全路货改会发言长稿长的.docx
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全路货改会发言长稿长的
全路货运改革工作会座谈素材
(2013年5月21日)
尊敬的各位领导:
“4.12”全路电视电话会以来,我局迅速贯彻落实总公司党组的部署和公司领导的讲话精神,在抓好芦山地震抗震救灾工作的时候,积极推进货运组织改革。
重点做了两方面工作:
一、迅速统一思想行动,坚决抓好贯彻落实
首先,深刻认识改革意义重大,迅速统一思想行动。
我们利用班子学习会、专题研讨会等形式,认真学习领会总公司领导的系列讲话精神和总公司相关文电、宣传提纲,班子成员率先统一思想,充分认识货运改革不仅是我们适应经济社会发展的重大需求,同时也是铁路改革进一步深化的需求;改革不仅是广大人民群众的期盼,同时也是路局收益增加、广大职工收入增加的期盼,引导全局迅速把思想行动统一到总公司党组的部署要求上来,以壮士断腕的勇气抓好推进。
尤其引导干部职工充分认识我局经济辐射区内川黔渝“两省一市”经济增速迅猛,全局货运、物流发展前景广阔,而且我局作为全路唯一一个限装局,既面临运力不足的挑战,也面临难得的市场机遇,自觉把推进货运组织改革作为推动全局科学发展的重大机遇,以积极主动的态度抓好落实。
其次,深刻认识改革责任重大,理清改革目标思路。
我们充分认识货运组织改革是事关铁路改革道路的基石,是铁路改革向更深层次推进最关键的一步,责任极其重大。
我们根据总公司改革方案,在4月20日前制定了全局货运改革方案。
一是明确了改革的目标。
即坚持以市场份额提高、效率效益提高、运力资源利用率提高“三个提高”为目标,迅速扭转市场份额下降的趋势,提升运输效率和经营效益,发挥货运资源整合的优势,形成闯市场的最大合力。
二是明确了改革的总体思路。
即坚持以“实货”运输为核心,围绕实货订单改革运输计划编制方式,以日计划对接“实货”运输需求,做到有货就装、随到随装;坚持以方便快捷、简单实用为关键,按照“前店后厂”模式,简化办理流程和网上受理程序,推行“一口价、一窗办、一单收”,最大化方便货主;努力在办理方式、运输组织、物流服务、价格机制、营销绩效等方面取得突破,实现办理简单便捷、运输高效顺畅、服务全程到位、价格灵活快变、营销绩效明显,近期实现白货上量,远期实现市场份额提升;努力推动铁路运输向现代物流转型发展,实现铁路货运由“站到站”向“门到门”全程物流转型,满足现代物流需求。
二、积极推进货运改革,全面做好各项工作
对内部而言,主要做了三方面工作:
首先,全面整合货运职能机构,加快货运物流部门的转型。
我们分别在路局、站段成立了货运组织改革领导小组,建立零报告制度进行日盯日控,全局迅速形成了上下一心、争分夺秒抓推进的工作态势。
我们坚持以“货运物流全程拉通,货运管理统一规范,货运服务分级成网”为重点,全面整合货运职能机构、全面推进整章建制和人员培训,保证货运组织改革顺利实施。
1.立足“货运物流全程拉通”,调整局段两级货运机构职能。
为确保“门到门”运输链条顺畅,我们以运输站段为主体,对“门到门”运输实行全程拉通管理,解决传统货运业务与物流业务间的衔接问题,调整了相关机构及职能。
一是明确路局货运营销中心职能。
路局对运输、调度、经营开发处等部门的货运职能整合后,在货运处组建“一套机构、两块牌子”的路局货运营销中心,对外作为路局货运营销中心,与中铁集装箱、中铁快运和中铁特货分公司合署办公,开展货运营销工作;对内作为路局货运生产牵头部门,对全局运输计划、货运营销、货运办理、产品开发、物流服务等业务进行统一管理,与调度所按“前店后厂”模式,共同处理运输需求。
二是明确站段营销执行主体职责。
明确车务站段是货运营销和物流管理的主体,将原属物流公司的各站物流经营部和装卸作业部划归站段直接管理,彻底解决了“两张皮”问题,确保“门到门”运输全过程衔接顺畅。
物流企业由局货运营销中心统一管理,向商贸、仓储、加工、包装等物流增值业务转型发展。
目前路局货运营销中心和站段两级营销机构已开始运作。
2.立足“货运管理统一规范”,全面理顺货运营销管理机制。
我们以全局“一盘棋”、整体利益最大化为目标,制定完善相关管理机制,努力实现“六个统一”。
一是业务统一受理。
通过“网络、电话、窗口”等形式,统一受理客户需求。
二是收入统一核算。
积极探索将运输全过程的收费实施“一本帐”管理,将物流收费比照货杂收费纳入路局收入。
三是人员统一管理。
车站对货运人员和物流经营部、装卸部人员实行统一管理、统一调配、统一考核。
四是资产统一配置。
对汽运装卸、仓储货位、专用线设施设备等统一管理,进行合理调配和统筹使用。
五是产品统一开发。
路局货运营销中心根据客户需求统一开发货运产品,相关站段、物流公司按分工抓好执行和组织。
六是业绩统一考核。
研究营销工作指标体系,对站段进行统一考核。
同时,制定了《局改革货运办理方式实施细则》、《实货制运输管理办法》、《“白货”运输管理办法》等配套制度;全面梳理了站段、物流经营部业务流程、作业标准、岗位职责;在总公司相关部门的指导下,逐步修订完善人员、清算、考核、财务等制度办法,形成自上而下、清晰顺畅的管理体系,保证货运组织改革扎实有序推进。
3.立足“货运服务分级成网”,构建局、段、站三级营销服务网络。
我们进一步明确和完善全局营销组织网络,以总公司宣传提纲、路局规章制度、应知应会业务为重点,切实加强货运干部职工的学习培训。
一是路局设立专职客服经理和营销人员。
负责订单集中处理,强化对路局大客户、重点客户的营销服务工作,加强跨局、跨区域的业务沟通协调。
5月2日至3日,我们对站段、物流公司主管领导、客服经理共计138人进行了专门培训。
二是站段设置区域客服经理、区段客服经理。
负责区域内营销宣传、市场调研、产品开发和物流业务拓展。
自5月5日以来,对站段、物流公司、分公司以及276个营业点的客服代表,采取了集中培训、全员考试、定期抽查等方式,使其熟知货运办理业务和新的作业流程,达到有问必答的熟练程度。
三是车站由货运、物流人员担任客服代表。
负责业务受理咨询,宣传销售铁路物流产品,对大型企业、专用线,进站驻厂上门服务,协助开展物流增值服务。
5月5日,1574名站段、物流公司的客服经理、车站的客服代表全部到位。
5月6日,三级营销服务网络建设基本完成,启动货运组织改革各项准备全面到位。
其次,立足当前白货上量,迅速改变货运组织方式。
认真落实盛总经理“要以最快的速度收货”的要求,全面推进“前店后厂”的货运组织模式,下功夫实现货运办理便捷化,改变货运组织方式推动白货迅速上量。
1.围绕“快收货”,改进“前店”货运办理方式,真正体现简单、方便。
一是丰富办理方式。
大力简化“网络、电话、窗口”三大方式办理流程,网上办理推行“我要发货”“一键式”操作;12306电话快捷受理推行“一对一”跟踪服务;率先在贵阳大型物流园区和传化大型物流交易中心设立物流代办点和无轨站办理窗口,使客户能以最方便的方式办理业务。
二是简化办理流程。
大力推行“一窗办、一口价,一单收”,让货主不再参与报计划、请求车、承认车等铁路“后厂”的中间环节,带给货主更加方便快捷的体验和感受。
5月10日已完成车站货运窗口、物流经营部的全面整合,全面推行便捷服务。
三是加大营销力度。
加大网络、电话等受理方式的营销力度,努力让社会了解铁路货运改革后的便捷,全方位吸引货源。
自4月20日以来截至5月15日,累计受理网络、电话订单113单,其中有4单是卷钢、磷酸等整车运输的长期订单,预计每月可增货源4.7万吨,全年可增加运输收入9408万元和物流收入1628万元。
同时,今年全局跨局普快货物班列、管内快运班列(“千列”)分别环比增长77列、473列,增收1.14亿元。
2.围绕“实货制”,优化“后厂”运输组织流程,真正体现高效、快捷。
坚持以实货需求为订单进行生产组织。
一是围绕货源实施分类组织。
对于大宗稳定物资,按照签订的年度或阶段运输协议,纳入运输计划和直达班列方案;对于高附加值“白货”,公布快运班列公布时刻表和一口价价目表,以排队订舱方式兑现装车计划,同时,坚持小宗快捷货物“随到随办、敞开受理、上门收货”,全方位满足运输需求。
二是围绕货流编制运输计划。
根据“实货”运输需求,增加旬计划,建立了由年、月、旬、日计划共同构成的运输生产计划体系。
未纳入旬计划的需求在日计划中安排随到随装。
货运调度与货运营销中心合署办公,以实货需求为订单组织生产,每天11时、16时两次对接订单需求,按客户订单安排调整日班计划。
三是围绕计划强化运力保障。
运输、调度和设备管理部门,从运力调配、正点率保证、设备保障等方面,共同保障运输高效,全面提升产品快捷性,严格兑现运到期限。
同时,建立运力分析保障机制,对“白货”装车进行逐日逐车跟踪分析,对落空车逐一分析、严格考核,确保最大限度兑现装车计划。
四是围绕“两局一线”全力拓展运能。
按照总公司“两局一线”的战略部署,结合我局到达大局的情况,坚持“敞开口子、畅通枢纽、打通通道、用活支线”的思路,全面提高运输精细化组织水平,实施分界口大进大出、枢纽快装快卸,确保管内通畅。
实施“两局一线”以来,全局分界口交接车日均17826车,比实施前增加1301车。
目前全局日均卸车常态保持在10600车以上,4月14日再创11073车的历史新高,为全路装车上量作出了贡献。
其三,着眼长远拓展市场,加快向现代物流的发展。
我们以提高市场竞争能力、促进市场份额不断提高为目标,大力发展全程物流服务,建立跨局物流协调机制,全力拓展“门到门”服务,推动铁路运输向现代物流转型发展。
1.大力推广“门到门”运输业务。
制定《“门到门”接取送达服务实施方案》,建立了全局各站接取送达服务参考报价库,明确“门到门”服务指标体系和服务标准,将接取率、送达率、全程率、服务收入等指标下达给站段、物流公司并进行考核。
采取整合社会车辆、与大型物流企业合作等方式,新增配送车辆257辆。
开发15吨包装箱全程接取送达货运产品,为吸引小件零散高附加值货物,全面开展接取送达业务创造了条件。
目前,已成功竞标华润啤酒集团公司全程物流业务,年增加“门到门”货源6万吨,预计全年增收1100万元。
2.快速推进跨局“一口价”服务。
按照盛总经理“跨局货物运输要复杂问题简单化,要先干起来”的要求,我局与广铁集团先行开展了“一口价”合作试点项目,与兰州、西安、昆明等局开展了跨局全程物流运输合作。
其中,与广铁集团合作,预计增加广州方向卷钢发送5万吨,增加到达的配送货物8.2万吨,分别增收1300万元和274万元。
与南宁局合作,将福泉至防城港公路往返运输的磷酸、硫酸货源拉回铁路运输,预计全年增运量40万吨,在实现运收8000万元的基础上,另增加配送收入300万元。
与昆明局合作,开发白糖集装化运输全程物流产品,预计全年增加配送收入1002万元。
3.积极融入企业“产供销”链条。
加强与中粮、中石化、中石油、中国铁物等骨干企业的战略合作,大力发展煤炭、石化、油品、粮食、钢材“五大经济”。
今年已完成北煤商贸量28.52万吨、经营收入2.06亿元;北粮商贸量20.95万吨、经营收入1.55亿元;北油商贸量2.29万吨、销售收入1.72亿元;钢材贸易44万吨、经营收入17亿元。
着眼推动现代物流发展,提前介入发展第三方、第四方物流,主动融入大型企业的产销供应链条,正探索与重庆传化物流港合作,争取利用对方的网络信息资源优势,打造综合交通物流信息中心,开辟物流企业可持续发展的新路子。
4.规范经营管理提升服务质量。
逐步建立完善“一口价”收费机制,灵活调整物流服务等收费,目的在于降低货主全程物流成本,吸引货源特别是白货回归铁路。
因此,我们要求各单位、各营业点必须规范货运收费,必须做到有货就收,绝不允许物流利润低或收不到钱就不收货,更不允许以货位、仓库等资源变相牟利,人为地提高全程物流成本,降低铁路物流服务竞争力。
坚持以更优质、更诚信的服务回馈社会,切实维护良好形象和信誉。
对外部而言,主要是大力配合三大专业运输公司业务。
一是继续发挥中铁集装箱公司和中铁快运公司的既有优势,和路局属地优势,进一步提高集装箱公司和快运公司的市场份额及效益。
二是与中铁特货公司建立战略
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