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预算绩效培训心得体会5篇
预算绩效培训心得体会5篇
绩效预算管理是会计主体全面预算管理的重要组成局部,企业绩效预算是以目的为导向、以工程本钱为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资分配的增加与绩效的进步严密结合的预算系统。
下面是WTT带来的有关预算绩效培训心得体会,。
预算绩效培训心得体会1
一、前期工作的情况
(一)加强管理制度建立
把制度建立作为开展绩效管理的关键环节,制定了《深化预算绩效管理,加快建立‘花钱必问效、无效必问责’机制施行方案》,印发《潍坊市市级预算绩效目的管理暂行方法》和《潍坊市市级预算绩效评价信息公开方法(试行)》,
转发了省财政厅《山东省县级财政支出管理绩效综合评价方案》和《山东省财政厅山东省省级财政工程支出绩效目的管理方法(试行)》,结实树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念,进一步增强支出责任和效率意识,全面加强预算管理,优化资配置,进步财政资金使用绩效和科学精细化管理程度,提升政府执行力和公信力。
(二)全面施行预算工程绩效目的管理
一是加强预算编制绩效管理。
一方面,强化工程绩效目的。
每年对单位申报的预算工程进展全面梳理、加强审核、合理保障,所有工程必须有明细的资金测算,对无详细内容、无明细支出测算的,或支出测算不够细化的工程,一律不予安排。
其中,对50万元以上的预算工程,全部制定绩效目的,由预算单位在申请工程时提报详细绩效信息,包括立项根据、工程内容和目的、施行周期、投入总额、已投入金额、本年度预算目的和金额等,作为工程审核的根据。
另一方面,推进工程支出标准体系建立。
对可量化支出的工程,核定统一支出标准,推进预算编制的精细化,突出其根底支撑作用,扩大“因素法”编审范围,对开展性工程实行一年一梳理、一年一论证审批。
财政部门批复下达预算时,通过标准格式同步下达绩效目的,明确部门单位是预算执行主体,负责实现工程绩效目的。
二是完善工程绩效管理责任。
财政部门批复下达年度预算时,通过标准格式同步下达绩效目的,明确部门单位是预算执行主体,负责实现工程绩效目的。
对未能如期实现绩效目的或绩效评价结果较差的,在每年底通过清理结转结余资金收回局部工程资金,或在编制下年度预算时适当调减工程资金额度。
(三)积极推进工程绩效评价
在加强预算编制环节的根底上,加强预算执行监管和执行结果评价,将财政监视浸透到预算管理的事前、事中、事后各个环节。
一方面,对预算执行结果开展监视审查。
每个预算年度完毕后,由财政监视局牵头,各支出管理科室参加,结合部门单位决算工作,集中时间开展一次预算执行情况监视审查活动。
主要内容是对照年初预算确定的工程绩效信息,重点审查资金是否符合规定支出范围;预算执行进度是否及时、合理;部门单位是否完成年初确定的预算绩效目的等。
另一方面,加强财政支出绩效评价。
在普遍开展单位自我评价根底上,选择一些社会关注度高、涉及面广、金额较大的工程开展再评价,并逐步扩大再评价范围和数量。
财政支出绩效评价、再评价结果反应预算科和相关支出管理科室,促进加强支出管理和下年度预算编审工作。
预算绩效管理工作具有政策性强、专业性强、涉及面广、操作难度大等特点,去年,按照财政部、省财政厅“先易后难、由点及面、稳步推进”的原那么,选取20项社会关注度较高、涉及民生和产业开展的工程或专项资金进展绩效自评价,并对单位自评情况进展复评;选取20年新农合、400所学校标准化建立、社会养老效劳信息化建立、儿童福利院建立、市政道路养护等工程资金,采取先自评后绩效再评价的方法进展绩效考核,资金额度达20.48亿元。
结合市卫生局,对全市局部根本公共卫生效劳机构财政补助资金使用情况及效劳情况进展绩效评价;结合市民政局,对社会养老效劳体系建立省级专项资金进展绩效评价。
今年,我们选取29个工程进展评价,其中22项由单位进展自评,7项组织中介机构进展评价。
从近几年情况看,通过组织专家组进展评价的方式效果还是比拟好的,由财政委托、受权具备一定资质的专业机构作为第三方,由其牵头组织对资金工程开展绩效考核,打出评价分数,形成评价报告,成为编制下年度预算的重要根据,并在行业系统内部进展公告,有力的促进部门单位加强预算绩效管理。
二、存在的问题
总的来看,我市预算绩效管理工作虽然获得了一些成绩,但也存在一些问题需要解决,还有一些缺乏之处需要完善,其中既有面上普遍存在的,也有实际工作中遇到的个性问题。
一是预算绩效管理的范围有待进一步扩大。
一方面,虽然我市绩效评价工作已经开展,但评价工程数量和资金数额占市级工程总量和财政支出比重还不高;另一方面,市虽然对县市区提出明确工作要求,但县市区一直没有本质性进展
二是评价指标体系需要进一步完善。
财政支出评价对象涉及行业多,工程之间差异性大,目前虽然中央已经发布共性指标,但真正能表达工程效果的个性指标,由于设置难度较大,还不能满足目前工作开展需要。
三是人员素质有待进一步进步。
由于预算绩效管理工作开展时间较短,加上缺乏系统的培训,无论是财政部门内部人员还是聘请的社会中介机构人员,对预算绩效管理认识不到位、理解不充分,对预算绩效管理业务不理解、不熟悉,对工作重点把握不到位,由此造成绩效评价工作还未摆脱财务考评或开工验收的影响。
三、方案和建议
(一)逐步扩大绩效管理范围。
在绩效目的管理方面,对于运转保障类工程较多的单位,探究施行单位整体支出绩效目的管理,施行整体支出评价。
在工程绩效评价方面,逐步增加评价工程数量和工程支出数额占比。
(二)加强评价指标体系建立。
一是汇总梳理以前年度制定的指标,将符合当前预算绩效管理要求和行业管理特点的个性指标汇编成库;
二是组织人员搜集整理先进省市制定出台的指标,进一步充实完善个性指标库;
三是建立指标更新机制,将以后年度新制定的指标及时纳入指标库,做到随时更新、完善。
(三)积极运用绩效评价结果。
建立绩效评价结果的反应与整改、鼓励与问责制度,进一步完善绩效评价结果的反应和运用机制,将绩效结果向社会逐步公布,进一步增强单位的责任感和紧迫感。
将评价结果作为安排以后年度预算的重要根据,将一些绩效评价结果不好的工程取消,对执行不力的单位的预算要进展相应削减,实在发挥绩效评价工作的应有作用。
(四)加强培训和指导。
采取集中学习、讲座、专题会议等方式,加大对财政部门和中介机构参与绩效评价的人员培训力度,进一步统一认识,充实业务知识。
建议
借此时机,提3点建议如下,供参考
一是施行全省联动评价,建议省里每年选择局部重点工程,通过市县自评、省级复评的方式,带动市县一级绩效评价工作的开展。
二是省里组织专业力量,加强个性指标建立。
建议省里梳理以往年度各处室制定的指标体系,供各市参照。
三是加强绩效评价结果应用。
目前,上级对绩效评价结果应用的要求比拟笼统,市县落实难度有困难。
建议省里对绩效评价结果应用进一步明确,进步操作性,如明确提出假设绩效结果不合格的,可以按多少比例扣减公用经费。
同时,结合专项转移支付改革,将预算绩效管理作为今后资金分配一个因素,对于工作开展较好的市县,予以适当倾斜。
预算绩效培训心得体会2
一、病症
某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目的,费用控不住,出现了所谓“预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年年编预算”的怪现象。
二、病原
这家公司预算不长进的原因如下:
1.公司原为国有企业,按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/大股东的钱,控制不了本钱费用。
3.战略成空谈,经营方案不与预算挂钩,两者形同生疏;
4.中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏,整个预算管理就是:
制度是满汉全席——都有,编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析^p白纸一张——空白,考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实行改制,但缺乏鼓励机制,基层无才能,中层无动力,高层无定力。
预算出来了,费用报销是第一个月严格执行,第二个能行就行,第三月不行也行。
中层不管预算,预算外费用追加不断;指导忘了预算,有单照签;财务才能有限,认字付款。
结果是:
年底指导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。
三、药方
企业享受国家政策,暂时以高毛利为代价承当高本钱增长。
但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化,势必造成市场竞争加剧、毛利率下降,如本钱增长得不到抑制,跌倒的不仅是公司,而且还有改制后成千小股民。
因此,针对公司预算管理相关病因,开出如下药方:
1.中高层管理人员必须转变观念:
一是思想观念,从国有变民营,需要企业盈利求生存;
二是管理观念,以公司利润为中心,坚决消除部门利益最大化;
三是经营观念,降低本钱,才能盈利;四是用人观念,选聘民营管理人才,激活中高层管理干部;五是考核观念,制定利润考核方法,下放管理权限;六是鼓励观念,责权利对等,奖惩兑现。
2.必须建立公司开展战略体系,以经营方案为其施行护航,以年度预算为其施行保障。
因此开展战略指导经营方案,经营方案严密结合嵌入预算管理。
3.强化年度预算执行个体责任。
根据经营方案将预算指标层层分解到相关单位,“纵向到底、横向到边”,从而落实到内部各部门、各环节和各岗位,由其制定相应的详细施行方案,构建“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序,从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。
5.建立全面预算一把手负责制,并在其下设立一个智囊团,寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经历的预算舵手,打好预算编制根底,建立预算执行的检查、分析^p、考核体系,使公司部门工作保持协同一致、资得到最优配置、资金使用创造最大价值。
6.加强预算编制、控制培训,做到人人懂预算,个个会控制,实现公司利润最大化管理目的。
7.制定实在可行的预算管理制度与预算管理细那么,明确预算调整、追加概念与流程,使全面预算编制全面、合理,强化预算指标的刚性,杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。
但同时也保存局部空间(预算委员会保存机动额度),保障突发事件、重大经营活动预算金额缺乏的预算外费用支出。
8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析^p的预算的表格,降低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司经营方案与预算目的。
9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承当利润指标达成、各部门本钱费用控制责任的控制机制。
对习惯国有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承当。
10.根据实际情况,施行月度滚动预算,根据滚动预算,结合收支两条线管理,以备用金拨付形式控制支出。
同时对收入配比预算单位,可实行预借支备用金,保证正常消费经营进展。
11.设立专职检查、分析^p岗位,发现问题,及时纠正,发挥管理的事中监视作用。
12.围绕预算管理,结合正常考核,并建立负鼓励机制,做到经济责任与行政责任共担。
并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。
13.建立预算决算与审计机制,总结经历,不断优化、更新、推广。
四、感悟
全面预算管理虽然有其局限性,即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响,也无法满足市场营销管理等所需的灵敏性要求。
但它建立了“凡事预那么立,不预那么废”的经营管理理念,将公司开展战略、经营方案贯彻到公司每一个基层细胞,使公司的经理人明确经营目的,工作有方向,同时促进了公司部门管理协同、互相合作。
全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义,那就是加强了公司日常信息化管理,进步了公司企业管理程度。
全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理,需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致,管理协同、资整合耐力持久。
全面预算管理不仅是企业管理层次的提升,也是企业文化建立重要一环,每一个员工参与全面预算的施行,无形中培养企业主人翁精神,把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中,同时也因企业文化与预算管理相辅相承,如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。
预算绩效培训心得体会3
20年即将过去,新的一年就要到来,在这玉兔回宫攀月桂,金龙浴日上云霄的辞旧迎新之际,我把预算合同部一年的工作做一个小结,目的是总结已有经历,以便为以后的工作提供借鉴。
回忆即将过去的一年,在工作中我们本着公平、公正的原那么,严谨、耐心的态度,为实现公司利益最大化,算好每一个根底数据,做好每一份预算,认真对待每一次工程审核,力求做到数据科学、准确,为公司决策保驾护航。
一、今年我部的工作成绩与缺乏:
1、为在建工程提供数据
2022年新春伊始,我公司开发的南馨苑二期工程开工,需要编制钢筋采购采购方案。
我部用了5天的时间,计算了全部7栋楼方米的钢筋用量,为材料采购及时提供了数据。
2、为指导决策提供参考根据
今年11月,我公司在古冶的唐山市古冶区森林公园南大门商业房开发工程
工程即将启动,临时电有两个方案,架空和埋地,我们根据实际情况作出两份预算,为方案选择提供的根据。
3、积极做好预结算和工程审计工作
(1)、研山新村新建工程1#—9#楼的工程审计工作,工程总造
万元;
新村办公楼工程审计,工程造价约为:
153万元
新村转角楼工程审计,总造价约为:
285万元;
(2)、响嘡镇工商、地税、派出所办公楼工程审计,造价约为653万元;
(3)、古冶检察院工程,造价约1500万元,完成和古冶审计局核对工程量的工作,再审核工程部上报的预算;由于过去负责这个工程的预算员的离任,给我们的工作造成一定的困难,我们精诚团结、分工合作确保了审计结算的顺利进展;
(4)、滦县公安局公安、消防、交警三栋办公楼工程,上报审计局的总结算已经编制完成,总造价约8226万元,接下来在保证与甲方工程审核尽早完成的情况下与工程部做好工程量的审核与结算;
(5)、滦河整治工程预算的审核,工程造价约为:
4500万元;
(6)、三冷装修工程,总造价约为2万元,从开工到如今,从方案确实定,到材料的选择,一直是孙总在跟进,到12月25日根本开工。
4、配合公司工作安排,做好投标工作
在日常工作中,为配合公司的工作,在时间紧、任务重的情况下,完成了南馨苑二期、滦县中医院、老城经济适用房、公安局外网、安各庄学校以及山西4S店等工程的投标商务标的编制工作。
在看到工作成绩的同时,也看到我们工作中存在的缺乏,首先是缺少安装专业预算员,使得我们在预算工作中不能得心应手,再有就是人员稍感短缺。
二、展望将来及改良举措
22年注定是不平凡的一年,国际金融危机进一步恶化,国内
房地产业进一步调控,外部环境对我公司的开展比拟严峻,我们要在市场上站稳脚,就必须进步自己的生存才能,就要“开节流”;开就是承揽工程或者是做开发工程,这项工作有市场开发部完成,节流就是控制材料或资金的支出,在这里我只说工程方面的(还有公司管理方面的),首先,我觉得公司就要以营利为目的,就是说“少花钱多办事”,换句话说就是不多花冤枉钱,这就需要工程款的拨付和材料的审批都要科学、严谨,要做到这一点,我觉得以上两项工作就脱离不开预算的审核,在这里我有一点想说一下,有些人认为既然要经过预算的审核就要在开工前先把工程预算作出来,这种想法没有错,但是理想化了,可操作性不高,原因是我们本身人员缺乏,每个人的专业素质也不一样,图纸到位的时间是否充裕,在施工过程中是否有变更等,所以预算审批跟上工程进度就可以了,再就是我部成员的专业都是土建,安装工程对于我们是个薄弱环节,在以后的工作中我们要加强这方面的专业知识的学习,也希望指导适当考虑人员的装备和培训;另外假如有条件,应多参见各种预算软件的培训和学习,进步办公现代化的效率;我们自己更要不断加强专业知识的学习,进步全员业务程度;为明年施工的工程提供更准确的数据,更好的做好本职工作,实现公司利益最大化,争取公司效益上一个新台阶
预算绩效培训心得体会4
为加强集团管理人员对全面预算管理的理解和掌握,不断标准和完善对集团战略预算目的的执行,5月26日集团举办了全面预算管理培训。
本人通过培训,有些心得与大家分享。
全面,杨立国教师说出大家的心声,都认为只有财务才需要预算,但是通过学习,发现其实我们不管做什么事,都是或多或少的在进展预算,只是大家没有引申到详细的事例中。
比方开发中心,投标前要对工程做预算,看看本钱有多少,利润有多少,中标后对企业来说是好是坏。
比方我们在生活中,要对自己的资金进展分配方案,预先想好应该如何管理。
预
【释义】作形容词时有预先、事先的意思,比方预习、预计、预见等。
作动词时,有参与的意思,如干预、参预。
本义:
先看、先听。
引申义:
在先、领先。
转义:
参与。
说明:
预备就是准备在先。
预的精华就在先,我们不管是在工作中或者生活中,都在为以后预先做好一些安排。
比方,工作中,我们要预见事态的.开展方向、开展结果,针对结果,提早做好躲避风险工作,形成管理形式,执行管理制度,最终躲避、降低出现方案外结果。
生活中,我们提早做好生活规划,想到达一个什么样的生活程度,再根据这个目的,制订学习生活方案。
到达结果前,我们通过一些监视手段催促自己完成目的。
算【释义】
①核计数目:
笔算、心算、算账;
②方案、谋划:
打算、盘算;
③推测、预计:
推算、我算着他明天准来;
④总算,表示终于到达目的:
这件事总算是办完了。
⑤成认有效:
说话要算数的。
⑥表示作罢、结束;⑦当做、称得上。
我们预先做方案的同时,要推算好执行过程中可能会出现的问题,最终可能会出现的结果,算出本钱,不管出现哪种方式,都能做好心中有数。
通过一天的培训,对预算有了更深化的理解,对预算工作也有了更明确的方向。
预算绩效培训心得体会5
通过参加培训,受益匪浅,使我对预算的意义有了更深的理解。
我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析^p的周期循环。
预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资协助企业实现战略目的,监控整体战略目的的施行进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。
要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。
在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1.
全面预算的起点是战略。
预算管理就是要克制战略施行障碍。
企业的管理人员很少享有与战略有关的鼓励,组织没有将战略与预算联络,往往都是为了预算而预算。
企业应根据战略规划和年度经营目的拟定预算目的,编制年度预算;再通过施行全面预算,不仅能将企业开展战略按年度经营目的分解落实,还能将企业的长期开展战略规划和年度详细方案严密结合,从而实现化战略为行动,确保企业开展目的的实现。
2.
全面预算的核心在于三全,即全过程、全方位、全员参与。
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析^p绩效评价及奖惩均浸透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。
全方位是指预算管理包括本钱预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。
全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与。
共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。
3.
预算也是需要进展调整的。
杨教师有句话很得预算的精华,即在剧本的根底上进展调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进展差异分析^p,对执行过程中出现的偏向及时提出修改意见和改良措施,及时纠正工作中出现的问题,这样就能确保年度经营目的的完成。
4.
预算管理也不是一成不变的,企业处在不同的开展时期,目的也就不同,管理形式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。
5.
全面预算的终点是考核。
预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、本钱控制及本钱预算的准确性,如设备部门,不仅考核业绩,也要考核预测的准确性,防止预算松弛的现象发生。
加强考核力度,进步考核的科学性,从而可以保障预算目的的落实。
预算绩效培训心得体会→[END]
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