项目考核激励管理规定.docx

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项目考核激励管理规定

Companynumber：

【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

项目考核激励管理规定

项目考核激励管理办法

文件编号SINO-MP-GMO-0015

Rev：

01

生效日期：

2015年4月1日

编制

史永涛

日期

2016-03-09

审核

欧阳柏伸

日期

批准

日期

文件变更历史表

版本

变更记录

编制人

生效时间

01

新增

史永涛

2016-4-1

项目考核激励管理办法

1目的

规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。

2范围

本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。

3职责

项目管理委员会：

负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。

项目所有者：

负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。

评审小组：

负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。

项目经理：

负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。

财务部：

负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。

总经办：

负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督。

人力资源部：

负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。

审计部：

负责项目激励过程规范性审核。

项目管理组织图

4项目类别

公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下：

公司战略型：

由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。

部门需求型：

由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。

合理化改善型：

由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。

5激励经费来源

来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；

来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；

来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目；

6激励原则

鼓励协同原则：

鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；

多劳多得原则：

参与多个项目者，参与多个项目激励分配；

以结果为导向：

以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；

坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。

7激励方式

团队活动：

公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。

团队学习：

公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。

活动奖励：

依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。

其他激励：

项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。

8项目等级及激励标准

项目等级评估标准

项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：

从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：

项目等级评估表

项目名称

　项目编号

项目经理

　评分人

维度

要素

权重

分项评价

评估标准

评分

紧迫性

工作量/进度要求

20

工作量很大，项目进度要求紧

17～20分

工作量较大，项目进度要求较紧

12～16分

一般

12分以下

技术性

攻关难度

10

攻关难度大

9～10分

攻关难度较大

5～8分

一般

5分以下

技术含量（技术/管理）

10

技术含量高，或有重大的技术/管理创新

9～10分

技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新

5～8分

一般

5分以下

创新性（技术/管理）

15

国际领先

15分

国内领先或同行领先

14分

国内先进或同行先进

13分

填补公司空白

9～12分

一般

8分以下

成果性

经济效益

15

预期销量、收入及利润高或降成本明显

13～15分

预期销量、收入及利润较高或降成本较明显

8～12分

一般

8分以下

市场竞争力

10

市场竞争力强，有效提高市场占有率等

9～10分

市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等

5～8分

一般

5分以下

对品牌形象提升效果

8

显着提高品牌知名度和质量形象等

8分

有利于提高品牌知名度和质量形象等

5～7分

一般

5分及以下

对公司进步的贡献

7

大幅提升公司管理、技术水平与能力

7分

有效提升公司管理、技术水平与能力

4～6分

一般

4分以下

其它积极因素

5

成果通用性、环境因素等角度考虑

1~5分

合计

100

最终得分

激励参考对照表:

备注：

序号

评估得分

项目级别

项目等级评估结果

1级项目——

项目级别与评估分数对应表

1

60分以下

1

2级项目——

2

60-69

2

3级项目——

3

70-89

3

4级项目——

4

90-95

4

5级项目——

5

96-100

5

建议激励标准：

确认激励：

批准人签字：

项目等级评估程序

项目验收阶段，由评审小组参考章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案。

项目激励标准

等级|激励方式

团队活动经费上限

学习机会

通报表扬

公司战略型&部门需求型

1级

50元/人

-

中心级会议表扬

2级

100元/人

-

中心级会议表扬

3级

200元/人

-

中心级会议表扬

4级

400元/人

省内学习培训机会

总经理办公会表扬

5级

500元/人

省外学习培训机会

总经理办公会表扬

合理化改善型

依据《群策群力活动方案》激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。

9项目考核评价

项目考核评价标准

项目考核评价采用百分制：

分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：

项目验收评分表

内容

项目

分值

主要评价标准

标准分

得分

项目总结材料

汇报

10

报告内容不完整，内容表达难理解

0-3

6

内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好

4-6

内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据

7-10

档案

否决项

项目档案齐全（否决项，评审不通过）

否决项

成果汇报

项目完成情况

20

严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭

否决项

滞后计划一个月或以上，项目完成率<60%

0-9

10

项目进展基本符合计划，项目完成率>80%

10-15

项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前

16-20

关键指标达成率

30

目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显

0-9

20

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显

10-15

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显

16-20

目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显着

21-30

创造性成果

20

借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施

0-10

10

公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善

11-15

公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用

16-20

工具方法应用

10

很少运用良好的工具方法

0-3

6

简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善

4-6

优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效

7-10

协同评价

员工参与度

10

项目组内部沟通较少，成员参与热情不高

0-3

8

项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动

4-6

项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动

7-10

合计

-

100

-

60

评审结果：

通过□

不通过□

评审签字：

理由和建议：

备注：

最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。

项目考核评分的应用

团队活动经费分配

验收评分

80分以上

70-79分

60-69分

60分以下

活动经费最终分配

100%

80%

70%

0

举例：

项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。

团队学习机会必要条件：

4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。

项目组评优依据：

年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。

项目组成员评估

项目成员综合评估

项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：

1）项目成员表现系数表

序号

组员

部门

分工

工作量

及时有效

工作态度

总计

表现

系数

1

A

X

Y

Z

M1

N=M1/5

2

B

M2

N=M2/5

3

C

M3

N=M3/5

N

D

M4

N=M4/5

备注：

评分举例M1=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度”

2）项目成员表现系数评估维度

内容

权重

0分

2分

3分

4分

5分

工作量

35%

/

工作量一般

工作量较大

工作量很大

工作量非常大

及时性和有效性

35%

因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响

因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响

按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求

按时完成项目经理交办的工作，并且满足要求

在4分的基础上，工作成果得到项目经理肯定

工作态度

30%

不服从项目经理安排，消极怠工

偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正

服从项目经理管理

在3分的基础上，客户导向，工作认真负责，有团队精神

在4分基础上，工作积极主动

10项目激励程序

团队活动激励

项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。

团队活动经费旨在加强项目团队建设，鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用。

团队学习激励

项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况，分配学习指标，并提报人力资源，名单公示1周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请项目管理委员会进行仲裁。

项目评比排名

年度总经办依据项目评分进行排名，排名前5的项目团队在总经理办公会上进行