，先界定目标市场在哪里，就像刚刚提的：

客户是几岁到几岁的年龄层？

是在既有的市场去服务既有的客户呢？

还是在既有市场去开发新客户呢？

还是在新市场去服务既有客户？

或是在新市场去开发新客户？

不同的市场、不同的客户都有不同的营销方式。

什么叫市场营销？

就是要先找到的客户是谁，找出客户后想办法，让客户从口袋把钱拿出来买的东西。

销售时要知道真正的客户在哪里？

产品对客户有什么样的利益？

要用哪种营销方式？

通路是直销还是要找经销商？

还有怎样去定位、上市、促销，这些都跟市场规模多大、想要有的市场占有率和每年成长的潜力有关。

当市场成长时，市场占率会上升或下降？

市场是否竞争激烈？

若不是，为何？

再来怎么定价，预算要怎么做？

要采取什么样的策略？

等等。

   第四章：

地点。

一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要，要不然为什么麦当劳要开在街口转角。

通常一个不好的地点绝对会让关门大吉，好的地点会让利润多一点。

   第五章：

竞争。

在下列三种时候要做竞争分析，留意跟竞争者的关系。

1.当要创业或要进入一个新市场时，当然要先做竞争分析。

2.竞争有时是来自直接的竞争者，有时是来自其它的行业，所以当一个新竞争者进入在经营的市场时要做竞争分析。

3.随时随地做竞争分析，这样最好最省力，可以从这五个方向去想：

谁是最接近的五大竞争者？

他们的业务如何？

他们与业务相似的程度？

从他们那里学到什么？

如何做得比他们好？

   第六章：

管理。

要建立自己的管理专业及相关背景，清楚自己的弱势，创业团队之间如何互补？

创业团队之间的强弱势，彼此间职务及责任如何分工？

职责是否界定明确？

除了团队本身是否有其它资源可分配和取得？

中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，目前还没有明确的解决之道。

另外，20%是因为公司内部专业不均衡，这要加强自己的专业。

还有18%是缺乏管理经验，要找互补性的事业伙伴来弥补。

另外还有9%是没有相关产业的经验、3%是经营者掉以轻心、2%被人家诈欺背信，最后1%是来自天然或人为的灾难。

中小企业其它2%的失败就不是以上的因素。

   第七章：

人事。

要考虑现在、半年内、未来三年内之人事需求是什么？

还需要引进哪些专业技术？

有专业技术的人在那里？

可否引入？

是需要全职还是非全职的人力？

薪水是算月薪或时薪？

所提供之福利有那些？

是不是有加班费？

有没有排教育训练？

这些人事成本会是多少？

   第八章：

财务需求与运用。

筹资/融资款项要如何运用呢？

是要拿来营运周转？

还是添购设备、备料进货或是技术开发…？

要何时动用？

还有供货商、规格、品牌、价格、数量、运费、税金…等需求如何计算？

筹融资款对专业的获利有何贡献？

未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表预估了吗？

第1年报表要以每月为基础，第2、3年则以每年为基础。

   第九章：

风险。

经营企业一定会有风险，平时就要注意。

风险不是说有人竞争就是风险，风险可能是：

当初选的地点旁有捷运，可是后来捷运不经过。

还有进出口会有汇兑的风险、餐厅有火灾的风险。

另外还要注意当风险来时如何应对？

   第十章：

成长与发展。

在创业计划书中要想：

下一步要怎么样，三年后要怎么样，五年以后要怎么样，这个计划是要能永续经营的，所以在规划时要能够做到深耕化、多元化和全球化。

校园垃圾背后的巨大商校机

　　在西安工程大学，每逢周三、周五下午，就会有一支特殊的“破烂王”队伍，造访每一间宿舍和办公室，回收瓶瓶罐罐、废纸旧报。

说他们特殊，不仅因为他们的身份是该校环保社团“绿色方舟”的成员，更因为他们是大学生自己创办的“垃圾回收公司”——绿光实业发展有限责任公司的员工。

　　“绿光”在西安的高校中已小有名气。

这家成立于2005年11月的股份合作制公司，从17名管理人员到110名基层员工，都是清一色的在校大学生。

　　垃圾换来18.5元“首桶金”

　　大学生怎么会打起“破烂”的主意？

这还得从2000年10月成立的环保社团“绿色方舟”说起。

成立之初的“绿色方舟”主要是在校内组织举办一些公益性的环保活动，慢慢地，“因为缺钱，社团活动规模常常受到限制，有时甚至很长时间办不起活动”。

　　2003年，当时的协会主席郭可义赴北京参加全国高校环保社团的一次交流会议。

会上，北京林业大学实施的“Recycle（回收）”行动计划令他眼前一亮：

学校里每天产生的垃圾数量相当可观，不是可以用来换资金吗？

就这样，“Recycle”行动计划被引入西安工程科技学院（西安工程大学前身），从“绿色方舟”百余名成员中抽出30多人组成一支“Recycle”行动小分队，主要任务就是在每个周末，定期深入学生宿舍收垃圾。

　　第一次进宿舍回收垃圾却招致嗤之以鼻的情景，“绿色方舟”的成员仍记忆犹新。

各方的“冷眼”让一些成员打起了“退堂鼓”。

但经过郭可义的多方协调，终于，整整一个忙碌的下午过后，“绿色方舟”靠“垃圾”赚到了第一桶金——18.5元。

　　巨大市场催生垃圾回收公司

　　干着干着，“绿色方舟”有了新发现：

谁都瞧不上眼的垃圾，背后竟蕴藏着一个大市场。

　　其间，郭可义回了趟山东菏泽的农村老家，发现村里外出捡垃圾的乡亲家家盖起了小洋楼。

小郭寻思，这两年国家支持循环经济，“绿色方舟”的废品资源优势得天独厚，如果能进行公司化运作，利润绝对可观。

回到西安，郭可义兴冲冲地找到本校艺术工程学院2003级环艺专业的学弟田琨，两人一拍即合。

　　面对西安高校的一次调查发现，西安在校大学生人数超过60万人，这么多人每天产生的“垃圾”，无疑都是公司业务的潜在来源。

2005年11月20日，绿光实业发展有限责任公司在西安工程大学以社团的形式正式注册成立。

　　住一次次“破烂儿”商机

　　“公司成立之初，单靠简单地‘买进卖出'利润十分微薄”，公司总经理田琨告诉记者，他们逐步将目光转向了废旧物品的再加工上。

　　2005年6月，又是毕业生离校时间，服装与艺术学院2003级的王丹注意到，毕业生4年积攒下的电子辞典、旧书、CD、电器、被褥等物品大部分没法带走，只能摆地摊贱卖，来不及卖掉的就当垃圾扔掉，而这些东西恰恰是很多低年级学生需要的。

　　在王丹的建议下，公司开通了二手市场业务，卖家可以直接将东西卖给公司，也可以寄存在公司申请代卖，若到期仍未卖出或达不到预期价格，交点管理费还可以取回。

　　通过不断地摸索，“绿光”建立起一整套规范的垃圾回收、处理、变卖管理系统。

仅半年时间，公司主营业务月收入最高已达到5000余元。

　　目前，“绿光”正筹划走出校园，先将市场扩展到临近4所高校，继而覆盖西安市各大高校，争取早日攻下西北高校地区市场。

资　产　负　债　表

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会企01表

编制单位：

　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　　月　　　　　　　　　　　　　　单位：

元

资　　　产

行次

年初数

期末数

负债和所有者权益

（或股东权益）

行次

年初数

期末数

流动资产：

流动负债：

　货币资金

1

　短期借款

68

　短期投资

2

　应付票据

69

　应收票据

3

　应付账款

70

　应收股利

4

　预收账款

71

　应收利息

5

　应付工资

72

　应收账款

6

　应付福利费

73

　其他应收款

7

　应付股利

74

　预付账款

8

　应交税金

75

　应收补贴款

9

　其他应付款

80

　存货

10

　其他应付款

81

　待摊费用

11

　预提费用

82

　一年内到期的长期债权投资

21

　预计负债

83

　其他流动资产

24

　一年内到期的长期负债

86

　流动资产合计

31

　其他流动负债

90

长期投资：

　长期股权投资

32

　流动负债合计

100

　长期债权投资

34

长期负债：

　长期投资合计

38

　长期借款

101

固定资产：

　应付债券

102

　固定资产原价

39

　长期应付款

103

　　减：

累计折旧

40

　专项应付款

106

　固定资产净值

41

　其他长期负债

108

　　减：

固定资产减值准备

42

　长期负债合计

110

　固定资产净额

43

递延税项：

　工程物资

44

　递延税款贷项

111

　在建工程

45

　负债合计

114

　固定资产清理

46

　固定资产合计

50

所有者权益（或股东权益）：

无形资产及其他资产：

　实收资本（或股本）

115

　无形资产

51

　　减：

已归还投资

116

　长期待摊费用

52

　实收资本（或股本）净额

117

　其他长期资产

53

　资本公积

118

　无形资产及其他资产合计

60

　盈余公积

119

　　其中：

法定公益金

120

递延税项：

　未分配利润

121

　递延税款借项

61

所有者权益（或股东权益）合计

122

　资产总计

67

负债和所有者权益（或股东权益）总计

135

企业负责人：

　　　　　　　　　主管会计：

　　　　　　制表：

　　　　　　报出日期：

　　年月　日

by嘉样华朱

这个题目不是随便起的，也不是拿出来唬人的。

想这个题目的时候，我想起了周华健和成龙唯一的一部对手戏（应该是吧...）《玻璃樽》里的成龙，自称是垃圾大王，做回收废品的生意，确实成就了一个帝国。

这也许只是个虚构的戏剧人物，再来看一个活在现实中的。

去年胡润百富榜排名第一，张茵。

废纸回收成就了一个女首富。

有谁会认为收废品是一个好项目呢。

也许，说到这里，大家都明白我这个主题的意思了吧。

然而好项目本身就是个问题，什么才是个好项目呢？

我认为，要满足以下几个条件：

1，所处行业处于发展期：

这是从大环境来说的，如果你选择的行业正在不断的衰退，除非你的项目有什么新的突破，比如开辟了所谓的蓝海，不然，生存都是个问题，更何谈发展呢；

2，市场前景广阔：

其实这个和上一条整体行业也有点关系。

但对于一个项目，或者企业特别是初创型企业来说，一个很小的市场就能养活他了。

就算是千分之一的市场份额，如果整个市场有1个亿，那10万的收入也是个起点了。

不过中国这么大的市场，早准方向的话，几个亿的市场规模是不成问题的；

3，项目的突破口难度低：

这还有一个浅层含义是核心竞争力。

但是是排除人的因素，单纯从项目的角度考虑的。

就是这个项目怎么去实行才能保证占领市场，需要些什么条件，这些条件实现的难易程度。

如果这些条件容易满足的话，发展就会很快，项目就能顺利启动；

4，良好的低竞争环境：

这一条很明显和第三条有冲突，启动门槛低的行业很容易被蜂拥的人群所填满，就像2000年的互联网。

要实现这个，就只有一条，你的想法足够新，而且动手比别人早。

目前，我就想到这几条。

从这几个角度来说，废品回收是个很好的项目。

首先，废品回收属于什么行业，环保！

绿色产业，这是国家最近几年一直在大力倡导的，而且也是人们不断提高认识的一个产业。

市场前景自不必说了，每年产生的数以万吨的生活垃圾，工业垃圾，都是极大的资源浪费。

如果真正能有效回收利用的话，几个亿算什么呢，单是从社会公益的角度来想，目前没有哪个企业能达到这个社会高度。

然而这么好的项目为什么只造就了一个张茵，而不是向互联网产业的“网易”，“新浪”，“搜狐”呢。

其中当然又不同行业的不同背景。

但是，我觉得最主要的问题是，关键是看人，创业者。

现在许多人都想着，找个好项目，就能赚钱。

其实项目的好坏，特别是对于信息产业来说，市场瞬息万变，一种模式不可能一本万利的，特别是小企业，应当随时做好调整的准备。

而计划的执行者有没有跟上市场的能力呢？

一个好的目标是必要的，但是通向目标的曲折的道路，有几个人能走完呢？

这个能走完的人才是必须的。

张茵，我很敬佩，确实是个低调而有毅力的女强人。

我作为一个新生代的青年，接触更多的是信息化的东西，对传统产业几乎没什么接触，但是我也会很关注。

因为，信息网络本身就是为社会化的产物，他最终是为整个社会服务的。

传统产业也不例外。

这就是为什

么现在B2B越来越热的原因。

踏踏实实的活在这个社会中，不断的用眼睛去观察，总会发现机会的，哪怕是“垃圾”，也是有价值的。

一万元起家垃圾让她拥有千万财富

这两天，成孝梅正在改印自己的名片，因为她刚刚以100万元注册了一家新的公司，身份要从“航成再生资源回收服务社社长”换成“航成废品物资有限公司法人代表、董事长”。

　　这个变化对于成孝梅来说，不仅意味着头衔的变化，更重要的是她已经不再是一个下岗女工了，她已经可以不靠政府的优惠政策，和市场上任何一个公司一样去抢夺市场，去开展投资活动，去实现自己的梦想：

创一个从垃圾回收→垃圾分拣→垃圾再利用加工→产品分销一条龙的综合性再生资源回收企业。

　　这些靠什么？

全靠了垃圾，是垃圾让她拥有如今的千万财富。

　　在4年前，凭着家里1万块的积蓄，成孝梅干起了收垃圾的活。

不仅朋友不支持，老公都不支持：

多丢脸面呀！

受这些影响，甚至成孝梅自己也觉得层次低。

但既然决定了，还是做吧。

可真正做的时候，成孝梅又发现了难题：

除了这1万块钱，什么也没有。

捡生活垃圾她又拉不下脸面，关于生活垃圾之外的废品怎么回收、什么赚钱、什么价格、卖给谁一概不知。

于是，她到专门做废品回收的福利工厂蹲点——给回收站提供自己免费的劳动，一个点蹲一个星期，蹲了三四个点后，成孝梅总结出废弃书报是最赚钱的。

　　找到废书报这个赚钱的点，成孝梅就上路了。

虽然对垃圾回收流程不熟悉，但经过四五个月的摸索，成孝梅就可以“直买直卖”，一条垃圾变财富的宽畅大道就开始铺开了。

　　4年过去了，看看成孝梅由垃圾而来的财富：

以100万注册了一个公司，有占地10亩全翻新彩钢板搭建的堆放垃圾的厂房，占地20亩的深加工厂房，添置了压块机、塑料粉碎机、可乐瓶粉碎机、铁皮压块加工设备。

正在添置相当3个车队运输力的由5吨、3吨、1吨货卡组成的成孝梅自己的车队。

固定客户则包括工厂、企业、学校、机关100多家，承包的社区生活垃圾范围包括龙柏新村、梅陇镇、古美街道、航华新村等，而外滩、莘庄、七堡、虹桥机场等地也都有她的触角。

　　看来，哪里有垃圾，哪里有成孝梅，哪里就有成孝梅的财富。

　　4年来，成孝梅就是利用人们看不起的所谓垃圾积淀了上千万的资产。

这些垃圾包括生活垃圾和工矿企业的工业垃圾，我们来算算她的财富来源帐。

　　成孝梅眼中主要垃圾财富：

纸板、废金属、酒瓶、塑料。

　　每天回收量：

　　纸板：

9吨至10吨

　　废金属：

5吨至7吨

　　酒瓶：

载重5吨货车1车

　　塑料：

3吨至4吨货车1车

　　成孝梅眼中人们丢弃的最有价值垃圾：

废金属。

其中尤以有色金属，如铜、铝、铁等，黑色金属为最。

参赛要求

1.大赛以团队形式报名参赛。

团队参赛者可自行组成优势互补、专业配备科学、人员结构合理的小组进行参赛，团队参赛的人数为3至5人。

2.凡大学在校生均可参赛,参赛选手可免费获得价值1300元的SIYB（创办和改善你的企业）专业创业培训（课程资料费自理）。

3.参赛队的创业设计计划书应该是针对有较好的市场前景和发展潜力、见效快、风险小、有收益的的创业项目为宜。

4.创业项目必须遵守国家法律法规、相关政策和环保要求。

竞争分析模型

   一、整体竞争态势分析

   竞争态势是指市场上各厂商所占市场的份额情况，市场上各厂商占有的市场份额越均匀，表示竞争阶段越低，市场尚处于自由竞争的阶段；而如果市场上几家大厂商瓜分了大部分市场份额，就表明竞争已经进入了寡头竞争的阶段。

   进行竞争态势分析可以借用洛伦兹曲线作为研究工具

   通过绘制这样的曲线，可以很直观的反应出市场的竞争状况。

   二、企业竞争分析方法

     1、核心竞争力分析模型

     2、波士顿矩阵分析模型

     3、优势与劣势（SWOT）分析模型

     4、成功关键因素（KSF，KeySuccessfulFactors）分析模型

   三、企业在市场中所处的态势分析

   通过对市场机会和企业市场占有率的相关分析，可以获得对手企业市场态势的认识。

高问题项目市场增长率很高，但企业目前还没有赢得这一市场。

需要重点分析存在的问题，以便在市场中获得一席之地低    

   市场增长率明星项目在高速增长的市场上所有的高占有率项目，能够为企业创造大量利润，同时为企业提供良好的发展机会高

   不景气项目市场增长率较低，企业在该市场中的占有率也较低，对于企业而言，该市场没有利润可言低   

   市场占有率财源项目市场增长率低，但企业拥有该市场较高的占有率，能够为企业创造较为丰厚的利润，但发展潜力不大

 三维分析法

为了促进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，以引起同行业者的兴趣和讨论。

如图4所示。

行业的竞争结构与竞争力分析

 竞争分析

在现今充满变数与挑战的商业环境中，创业者必须对所面临的竞争有深刻的认识。

以下的问题将有所帮助：

∙谁是你最直接的5个竞争者？

∙谁是你的间接竞争者？

∙他们的经营状况如何？

增长，稳定还是衰退？

∙从他们的营运和广告中，你学到了什么？

∙他们的优势和劣势分别是什么？

∙你的产品或者服务与他们的有何不同？

首先为每一个竞争者单独建立档案，收集他们的广告、宣传资料和定价策略。

定期回顾这些档案，总结他们投入广告、赞助促销以及提供折扣的频率，并学习其中所使用的材料和销售策略。

竞争分析主要包括以下内容：

∙竞争者名称：

不仅指现有的竞争者，明年可能进入市场的竞争者也需要列出。

∙每个竞争者的产品概要：

包括产地，质量，广告，员工，分销模式，促销策略，客户服务等。

∙竞争者的优势与劣势：

从顾客的角度列出优劣势，并描述你将如何将竞争者的劣势转为自己的优势，以及如何应对对方的优势。

∙竞争者的战略与目标：

这些信息可能在年报中很容易的找到，但也可能需要从不同的信息来源进行分析得出。

∙市场机会：

市场是否不断扩大并有足够的客源来满足所有的竞争者

收集竞争者信息的方法：

∙互联网：

互联网是收集各类信息的强大工具。

∙亲身拜访：

如果可能的话，拜访竞争者的公司，观察雇员如何与客人互动，场所看起来怎样，产品如何摆放和标价的。

∙与顾客交谈：

你的销售人员会定期拜访现有的和潜在的客户，竞争者也是一样。

了解客户眼中的竞争者。

∙对方的广告：

分析对方广告，分析其目标受众、市场定位、产品特征、优惠措施和价格等。

∙演讲、展示：

参加竞争对手的展示演讲等。

∙交易会展示：

从前在客户的角度观察对方的展示，他们如何描述自己的公司？

从对方参加的交易会或者行业会议分析其目标市场和市场战略

∙书面资源：

使用商业出版物、市场营销出版物、当地报纸商业杂志、行业协会刊物、行业调查研究以及公共图书馆的电脑数据库。

竞争者分析怎么写啊？

问学市场营销的朋友！

主要体现在以下内容：

一、竞争对手分析的框架

面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。

将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。

这里介绍三种竞争对手分析的框架。

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。

既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。

下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。

只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。

并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。

内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。

标杆管理（Benchmarking），也叫做基准管理或参照管理。

这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。

标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。

通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。

中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。

这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。

挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。

挪威国家石油