厂家打款上会流程.docx

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厂家打款上会流程

各4S店向厂家打进车、进件款上会审核流程

一、会议审核目的：

为了减少库存车、库存件给公司造成的流动资金周转损失，增强具体经营岗位责任人能力，为把重要经营环节中的工作岗位人员选准合适的人，达到能成为公司创利的重要岗位人员，确定合适的薪酬体系，把合适的人选到合适的岗位。

在选人、用人方面，针对重要岗位人员入职，要进行严格的把关，设立严格的考试、考核入职的用人方法，把称职的人选到本流程涉及到的重要岗位上来。

在2014年3月30日前，建立一支能掌握厂家经营政策，能加强市场营销，为公司创利、创收，能在经营管理中随时应变的管控经营风险，正确运用厂家向经销商单纯压销售量为主的厂家单方面营销政策。

因各汽车厂家都是实行不管经销商企业经营盈亏的单方面市场导向的销售模式，在这种厂家单方面市场导向的指导下，经销商需要有敏锐、清醒的经营头脑以及不能完全不折不扣的执行厂家的单方面政策，同时还要围绕厂家的经销政策，自己有一套真正能按照企业的管理核算办法，借助厂家品牌优势，正确掌握市场导向和销量，加强营销宣传和内部管理，把库存压到最低限度，把经营资金做到最大化的理财筹划，把销量和售后服务做到最好层次，把人力资源投资降到最低，尽量少用人、用有用的人。

对有能力的人多运筹绩效管理办法，让有能力的人真正实现多劳多得，不用平庸之人。

把积压的库存车和库存件消化在最早期，为公司节省流动商品所产生的财务费用，公司决定从现在起到2014年3月30日要着重为培养、选拔建立一支真正懂经营商品车、商品件，按市场导向制定出适时适量的工作计划，在经营中加快资金周转，能正确掌握市场动态销量情况，正确掌握合理库存量的管理团队。

为坚决杜绝不加市场分析，管控不了经营风险，随意向厂家打款进车、进件，积压库存给公司造成存货占用资金财务费用的损失，公司决定建立起向厂家打款进商品车、商品件上会审核流程。

二、具体办法如下：

（一）成立进车、进件向厂家打款申报、审核会议小组

1、会议领导小组组长由董事长担任，亨通由总经理担任组长；

2、以下6个岗位人员为会议审核人员：

（1）第一岗位人员为会议审核小组副组长，由各公司财务经理担任；

（2）第二岗位人员为各4S店总经理；

（3）第三岗位人员为资金运筹组长，由公司融投资银行业务经理担任；

（4）第四岗位主要经营责任人由各4S店销售经理、服务站长担任；

（5）第五主要岗位人员为各4S店订单员、仓库订货员；

（6）第六岗位为各公司成本会计。

（二）负责组织召开会议的岗位责任人

1、负责按本项会议流程审核向厂家打款的最终决策人为董事长，一汽-大众4S店为总经理。

2、负责组织召开本次会议的主持者，财务经理为第一岗位人，各4S店经理为第二岗位人员，第一岗位人员有特殊情况时，由第二岗位人员负责第一岗位人员的工作。

第一、第二岗位人员有特殊情况，由第一、第二岗位人员把有关会议资料交给本部门负责上会汇报资料人，同时委托董事长助理主持开会。

3、第二岗位人员负责组织会议中所需要审核的本部门下级上会汇报的材料内容，准备上会资料的责任人由各4S店销售经理负责，准备好向本次上会需要厂家进车打款的汇报资料，如需要进件用款由各服务站长为负责人汇报上会资料。

4、负责组织会议审核后需要向厂家打款数额的责任人是各公司财务经理及融投资银行业务经理。

各财务经理负责落实各账户中的可用进货款项，银行经理负责组织落实厂家三方协议和银行融资款项。

急用款在一个工作日内办完，不急的按各4S店进车打款计划运作资金，由各公司财务经理负责安排打款工作流程。

5、负责组织汇报上会资料以及需要向厂家打款进车、进件以及现有库存情况，按上会工作流程准备各项资料的责任人以及本次上会申报需要进货使用资金计划的责任人为各4S店销售经理、服务站长；

6、负责在销售经理、服务站长领导下，按本项工作流程和要求统计填报整理成文字性上会资料的岗位责任人为各4S店订单员、仓库订件员。

7、负责汇报监督各4S店销售和售后各项指标完成情况，准备好上会汇报真实成本核算数据的是各品牌成本管理会计。

（三）上会时间及要求

1、本项会议定为每月25-30日召开一次，具体召开时间由第一岗位的各公司财务经理和第二岗位的4S店总经理负责按照召开会议流程上报后，确定开会时间。

在规定的时间内必须要雷打不动的执行本项会议流程。

本项会议每月只允许召开一次，特殊情况急需计划外向厂家打款必须先上报董事长，由各4S店总经理负责具体上报时间和情况，经批准后本月内可召开2次会议，但原则上必须按照上会流程审批汇报进车资料，不允许单报董事长审批向厂家打款。

2、特殊情况定为以下三大项：

（1）因大客户、大用户所需急用资金超过5万元的项目，维修业务超过2万元以上或事故车急需各种备件，而不是常损件的项目。

（2）本月计划外进车、进件使用资金超过5万元以上的（5万元以下的，可在做本月用款计划时预测常用款额外申报5万元以下，但额外预报资金必须是当月进车、进件，当月销售出库数和款额达到90%以上的用项款额）使用第二次上会计划外资金有超过当月存货没出库存货额，每月扣除库存总额5%的进货责任人不称职工资，直到销售出库为止，造成损失负有赔偿责任。

（3）厂家有紧急要求经销商在当月和公司上会后的销售政策需要经销商必须进货的，需要临时向厂家进货调用资金的，必须有厂家盖得红印章和厂家网络正规部门下发的文件入档为凭。

（四）开会、审核所需要汇报的上会资料

1、各4S店总经理要严格按照本项会议要求，将需要进货资金按上会工作流程严格执行和监督下级按本流程要求准备一切资料，并且要由自己监督考核下级在规定的时间内定期做好需要本次上会材料的工作制度。

每月要根据各品牌4S店向厂家打款的经营情况，以上报会议申请单的方式（会议申请单由各财务经理在2014年3月20日之前编好申报后试用），各部门下月计划需要资金数额要在每月的25日前上报到各公司财务经理处，由财务经理在当月25-26日2个工作日内审核现有实际库存车和库存备件及材料存量后，写好财务分析文字报告，按会议流程上报运营部会议组织人员处，会议组织人员要在26日当天向董事长做出召开会议申报，批准后按会议召开流程下发召开会议通知，有以上规定的紧急用款情况可由各4S店总经理直接向董事长汇报后，现场召开会议。

哪个岗位不按照本项流程申报，扣除不称职工资200元以上，因此造成损失的，岗位责任人需要承担一切损失。

2、各4S店总经理负责组织实施本项工作流程中涉及到各岗位的工作要求，负责指导、监督、检查本部门下级需要在会上汇报审核的数字和材料是否正确，具体内容如下：

（1）现有库存车数、零备件数、库存货金额数，库存车、库存件是什么时间进的货，库存多少时间，以前的销售计划应该是什么时间销售出去，现已完成计划的百分之几，并分析原因说明情况；

（2）库存车按公司核算办法，占用财务费用每月有多少（由各4S店总经理汇报，由成本会计参加并记录对账对数），由各公司成本会计下发核算报表后统一格式统计。

（3）计划在什么时间用什么营销措施，把原有的库存车、库存件销售出库，以前的考核方法是什么，现需进一步改进哪些营销措施，用什么考核办法与绩效挂钩；

（4）汇报上月的销售盈亏情况，是否达到公司要求的营业收入额纯利润收入达到2%，维修纯利润达到8%。

同时要找出积压库存车、库存件的库存情况，查明原因、定措施、总结经验，改进营销工作的具体办法是什么；

（5）本月计划打多少进车、进件款，理由是什么，本次进货后如何按照市场状况制定新的销售计划，有什么营销措施，有什么措施和工作计划保证在什么时间能把本次打款进的货能销售出去，公司设定积压库存自入库时间起三个月即为红线，触及红线怎么办，各级人员分别要承担什么责任，如何考核，拿出具体措施上会确定后要用文字备案存档，纳入绩效考核；

（6）公司人力资源部要与各4S店总经理、财务部成本核算管理人员研讨拿出如何确定从向厂家打款后即进财务费用核算办法，公司确定所有商品车、商品备件进货入库15天后出库的即设定为一个销售档，各级用什么营销考核办法如何落实15天为一个销售提成档的营销政策，如何与工资、奖金、提成、内部工资提成级别设定考核细化办法，考核办法如何与销售数量、销售时间、销售毛利、纯利润考核办法与各级人员的奖金、内部工资级别、职务晋升挂钩；

（7）确定营销计划在什么时间段，各种商品车和件应完成多少销售数量，每月依据什么出库时间为完成销售出库单的营业额为完成任务营业额。

把各项管理费用控制到多少数额才能在计划内确保完成售前2%和售后8%的纯利润。

完成纯利润指标后，设立什么数字为一级各级提成提奖金办法。

然后每月多少数字设定二级、三级等考核办法。

自进车之日起，公司设定库存一个月没有销出库的即为超长库存车、库存件，也设定为库存黄线，超出库存黄线后，以15天为一个超出时间档，超出15天时间后设立如何营销约束机制，完不成各项经济指标的，下降多少数字为一个档，如何与绩效工资奖金挂钩，各岗位应承担什么责任，都要有时间表和透明化的考核数字。

（8）每月和一年当中完不成销售和售后计划任务量多少为一个考核指标层次数字，完不成纯利润多少，超支多少管理费用指标为一个考核奖惩档，节约多少数额为一个奖惩档，根据什么数字设立什么层次奖惩级，各级岗位人员工资奖金、经营责任应如何与绩效挂钩，与职务工资级别挂钩；

（9）全年应完成各项经济指标公司应设定哪些明确数字，各项数字如何与绩效挂钩，与工资晋级挂钩，与职务晋级与各项奖金挂钩，设立什么经济指标数字为一个考核档次；

（10）全年管理费用、营业额、销量、纯利润指标应完成多少为一个公司指定计划指标，设立多少盈亏数字层次为一个考核档，盈多少、亏多少的数字如何与职务、绩效、内部晋级挂钩，

以上10大问题都要由人力资源部负责牵头组织、指导、监督各4S店总经理、财务、成本管理岗位人员做好日常数字化、表格化的绩效管理工作流程，在上会时准备好各项汇报数字和考核措施资料以及合理化建议，要在2014年3月30日前完成各项经济指标的考核办法，具体组织实施办法，可由人力资源部组织、指导、监督，协同各4S店总经理、财务部负责人、成本会计管理岗位人员、制定出切实可行的各项工作流程，在2014年6月30日以前为试用期。

试用确定方案以后以程序化、流程化、表格化作为每次开会提报、汇报材料之一。

（五）负责上会应准备以上材料的具体责任人

1、各4S店品牌车销售经理、服务站长负责按照本项上会工作流程要求和各4S店总经理对该岗位人员的具体工作安排，负责提供有关数据和表格（表格的样式由各财务经理根据本文件要求在2014年3月20日之前提供试用），以上两岗位人员要在每月25前把上会资料上报到各4S店总经理处，由总经理审核后按照本部门具体工作要求，自己制定和下达各项工作任务，制定上报时间要求，要有严格的岗位绩效考核办法，由各品牌4S店总经理负责制定和执行自己的考核工作标准，把考核结果每月上报到人力资源部作为当月核发工资的依据，必要时要共同研讨，进一步完善和开拓下一步绩效考核工作。

2、各4S店服务站长、销售经理是负责细化落实厂家各项政策，执行公司业务发展政策和管理制度的一线关键岗位，必须具有对各岗位的培训能力，要不断创新管理思路，提高员工整体技能。

要具备自我编制和执行本岗位各项工作流程的能力，达到各项工作有数据化、依据化、流程化的工作模式，负责组织各项市场营销活动，完成公司下达的销售和生产任务，监督、检查、执行公司各项现场管理制度，负责把公司的各项考核目标分解到每一个基础岗位人员，在运营中实行细化的成本管理和对岗位人员的绩效考核，建立一整套从基础岗位加强管理和培养有承担风险能力的团队，要把各项工作任务分解到基层岗位人员，考核到基层，奖励到基层，让基层岗位人员知道自己的销售任务有哪些，生产任务有哪些，应该干到什么程度才能达到考核标准，要求培养基层岗位人员有主动工作的能动性。

有了解各项考核指标透明化知情权，制定细化对不称职工作者有制约风险的考核标准和具体措施。

3、各品牌总经理要负责组织、检查、布置各销售经理、各服务站长负责制定本部门销售人员、生产人员以表格流程化自下而上的上报自己畅销车品种、款式、配置的报表工作流程，要求销售经理、服务站长对每位基层岗位人员根据自己的销售任务和需求，签订自己每月的市场销售计划与岗位经济责任书（岗位经济责任书由人力资源部在2013年3月20日前设计后出台使用，与律师商定后执行）。

各岗位在上报计划时的同时要签订工作责任书，责任书的销售任务和自己的工作计划要与以上的各项政策规定相吻合，要在人力资源部制定绩效考核政策人员的指导和监督下认真研讨，出台有效的内部晋级考试机制和绩效管理考核办法相配合，稳步推进能者上、平者让的绩效考核管理办法。

4、销售经理、服务站长要负责制定一套监督、检查订单员、订货员的动态工作流程考核数据表。

订单员、订货员必须建立专项每日进出库明细台账。

每日能报出正确的出入库数字表。

要随时掌握销售和维修的市场动态需求情况，每天掌控好内部人员的销售情况和售后服务技能需求货源情况。

销售经理、服务站长要充分了解掌握员工的思想动态情况。

贯彻、培训、执行好公司下达的各项指标分解到各个工作岗位，要有正确的思想引导和业务培训，把各项工作落实到位，制定合理的考核办法，及时的管控经营风险，充分发挥和用好公司授权的各项考核办法和权利，要达到各项考核数字公开化、透明化，达到能调动员工工作积极性、主动性的人性化管理水平。

要把工龄1年以上的员工流失率控制在8%以内，把6个月以上1年以下的员工流失率控制在15%以内，把入职3-6个月的员工流失率控制在20%以内。

这是一项用人的技巧，各销售经理、服务站长要运筹帷幄，切实做到合理用人、育人、养成培养人的良好工作艺术。

同时公司也要把这项用人的考核办法，由人力资源部在2014年3月30日之前落实、考核到各个部门负责人，也是一项主要的考核标准（包括后勤各部门）。

（六）本流程具体责任人的义务

1、本流程最重要的责任人是新车订单员、仓管备件订货员，在2014年3月30日前，由人力资源部牵头监督指导各4S店总经理，对各4S店的新车订单员，仓库备件订货员重新设计薪酬考核办法，建立内部晋级、考试，考核针对该岗位的工作要求设计专岗考核办法。

每月根据公司下达的工作任务，建立各项统计、分析、上会工作流程应准备的资料，以报表的方式，细化本职岗位人员专业化要求工作流程，对考试称职上岗的人员，要设定针对该岗位工资薪酬级别，达到3500-5000元以上。

要由各4S店销售和售后部门领导负责监督管理该岗位人员的工作并严格设定考核办法。

要每月下达有流程化、有时间表要求的工作计划表格，具体考核办法，由人力资源部负责具体组织、指导各4S店具体考核人，对订单员、订货员进行有程序的考核，激励和考核好重要工作岗位的工作主动性

2、订单员、订货员要每日掌控各种车、各种备件的市场销售情况和每日的订单及出入库数字，根据现有库存和进货需求，经营运作情况，每日建立严格的日报表制度，统计出哪种车、哪种件是畅销货，哪种件库存时间多长，哪些车、哪些件不是畅销货，库存量有多少，要分类建立严格的统计报表及台账，每日随时有数据可查出以上的经营情况，按公司财务和成本核算要求规定的报表日期及时上报各种数据，并要加以文字分析报告，报清哪些零备件什么时间进的货，库存量有多少数字，占用库存资金是多少，是什么原因没有销售出库，建议以什么营销方法把现有库存车、库存件尽早营销出库，本次需要进的车型和备件有哪些，需要多少资金，都要加以文字分析。

3、对于订单员、订货员的进货、存货进货计划考核要实行每月由财务、成本管理组成的清仓查库核实小组，每月一次清点。

在2014年3月28日前把原库存查清后，建立分类库存编码、代号与财务接轨的出入库软件管理制度，如果现有软件不适用，要研究更换统一的软件，是否可使用两套软件，一套厂家使用的，一套公司使用与财务接轨管理的，由财务经理牵头，协调运营部和各4S店总经理在2014年3月28日之前拿出合理改革办法，拿不出具体改革办法即视为不称职，扣除不称职工资或调岗使用，这是改革的一项艰巨任务，各岗位必须确保完成以上各项工作任务。

4、各订单员要有细化的统计流程和工作计划，要建立超出一个月的库存即为占用库存资金费用走下行亏损黄色警示线，。

三个月以上的库存货源为占用资金费走下行亏损红线。

要根据现有库存情况每次认真做好进货计划，如有在库一个月没销出库的车和备件，应如何与工资、级别、绩效挂钩考核。

2-3个月销不出去的，而不是常损件，而且是淘汰车型件和备件的统一列为积压死库存，要扣除订单员积压库存额10%的不称职工资（常销车常损件、不淘汰车型件和备件除外）。

5、备件仓管订货员必须严格的建立起向厂家索赔出库零部件的台账，而且要把不同的车型，分车型、分发动机类、底盘类、电器类、冷却系统类、润滑系统类，分类的登记台账，公司财务会计和仓库管理员不允许把不同系统的零备件混合记录索赔台账，必须达到仓库的货号、编码、数量、品名、型号、单价、总金额与财务实行统一记账模式，对不分类混合记台账者扣除不称职工资500元以上。

（七）上会通过的打款计划由会议文员在当日打出，会议通过的计划用款通知一式四份：

董事长、财务、各4S店、融投资银行经理各一份。

由银行经理在会后立刻查阅前期厂家备用金情况，查看各公司财务资金存量，银行可操作的融资贷量有多少，在2个工作日内准备好会议确定的资金使用数额，办好一切融资手续后，按本项会议流程执行程序，准备好向厂家打款数额，由4S店直接打支款单，由各4S店总经理签字，财务经理签字即可向厂家打款，计划用款通知由财务经理设计试行。

三、1、以上流程由运营部董事长助理负责培训、监督各岗位人员贯彻执行并及时总结经验，把反馈信息加以研究，进一步完善；

2、由人力资源部负责人负责制定、检查、指导、监督各岗位的工作考核标准。