集团企业的大行政体系.docx

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集团企业的大行政体系

集团企业的大行政体系

    □北京纳通投资有限公司康绍勇

    现代企业向集团化发展是企业方向之一。

但在发展过程中，企业对于行政后勤部门的机构设置、职能划分却缺乏明确性。

本文旨在与广大同行探讨企业行政部门的职能、机构设置、工作流程，以期对企业行政工作有所裨益。

    一、集团化企业的行政职能

    一般来说，企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外的事务性工作剥离开来，使得企业的管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。

随着企业的逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等等专门机构。

    不断派生的专门机构因为其职能的单一性而显得重要，在企业中的作用更加明显，相形之下，作为“母体”的行政工作就日益显得没落，分出去的全部是相对重要的工作，留下来的纯粹是事务性工作。

因此对许多企业来说，行政工作似乎越来越没有重要性可言，在管理者眼中，行政平日里的工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺但也无关大局。

    这是对企业行政工作的偏见，真正意义上的企业行政全然不是这个样子。

专门的行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、行政部等等虽担负着企业行政管理的组织实施、具体操作，但只是行政管理工作中的一个部分、一个环节，是整个行政管理系统中的一个小系统。

    我们知道，企业需要具备四大功能：

研发、市场、销售，服务。

企业要实现这四个功能必须具备几个保障：

人、财、物、信息。

这些保障主要来自三个部门：

人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最多的。

可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作。

企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。

行政管理体系推动和保证着企业的研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。

    对集团企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小企业。

行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面的业务。

行政工作涉及到企业内部上上下下、左左右右、里里外外的沟通和协调。

行政管理的广度涉及到整个集团的全部运作过程；行政管理的深度又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行政管理的重要是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁；行政管理的敏感是因为它涉及到每个成员的切身利益。

    行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。

企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。

但这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。

    概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能。

其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。

行政管理的实质就是服务。

    首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。

这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。

只有有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人才能把行政工作做得更好，做得上档次。

    再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办的任务。

行政部门在上与下、左与右、里与外的沟通，并在充分沟通的基础上做好协调上实现行政“协调”的职能。

    最后，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄的角色。

行政以服务于企业为最终目，行政部门的工作永远不会成为企业关注的"中心"。

不但不可能，而且不应该。

因为如果一个企业的关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面的工作，影响了企业最终目的的实现，以致于引起大家的关注。

    行政管理的理想境界应该是"润物细无声"，它象一部自动化程度很高的机器，这头原料（任务）进去，那头成品（结果）出来，其中的许许多多曲曲折折，都消化在行政体系之内。

    在“管理”上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好"协调"，在"服务"上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。

    二、集团化行政体系的搭建

    为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙,或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西,结果村村起火，处处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天都忙了些什么。

    行政部门应该有"泰山崩于前而色不变"的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。

为了能达到这种境界，必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的"法治"秩序。

更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。

一旦行政系统的一系列硬件（如办公设施、生活设施）、软件（如规章制度、工作程序）、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。

    一个企业的行政管理体系并不局限于企业的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团化公司比较理想的行政体系是全面构建行政事业部体制。

以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。

它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业的研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。

    事业部下设几个专门的机构以实现其基本职能：

（1）资产管理部：

主要职责是负责集团公司的固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产的管理，实际上它是一个资源整合机构；

（2）采购事务部：

负责集团的战略采购。

集团越大，它的采购越需要专门的机构和专业人员（3）交通安保部：

负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：

负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：

负责行政费用的记帐、支付、分摊；（6）客户服务部：

负责集团公司的客户资料管理、客户维护（7）公共关系部：

负责集团公司的整体对外关系以及法律事务，包括与政府、行业、协会、群众组织的关系维护、信息和情报工作；

    上述部门的紧密协作完全实现集团企业的行政需求，并能够高效率运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。

    三、由小行政到大行政的成长

    集团企业行政体系的构建并不一定要作到大而全，但其基本框架是要自始至终保持的，公司小就采用主管制度，行政部经理下设专职人员负责专项工作，逐步发展了就采用主管制度，在最后向事业部形式转变，从而实现与企业规模相一致的增长速度。

    行政工作以不同的程度渗透到企业的各个部门和分支机构，任何一块的工作都需要各个部门和分支机构的协同作战。

正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作。

    然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作……。

由此在集团企业内众多的分支机构就顺理成章地成立单独的行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。

    这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。

首先是各个部门或分支机构互为“独立王国”，站在自己的立场说话和思考问题，没有大局观念和长远眼光。

这就使整个集团的协调、协作变得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。

    其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情、作风疲塌，得过且过。

    为此，集团企业行政工作的成败就是要实现从“小”到“大”的转变。

如果我们把整个企业视为一个"大系统"的话，企业的各个部门和分支机构就可以视为一个个“小系统”，在众多"大"、"小"系统之间还有若干个"中系统"，一般有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说的集团企业通常都有的"几大块"工作。

但是，无论是用"块块"或"条条"来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。

    "大系统"包含了"中系统"和"小系统"；然而"中系统"却不是包含着"小系统"，而是将其触角深入各个"小系统"之中。

也就是说，"中系统"与"小系统"并不是包含关系，而是交叉关系。

    集团企业的“中系统”我们称之为"大行政"、"大市场"、"大技术"、"大财务"……

    按照这样的思路，在集团管理体制上应该保证公司之间的"分工不分家"。

集团公司的行政、人力资源、技术、市场、财务都应是在总公司的领导下、统揽涉及全公司各部门、各分支机构的"大行政"、"大技术"、"大市场"、"大财务"、的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是"行政方面"的事，都由行政统一领导和出面协调；只要是"市场方面"的事，都由市场部门领导和协调，以此类推；大行政、大市场、大财务等等不管"部门"或“分支机构”，而只管"方面"（即某一方面工作）。

总公司则负责“大行政、大市场、大财务”所代表的"各大块"工作（即几个"中系统"）之间的协调。

    总公司统领着集团这个"大系统"，负责"大系统"中各个"中系统"之间的协调；“大行政”统领着"行政中系统"，负责的是所分管的"中系统"所涉及的各部门和分支机构之间的管理、服务、协调；各分支机构统领着本部这个"小系统"，负责该"小系统"即内部的运行。

这样，行政工作真正得到了成长。

    四、全面提升行政工作的方法与途径

    行政部门工作的效率及成果直接影响企业的职能发挥，一般来说，集团总部的职能包括：

帮助公司增值，保持各子公司人事政策、财务政策、企业文化的一致性，负责战略性的方向与行动。

    企业行政工作水平的提升决定企业转型成败与否，尤其是企业在向由小而大的转变中，行政水准的提升是非常重要的。

    全面提升企业行政工作的方法与途径可以从以下几个方面来认识。

    首先是行政制度建设的问题，制度化在今天好象已经是过时的东西了，更多更新的管理思想是讲求通过“企业文化”、“组织”等来实现，制度管理似乎是陈旧的古董，已鲜有人提，但不争的事实是，制度在企业的管理中确是基石，“没有规矩不成方圆”还是有道理的。

企业在发展中必定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是企业文化的一种载体，承载着企业制度化建设的基础。

因此，集团企业更应注重企业行政制度的建设与加强,通过制度正本清源。

    其次是全面实行工作流程化管理，行政工作总是千头万绪，更多“人治”的色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标的，行政上的许多环节需要靠流程图来实现，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到“分工清晰、责权明确”，使行政的各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量的提升。

    第三是表格化管理在行政工作中的实施，工作流程有了、责任权利明确了，具体的实施就靠表格实现，表格是行政工作中的一个非常好的工具，许多复杂的工作只要用表格完全能说清楚，特别是一些需要有追溯性的工作，通过简单的表格就可以实现。

    最后是提倡“服务&合作”。

这已经不是简单的方法问题了，“服务”实