万达百货被收购请避开王健林走过的坑.docx
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万达百货被收购请避开王健林走过的坑
万达百货被收购,请避开王健林走过的“坑”
2月12日,苏宁易购董事长张近东宣布:
苏宁易购正式收购万达百货旗下37家百货门店。
自此,王健林再次将万达集团推进手术室。
尽管近年来万达饱受媒体诟病,但曾经被誉为商业地产第一人的王健林依旧有着不可替代的行业影响力。
他并不愿意把商业地产归于房地产行业,而将它视为一个复合型产业,包含地产、商业、投资、金融等领域,所以很容易一步错,满盘皆输。
走过坑,踩过雷,王健林也会犯许多人同样会犯的错误。
本文讲述这位商业大佬走过这些坑和雷之后总结的经验和教训,值得每位地产人细细体会。
王健林 大连万达集团股份有限公司董事长
一、解决资金:
寻求低成本的、能长期使用的资金
在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金。
解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做,也走不远。
我们在2001年开始做商业地产的时候,是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。
从银行贷款,贷二年期,就来做购物中心。
2004年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,我们的资金链就变得紧张。
幸亏我们的决策有前瞻性,在2004年1月开了一个总裁办公会,决定除了已开工的购物中心,暂停其它购物中心的建设,集中精力寻找长期资金管道,我们找到了一个战略投资者,拿到几十亿元,解决了问题。
如果没有预见性,等到银行催债的时候再想办法,那就可能出问题了。
所以我体会,做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才:
自我培养
所有行业都注重人才,但对商业地产来说,更需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。
大家不要以为,搞超市、搞百货的人拿来就能用,搞百货搞超市是零售思维,同单纯的房地产思维一样,都不行。
做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到合适的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。
因此,单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不一定是,这里需要复合型的知识。
现在中国商业地产人才非常紧张。
我举一个例子说明人才的重要性。
万达在上海的五角场项目曾请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有 120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。
开始动工后,一个偶然的机会,我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,提出了一些修改意见,让我们有眼前一亮的感觉。
可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改。
修改之后,规划和人流动线比原来更加合理。
我们计算了一下,仅一项设计上的修改,可以每年增加 2000万的租金。
这说明懂行的人才对商业地产多么重要。
所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的。
三、只租不售:
血的教训
做商业地产要切记这一点。
在这方面,万达有深刻的教训。
我们有部分商铺是销售的,虽然从单一销售的角度来看,是很成功的,但项目竣工后,再进行招商经营,就会出现问题。
什么问题呢?
商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。
销售商铺的时候,因为我们做过房地产开发销售,合同写的很清楚,房子出售后,我们不承担经营上的责任。
根据销售合同,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任无法推脱。
如果万达不是品牌企业,不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业,只是打一枪换一个地方,那我们就不用对业主负责。
当时有四五个业主起诉万达的案子,都以业主败诉为终,因为合同约定很清楚。
但是我们以购物中心作为长期发展方向,作为品牌企业,就一定要解决业主的问题。
所以我们曾经决定把卖出去的部分项目,除了南京、青岛等项目,因为地理位置特别好,经营稳定之外,绝大部分出售商铺全都拿回来,保证业主若干年8%的回报率,个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例,我个人认为那是个案,不能成为规律。
我们观察,凡是卖商铺来做商业地产项目,9成以上运作不好,有个别占着天时地利人和的成功,那是个例现象。
说到这里,大家可能会说:
讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么办呢?
我给大家出三招。
∙在购物中心旁边规划开发一些住宅。
假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可以了。
∙如果在一个核心区,旁边没有地做住宅,那么办?
可以在购物中心上面规划写字楼或公寓,把上面的部分卖出去,也不要卖商铺。
∙如果不能做写字楼或公寓,用地性质就是商业,那么就把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小店铺,小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的,大店的租金则是非常稳定的,几乎很少增长。
这些招不是我的招,全世界的购物中心都是这样运作。
美国购物中心里 50%的主力店,主要是百货、超市这两种业态,地是白送的,有一些甚至连房子都是送的。
美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年,你把地块提供给他,他要反复调查三年,分析、规划,才能最后做决定。
而且做了决定也很牛,要你把地送给他,甚至把房子盖好白送给他,他付租金也是极低。
那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?
因为要靠他们来拉人流。
美国没有在城里面拆迁的,城里都是私人产权,购物中心都是在郊区,只能靠这一招,拉几个主力店,人流引来了,在主力店与主力店之前做些中小商铺,两层、三层,慢慢提升租金,找到资金平衡点。
想做购物中心,只有这三招。
除此,想卖小店铺,那就不要做了。
四、做对程序:
招商在前,建设在后
做购物中心的发展商,9成多以上是由房地产商转换而来,包括万达,不可避免地带着房地产开发的思维定式,先做规划设计,看立面挺漂亮,自认为各方面都挺好,开始建,建一半甚至建成了再招商,有些主力店来人,在谈判中发展商处于弱势,只能被迫接受他们提出的价格。
大连有个发展商的总经跟我讲:
“外国主力店的租金价格真是恨人,要他不行,不要他也不行。
”我说:
“那你就是在程序上做错了。
你应该在开始规划时与他谈租金,不是建设期再招商。
而且还可以故意与两三家谈,这样租金就会谈高一点。
”所以做购物中心,非常重要的是做对程序。
一定要先租后建,招商在前,建设在后。
或者叫:
颠倒程序,把房地产开发商的惯性思维颠倒一下,招商在前面。
而且招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心,一般有七、八家主力店,主力店一定要是不同业态的组合在一起,这样才能满足一站式购物的需求,同时提高大家的比较效益,而且很多大的主力店签约时都要求排他性,不能出现同业态的竞争对手。
所以,一定要把程序做对了,招商在前。
招商在前还有个明显的好处,能节省巨大的投资。
万达做购物中心,建安包括税费、管理费等,不算精装,平均每平方米 3000元左右。
为什么这么便宜?
就是设计阶段与进驻的各店对接好,没有无效面积,大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的,所有面积都能产生租金。
我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。
而且我们的程序做对了之后,我们与主力店、次主力店签好合同,约定拿到质检验收证书免租三个月,第91天开始计租,不管他们开不开业。
做对程序的好处就是给我们带来效益,避免麻烦。
五、商业定位:
地址、规模、主力店是关键
具体到技术层面而言,商业定位决定项目的成败。
商业有两句名言。
一句是“隔街死”,一条街20米宽,一边火的要命,另一边死街。
还有句话是“一步差三成”,哪怕门挨着门开店,但差一步生意就差了三成。
这些语言都形容了商业定位选址的重要性。
商业地产具体到技术层面,最重要的就是商业定位。
那么,在商业定位里,注重哪几个环节呢?
1、定地址
选址靠的是真功夫,没有教科书,更多要靠经验,这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合,绝大部分是经验的积累。
在选址上,无论如何不能一次确定,有时间的话,一年的黄金季和非黄金季节,一天的中午和晚上都要看看。
还有一点非常重要,看政府规划,到任何一个城市,先了解当地城市规划,城市发展方向。
暂时人不多不要紧,预计几年后会怎么样。
2、定规模
购物中心在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是国外的理论,英美、澳大利亚,他们的人口比较少,10万平米是他们的上限。
按照中国的国情和快速发展的态势,我个人认为15万平米是最佳的上限。
规模与效益连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效益就下降了。
规模越大,租金越低。
15万平的商业,至少要5家不同业态的主力店,超过20家次主力店来组合。
在中国,零售业态没有这么丰富,在发达资本主义国家有50万种商品,中国目前只有20万种商品。
目前在中国,大主力店的发展可以,1万平以上的超市、建材店好找,但次主力店的发展相差太远,1000、2000平的次主力店极其难找。
在欧洲,我看到一个糖果的连锁店,每一个店就几百平方米,但是在一个购物中心里可以开4、5个店,每个门口开一个。
别看小小的糖果,一个店可以有上千种类的糖果,甜的、咸的、什么口味都有,卖糖果卖出了世界级的连锁品牌,每年20多亿欧元销售额。
类似这种有特色的次主力店,中国现在很少。
所以,规模上不宜过大。
现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。
而在商品和次主力店不匹配的情况下,盲目求大的结果只能是自食苦果。
3、定主力店
地址、规模确定好以后,就是主力店、次主力店的问题。
主力店和次主力店的确定是有讲究的,有些业态适合在商业中心区,有些业态适合在副中心,有些业态适合在郊区。
在核心商圈,不能搞建材、家居,在郊区不适合做百货、珠宝,这里面是有商业规律的。
在什么位置上适合建什么主力店,这里面学问很深,要根据你的地址和规模选择合适的业态。
比如在副中心你就选新兴业态,如果在核心尚圈,你就不要选大卖场,尽可能选租金比较高的业态,而在郊区,尽量选聚人气的业态。
关于主力店和次主力店的确定,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。
我看过一篇文章,里面有句话说「购物中心是吃出来的」。
国际上也有新的理论,叫「四大功能」:
第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。
这是世界购中心新的理论。
我们从自己开发的购物中心有体会,哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好,哪个购物中心就火。
以上讲了三个定位,如果地址、规模、主力店都做好,从技术层面上讲,这个购物中心就基本成功了。
六、搞好设计:
抓住四个关键点
搞好规划设计绝不单是设计师的责任,反过来说,单靠设计师是做不好购物中心的。
因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见,但做购物中心,第一位是租赁人员的责任。
设计师,尤其西方国家培养出来的设计师,他们讲个性、讲创新,不考虑投资成本,也不考虑从商业上是否合理,所以风险比较大。
在中国,搞好设计有四个关键点:
1、人流动线
这是设计方面的第一要素。
人怎么流动,就象河一样,水往低处走,怎么样让水流得顺畅?
不能突然加一个2%的坡度。
我们自己的体会,单一通道是最好的,最多一个环路。
人在这种路线中,方向感好,容易找到位置。
2、视觉通透
在国外做购物中心有个设计要求,一眼至少能看到十个店招。
看到越多的店铺越好,能刺激人的购买欲。
不能搞花里胡哨不实用的东西。
3、交通体系
卸货区要尽量安排在地下,我们现在做购物中心,卸货区全部安排在地下,为什么呢?
人车分流,不和地面争位置。
如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费,那么可以局部把卸货区做高一点,其它地方做低一点。
如果钱多一点,可以都做高。
这样有好处。
将来停车位不够了,可以加一层低停车场,停车位就加了一倍。
首先要解决人车分流问题。
车辆,包括私家车、送货车,都不要和人在同一层面交叉。
再一个,厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。
这是很小的细节问题。
人有内急,一层厕所满了,可以坐电梯上二层,不能让人排队等候如厕。
4、主力店的技术标准
这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。
不同业态的主力店有不同的要求,建材超市要求荷载4吨,普通的超市和书店1吨,做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。
高度,如果做建材超市,至少要8米层高;做生活超市,5米层高就可以了;而做仓储的话,要9米。
如果建电影院,至少要10米层高,要考虑将来使用大银幕。
不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求,只有招商在前,与主力店进行技术对接,才能掌握好这些东西。
做了两三年,所有业态的特点就掌握了,再做就会很熟悉了,这需要时间积累。
曾有一个四十万平米的购物中心,做到正负零,来找我帮他招商,他们招商了一年,一个主力店都没招进来。
可我们研究过图纸之后告诉他,炸掉重来。
因为项目当时只盖了一层地下室,投资花了 8000万。
他们的项目设计,层高平均4.8米,通通荷载400公斤,怎么能去招商呢?
建材一进来,就能把楼板压塌,就是做超市也有危险。
这样的条件只能做百货,都做百货的话,2万平米一个平面,地下1层到地上6层,哪个百货敢做?
所以,如果不注意主力店的技术要求,就会造成浪费。
七、商业物管:
后期管理是最大难点
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理,绝非简单的保安、保洁。
万达最缺的就是这方面既懂商业又懂机电又懂物管的人才。
一般来讲,购物中心开业的前三年,尤其是第一年的掉铺率会达到30%。
小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难,火的时候想方设法挤进来,生意不好卷铺盖就走,但小租户的好处是能承受不断提升的租金。
所以,招满商、开了业绝不意味着大吉,第一年可能会掉 30%,补充上来后,第二年可能会掉20%,这种调整是个永远的循环。
商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整,还有机电、保安、保洁等职责。
八、承受压力:
至少两年培育期
一般来讲,商业项目要有三年的培育期,最少也要两年培育期。
所以,大多数基金收购购物中心,要开业两年之后才考虑。
有的基金要过三年才收购。
他们都要等渡过培育期,基金只要求3-5%的回报,但必须稳定。
开业是一个分水岭,开业之后麻烦事很多,主力店、业主、商户的投诉,机电的维保,环保的要求等等,尤其是市场的培育问题,前三年不稳定。
所以,想从事购物中心这个行业,一定要有承受压力的心理准备。
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