新产品经理如何做市场拓展工作老生常谈.docx
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新产品经理如何做市场拓展工作老生常谈
新产品经理如何做市场拓展工作-老生常谈
2007年3月12日
2003年4月我出差到N国,并自此留在了非洲,开始了我在南部非洲近四年的产品人员的市场拓展工作。
1.2003年我司移动产品突破了N国市场,按规定设备供应商必须持有NCC的入网证才能进行市场销售。
6月-11月份根据领导工作安排,我独立承担NCC入网证获取工作,历经艰辛、最终获得NCC一号人物的大力支持,我司首家获得所有NCC移动产品入网证。
借从也与NCC一号人物建立了良好的客户关系。
2.2003年10月开始接触私有运营商BOURDEX,经过短期拓展,我司于新年之际与BOURDEX签定了CDMA合同。
虽然此项目最终并未执行,但个人却在项目拓展过程中开始认识到如何做市场拓展、如何在代表处工作。
3.2004年11月-2005年5月作为专职移动产品经理参加N国固网运营商N运营商CDMA试验局项目,独立承担了市场拓展产品经理职责。
我司首家获得试验局项目,并在全国6个大区&最终四家提供商提供试验局的情况下,获得了两个大区的试验局合同。
借此也与运营商项目经理及CTO等建立了良好、稳固的客户关系。
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4.2004年9月-2005年1月在没有组建项目组的情况下,牵头与产品经理、融资经理一起在短期内突破R运营商运营商。
从初次接触到签定一期合同只有1个月时间,从一期(380万美金)到二期合同(360万美金)签定只有3个月时间,在有E和Z竞争情况下,实现全网产品准入:
IN,CDMA,LE及CDMA终端。
运营商对我们高度信任,一期合同金额一次付清;并自始自终由我司独家供货,此运营商一直是我司的产粮基地。
5.2005年5月-9月作为项目经理带领团队,获得了N运营商CDMA一期扩容项目的最佳成绩:
一举获得二期扩容合同,一次签定50万线扩容,实现市场份额第一;同比竞争对手及我司其它合同,此合同含金量最高;与局方项目组核心,项目经理及技术顾问建立了中坚的客户关系。
严重打击竞争对手Z,在Z提出全免费的压力下,仍然以近800万美元的合同金额独家获得全网IN,SMSC,PDSN等核心网。
在合同实施前的技术重审中,客户与我司同心,去掉了部分TURNKEY,并帮助我司引入固网NGN及数通NE80等核心网产品。
6.2005年8月-12月作为M运营商GSM项目赞助人员主抓特定客户关系及确认方案,在NCC一号人物及技术顾问鼎力相助下,免遭Z全网替换、独家获得软交换核心网的结局,最终进入BSS,并获得120万线软交换份额。
7.2005年6月始,作为产品经理及技术助理参与N国MOC农话网项目。
加强了产品及技术拓展,在前期树立了品牌,成功阻击了Z利用其一期现网扩容核心网、吞并二期中我司新进入核心网份额的意图;成功的引导了正确的农话网设计、规划,有效的控制了我司作为新进入厂家的成本。
我在2000年9月进公司,先在国内无线产品行销部做网络设计,一年后转到移动国际产品部,并继续做网络设计工作。
到N国前未接触过真正的市场拓展,在N国3年多的时间里一步步走过来,对新产品经理如何做市场工作有一些感受和认识。
而这些东西大多是老生常谈――大多数人都知道,但并不是大多数人都可以有所成绩――因为大多数人知道但做不到或持之以衡。
I.语言关
这个话题已经太古老,但从来都是华为员工面对我们客户存在的问题。
听过客户或本地员工对我们的英语沟通能力有着各种各样的表达方式,如:
自认为表达得很流利、但客户并不明白我们在说什么――沟通的目的在于双方都要明白在说什么。
因方言、口音、表达方式、习惯用语等不同的原因,只管不停的说、而不在乎客户到底听懂多少,这样的会话不能称为沟通。
理解能力存在问题。
同一句话,在不同的环境、背景、甚至语气下说出来的意义是不一样的;是否能够正确的理解他人,还在于你对对方的了解程度;而错误的理解往往会使客户逐渐失去与你沟通的兴趣。
即使在一线的代表处,能够真正让客户觉得没有沟通障碍的华为员工为数并不多。
我的个人经验是刚接手一个运营商的产品拓展工作,在前三个月的时间里每天有3-4小时泡在运营商办公室里;之后每周都需要与所有的客户保持沟通,可以改变一些沟通方式,如一些轻松的请客户吃吃饭、喝喝咖啡、外出活动活动等或是高效的约定固定的办公室时间会谈、休息时间到客户家里拜访等。
要用双方明白的方式进行沟通、并且正确理解客户,没有什么捷径,只有多练、多说、多与客户沟通、相处。
相信半年的努力足以使你正确表达和理解你的客户,而且你会找到更有目的的、更高效的与客户进行沟通、交流的方法。
II.客户关系
如果一个项目成功有10分因素,产品、技术、解决方案占有其中1分,则客户关系占有6分。
是以产品经理该不该做客户关系已无须讨论,但关于产品经理该做那些客户关系、该做到什么程度,这一直是一个在公司内部很有灰度的问题。
我从03年到代表处工作,直到我离开代表处,代表处对我这个产品经理做的市场拓展工作一直有高度的评价,是代表处要求各产品经理学习的榜样。
究其原因,还是我的客户关系做得很到位――专门做客户某客户关系的客户经理不能让客户做的事,关键时候我往往可以起到作用。
这也是我很有幸的地方,代表处承认我做客户关系,也认可我做客户关系的成绩。
N国也算是有名的贪污受贿之地,但我做客户关系除了请客户吃饭、聊天,偶尔回国或出差回去送送小礼品,从未涉及到利益的交易。
而我的客户也常跟我说到,他们认可的是我这个人。
回头想想与客户打这许多交道下来,他们听得进我的想法,愿意与我交流、沟通、交朋友、共谋策略、相互支持,下面这几点可能是他们比较认可的地方:
我遇事考虑的顺序为:
客户本身-华为公司-客户的公司。
这样的顺序首先是考虑到客户本身,体现出对客户真正的关心和支持。
因为我凡事是先考虑客户,以客户的利益为先,即如果华为公司的利益与客户本身的利益发生冲突的时候,我是会选择支持客户的利益。
正直而执着。
我经常表达自己对其国家及客户的公司的真诚祝愿,鼓励他们为国家及公司着想,同时表达自己对他们本身的敬佩之情。
因为他们了解我的正直、无私,在遇到竞争对手时我不留余地的、执着的加以打击,表达出为他们国家(比如针对Z,说明其产品烂,但常以政府关系、金钱及利益来获得合同)及为他们公司(比如针对E,说明其客户关注度低、服务差及高价欺客等问题)的关切,他们也就不会以“小人之心度我君子之腹”。
有思想。
分析问题不只是站在产品、技术、解决方案的角度来考虑,而是全面的考虑到背景、环境、竞争对手、涉及到的人、可能产生的后果、对客户本身的影响等各个方面,有自己的想法和建议后再与客户进行讨论。
我并不追求产品经理个人的客户关系,但多次的例行拜访中客户注意了我、愿意选择了我做朋友;而他们在项目中举足轻重,我对他们的影响也因此变得重要。
对于产品经理,高层客户关系也许是可遇不可求,但如果有机会、是否有机会,其实也在于你自己的准备度了。
在客户关系问题上值得一起的心得是:
在公司,客户经理是一个“势利”的群体,没有看到明确的机会前是不会上阵的,但这并不是个人原因,作为产品经理可以清楚的认识到这一点,更重要的是在客户关系问题上应该做到“心底无私天底宽”的奉献精神:
开拓新运营商往往应该是产品经理冲在前面,从接触客户、处关系到技术交流、寻找机会,这个阶段产品经理的优势明显大于客户经理。
机会出来以后就应该成为团队运作的方式,客户经理的职责是做客户关系,而产品经理会从冲锋陷阵的第一人走到第二战线上,在团队运作中起到积极的作用。
III.信息渠道
2005年初Abuja代表处接连在同一个运营商N运营商丢了两个单:
ADSL及Abuja万线固网项目。
而随后在此运营商的CDMA项目中,我司获得最大份额,一举获得两期、共亿美金合同。
对比同一个运营商项目的中得失,Abuja代表处代表在项目总结会上提出,CDMA项目成功的关键点在于建立了最稳定、完善的信息渠道。
一个成功的项目在宣布结果之前你一直清楚、有把握的,一个不成功的项目在有结果前你往往是不清楚的、没有把握的;一个成功的项目中的每一步你都是局方决策的知情者、甚至是参与者,而一个失败的项目中你几乎一直是在黑暗中摸索,就象整个事情与你无关一样。
只有知情,才会有改变的可能,所以一个项目的信息及一个项目中的信息渠道是项目成功的关键。
在N运营商CDMA项目中,我们有一至两个稳定的、可靠的、关键的信息渠道,而且有近10个可了解信息的客户。
我们会在第一时间了解到信息,并得到多方证实、补充,包括项目基本信息、局方决策链等,对手报价、答复及动作等,局方的考虑、可能采取的措施及决策等。
有了信息渠道才可能有信息,才可能及时采取措施,才可能影响项目的结果,所以一个项目中,是否有信息渠道是项目成功的基础。
客户关系好不好,可以通过是否得到及时的、有用的、完善的信息来加以判断的;所有的客户关系均可以获得的信息来加以判断--首先是信息,然后再是共同策略,最后才是相互支持。
要注意的是不是所有的客户关系都是用于获取信息的,特别是高层客户关系不能用于获取一般项目信息。
IV.产品、技术及解决方案
正确理解客户的需求,站在正确的立场上引导一个客户化的解决方案,这是作为产品人员的一个基本功。
真正做一个运营商时,你会发现这个基本功也不是那么容易做到了,需要产品人员的技术功底,需要持之以衡的调查、研究运营商的历史、现状,并保持一惯的敏锐嗅觉,在清楚的了解竞争对手情况下提出一个客户化的解决方案:
深入了解我们的产品、技术和解决方案,但决不是生搬硬套。
我很反对用主打胶片一层不变的给客户做技术汇报,做市场拓展几年来我从未用主打胶片做过技术汇报。
要深入了解产品、技术和解决方案一定要学习内部资料,搞清楚原理、如何应用及成功案例等,主打胶片只用于提供你做胶片的素材。
在南部非洲有现网情况调查表,而我们发现有些人专做一个国家的市场,而他对负责的运营商(特别是我司还未进入的运营商、客户经理未到位的运营商等)的基本情况根本不了解,如现网情况(全网架构,供应商&份额等)及存在的问题、可能的机会一律是说不清楚,这样的产品经理是不合格的。
了解客户,才能理解客户的需求,作为技术人员你才可能与局方站在一个高度上讨论问题――什么是一个适合客户需求的解决方案。
在市场前线呆久了不免有神经麻木的情况,有信心、有毅力才可以保持清醒的头脑,不断的寻求目标、向狼一样前进。
找到一个机会、突破口并不容易,一个可以说服局方的客户化解决方案更是不易,即便如此还需要在第一时间考虑如何打击、阻止竞争对手的参与。
无论多难,也应该先想好了再做、在第一次交流中即埋下伏笔,否则到头来又是我们栽树、他人结果。
作为产品经理,几乎人人知道应该做些什么,还是那句老话,说起来是比较简单的,但做起来很不容易,需要在纷烦的市场环境中静下心来、长期的积累、持之以衡。
V.产品人员的市场拓展方式
如何引导客户有那些方式常见的有会谈引导、递交技术建议书、做技术交流会等,在此不再多言。
除了这些大家熟悉的、常见的方式,个人在实践中经常运用的、实践证明非常有效的:
点对点的汇报材料及一指禅材料。
点对点的汇报材料
在做一线市场拓展工作的2年多时间里,记忆中我个人给客户写过3次点对点的汇报材料。
没有什么费话,但每份材料都在10-20页间。
这些材料中几乎没有任何产品卖点、产品介绍等内容,主要内容是向客户阐述从具体事件的历史、发展演变过程、现状、目前(可能)存在的问题、目前的需求、我司的解决方案及优劣势、竞争对手的解决方案及优劣势、个人看法及求助等。
我先交这个材料给客户看,便于客户了解全局及个人意见,之后再以此为基础、见面会谈。
虽然我化了很多时间写这份材料,但往往会有事半功倍的效果――到底我是供应商,更知道该如何打击我们的竞争对手、更有力的支持我司的论点和论据;而在与客户的会谈中,客户会站在运营商的角度提出建设性的修改意见,会谈后输出的修改稿就是客户的个人意见。
这样个人汇报材料的几乎所有观点、在几个项目中几乎全盘用于其个人汇报及输出的报告中了,效果是显而易见的。
一指禅材料
在N运营商及M-tel项目操作过程中,我充分的认识到一指禅材料的重要性。
一指禅的内容包罗万象,按机密性分为内部使用、我司客户使用、普遍使用,按材料性质分为澄清材料、打击竞争对手材料等,按内容分为商务、报价、技术、技术指标、产品性能等。
举例说明:
N运营商项目是按各厂家按划分区域进行报价,时值我司正在争取在规定区域内一次性签定两期扩容合同。
竞争对手打击我司,到处散播消息、声称我司商务很高。
根据这种情况、项目组分析对策,我们做出一个商务比价表的一指禅,将所有厂家的商务分为BSS、NSS、IN、服务及Turnkey等几部分,按总的用户数、基站个数进行比较,并旁注说明价格的差异。
因为选择有利于我司的报价方式进行比价,加之我司规划充分、Turnkey相对很少,而竞争对手区域僻远、基础设施不全而Turnkey量大,最终比较出来的结果是竞争对手的价格远高于我司。
一指禅(就一页纸)完成后,向项目组各客户关系责任人一一讲清楚一指禅的内容、精要,并明确不同客户要传达的要点(不同的客户、客户关系采取不同的宣传措施),限定时间、任务后各客户关系责任人集体出马,很快我司铁杆的“反击”加上大多数人的“默认”,局方的口风即改变。
而竞争对手的信息渠道不够畅通、反应不够灵敏、与客户的沟通效率低,几天后局方的董事会已就我司同时签定二期的问题作出了同意的决定。
一指禅是在项目中最有效的宣传材料,简单、有力、灵活、操作方便――材料及内部培训均简单、易懂,推行方便、影响深度可控性强,便于客户重点记忆、开口即来。
需注意的是一指禅的中心思想是统一的(但纸面一般只有论据,不写结论;结论由宣传者口述),但针对不同的客户、特别是重要客户的宣传口径及方式应该事先由项目组确定好。
VI.团队合作
到前线工作的第一个项目Bourdex即给了我深刻的教训――不可以无视组织及领导,即便项目落单,你依然会被打入地狱。
后来才理解到领导对我的团队意识教育是对的――做项目必须依靠团队,我们应该从平时做起,帮助别人&得到别人的帮助过程中处理好与同事的关系。
R运营商项目是签定了一期合同前没有正式的项目组,但实际上前期拓展的几位兄弟们还是如项目组一样运作、共同努力,在短期内拿下了这单合同。
最早接触R运营商是此运营商的运维主任到Abuja出差,顺访我司办公室。
我接待了他,会谈中我即感觉到项目的机会,当即说好一周内到其总部(不在同一个城市)拜访的约定。
与客户会谈后我即与IN、固网产品经理商量,同时向领导作了简单汇报,平日大家关系不错、也相信我的眼光,于是定下来立即共同前往运营商总部做一次市场拓展技术交流。
第一次技术交流的效果很不错,除CEO外的所有主管均参加了交流会。
时值该运营商正在为他们的宽带设备发愁、想看看我们的固网交换机和固网智能网产品是否可以帮他们解决现网存在的问题,然后听我们介绍CDMA技术,继而对CDMA产生浓厚兴趣。
交流之后我们回来准备问题答复和解决方案,局方管理层向CEO做了汇报、建议采取CDMA建新网。
几天后即约定我们再次拜访,会见其CEO并讨论具体解决方案。
兄弟们再次相约前往,考虑私有运营商的资本比较小、需要一定的付款条件,第二次拜访融资经理也一起去了。
根据第一次的交流情况我们也准备了Turnkey方面的相关汇报及答复,向局方管理层做了一个全面的解决方案汇报。
第二次拜访得到其CEO及所有管理层人员的一致认可,会后管理层很快得出结论,开始认真考虑上CDMA网络,并电话通知我们准备详细报价及建议书。
第三次会谈仍然是产品部几兄弟,我们按原先商定的计划向客户说明尽快建网的好处,得到运营商管理层的重视;进一步细化解决方案、进行简单的商务谈判(融资经理无法因故无法到场,会谈中一直进行电话指导)和以我司合同文本为基础进行合同谈判。
第三次会谈后重新提交商务、合同文本等,我们邀请局方前往我司办公室,我们准备好合同、约好领导,第四次会谈中确定几个细节问题后即签定了项目合同。
R运营商项目签下来效率非常的高,与此运营商是首次打交道,而他们从我们这个小团队看到了团结、高效、专业、正直的职业作风,从而看到了华为、认可华为、相信华为,这些全部应当归功于在Abuja代表处大家一起建立起来的工作作风、伙伴关系,相互支持、相互配合、高度信任。
个人英雄是让人赏心悦目的,但个人英雄已经不属于这个时代了,至少没有一个项目是一个人可以干出来的。
如果你想成功,就得依靠大家。
我是从一个新手开始被扔到前线开始做市场拓展,个人认为从头到尾一个产品人员的市场拓展工作没有什么大的变化,清楚自己该做什么之后关键还在于要沉下心来、坚持去做,金诚所致,金石为开。
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