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ERP概论DOC42
ERP概论
一.什么是ERP
公认EnterpriseResourcePlanning(ERP)是一个由GartnerGroup开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划(MRPII)软件。
它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。
除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
二.ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:
其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。
当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
三.应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。
国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。
其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。
如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2.企业管理班子要取得共识 要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为"第一把手工程",这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。
3.ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。
ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。
此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。
首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。
其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。
4.ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术,又要懂管理。
当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。
复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。
这与长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。
另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。
在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。
总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据,选定或开发适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。
四.ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越,所做的准备无论多充分,实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中,各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面:
1.缺乏规划或规划不合理;
2.项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误;
3.实施过程控制不严格,阶段成果未达标;
4.设计流程缺乏有效的控制环节;
5.实施效果未做评估或评估不合理;
6.系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患;
7.灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃。
1.战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划?
随着社会的信息化,IT系统对于企业不仅是工具,更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准,应依据IT系统规划,明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2.项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务,也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3.项目实施控制 在ERP系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此,有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP的组织机构包括:
指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前,在企业缺乏合适的项目经理的条件下,这一风险尤其明显和严重。
4.业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后,各项业务处于有效的控制之中,避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时,要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5.项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反,项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果,离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6.系统安全管理 系统安全包括:
操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督,等等。
目前,企业中熟练掌握计算机技术的人员较少,计算机接入Internet的也不多。
因此,在实施ERP系统时,普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如:
用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来,不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息,这给企业敲响了警钟。
7.意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后,这种破坏将直接造成业务交易的中断,给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下,恢复手工处理业务的步骤和措施。
五.ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功,原则地说,可以从以下几个方面加以衡量:
1.系统运行集成化:
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链(SupplyChain)”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说,如果ERP系统仅在财务部门应用,只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用,只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用,只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。
只有集成一体化运行起来,才有可能达到:
降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;
控制产品生产成本,缩短产品生产周期;
提高产品质量和合格率;
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到,还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2.业务流程合理化:
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用的以下几个最终目标:
企业竞争力得到大幅度提升;
企业面对市场的响应速度大大加快;
客户满意度显著改善。
3.绩效监控动态化:
ERP的应用,将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用,是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作,一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4.管理改善持续化:
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的,为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制,才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
演绎:
ERP在中国
概念篇
在企业资源管理领域,新理念和新方法可谓层出不穷:
从广为人知的MRP、BPR系列,到如今各方炒作的SCM、CRM等,真是一派“你方唱罢我登场”的繁忙景象。
而近年谈论ERP的声势则更为壮大,许多非业界人士就是从街头的广告牌上知道了这三个字母的组合原来与软件有关。
但又有多少人确切知道ERP的真正含义呢?
ERP(EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”)最初是由美国GartnerGroup公司在90年代初提出的。
根据GartnerGroup的定义,ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统。
ERP是在MRP的基础上发展起来的,它的主要宗旨是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。
归纳起来有如下特点:
1.“社会一体化”的基本思想ERP系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链,企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统,如生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等,还包括对竞争对手的监视管理。
较之以前的资源管理系统,它完全按用户需求生产,以新的角度重新定义供应商、生产商、分销商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,协调企业各子系统更加柔性(flexible)、更加能动(proactive)地响应市场的变化。
2.强大的系统功能ERP系统除了能够实现MRPII的原有功能(制造、仓储、供销、财务等)以外,管理上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势,覆盖到多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信(如采用EDI、电子邮件等)、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业运营的所有领域。
3.灵活的应用环境传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,针对类型设计管理标准。
而在80年代末、90年代初,企业为紧跟市场的变化,纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。
ERP系统则汇合了零散型生产和流程型生产的特点,能够很好地支持混合型生产环境,满足企业的多角化经营需求。
4.实时控制能力MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,一般只能实现事中控制。
而ERP系统强调企业的事前控制能力,可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
认识篇
ERP对我国大多数企业来讲还不是一个十分清楚的名词,要正确理解它的思想,很有必要对目前ERP应用中常见的认识误区作一番分析:
1.ERP不符合我国国情有人认为ERP是舶来品,不符和我国国情,也有人尽管承认ERP是先进理念,但认为我国能把最基础的MIS用好就不错了,这些先进思想还派不上用处。
这种观点总的来讲是看到我国不少企业在选用国外MRP-Ⅱ产品惨遭失败后提出的。
我国的国情是什么?
是宏观经济和具体企业从“低级”到“高级”的过渡。
中国企业既然要提升自身的管理水平,就必然地要吸收与借鉴一切先进的管理理论与技术,而不可能去追究这种理论与技术刮得是“西风”还是“东风”。
值得注意的是,对管理思想的借鉴未必一定以软件为载体,山西经纬纺织机械厂在使用MRPII软件前以手工方式模拟其管理流程就是一个例证。
MRP/ERP的应用成功与否与很多因素有关,不能归结于软件或思想的问题。
2.ERP是企业的神丹妙药尽管有资料介绍应用了ERP将库存降低20%~35%,生产效率平均提高25%~40%,加班减少50%~90%……但不同企业的情况不同,应用效果也会完全不同。
而且实施ERP是一个高投入、高风险的项目,运用不当或选择有误都很可能失败。
因此,企业最高领导对ERP要有科学预期,要认真分析,对症下药,选择真正适合自己企业的软件。
另外ERP也有其自身的局限性,需要不断发展和完善。
它只是企业管理与决策的助手,不可能代替企业管理者去经营决策。
3.ERP应用是技术人员的任务,与管理人员无关。
要注意ERP系统的应用是一次管理改造工程而非IT工程。
将ERP系统作为企业管理信息系统(MIS)对待,并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。
这常是导致ERP应用失败的一个重要原因。
ERP的实施涉及到企业管理机制、生产组织方式、人员素质等诸多因素,要涉及到企业的每一个部门,需要有最高决策层的领导与推动,需要各职能部门间的紧密配合与相互协调,由熟悉业务的管理人员和熟悉技术的计算机专业人员一起,对企业业务处理流程进行重新设计,去除冗余和无效的工作环节,并在此基础上调整企业组织结构,实施ERP,从而提高管理效率,对客户快速反应。
4.ERP只适合效益好的和大型企业。
ERP系统的实施是要考虑企业规模与实际条件,但是否应用ERP与企业效益和规模没有必然联系。
当前全球经济趋于一体化,中国即将加入世界贸易组织,国门大开,国内企业将面临进口产品的全面竞争。
面对网络化、数字化、信息化的知识经济,任何企业都不能等待,都应该学习并运用ERP理念与方法。
5.ERP不需要请专业管理咨询公司。
ERP系统是一个功能非常强大,数据关联非常复杂的一种应用软件系统,其实施不同于一般软件,需要对管理模式进行变革,要有一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。
因此ERP的实施过程既要精通软件产品,还要精通管理理论与管理实务。
而ERP开发商一般只能注重技术与产品,传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术,唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司组织ERP系统的实施才能更好实现ERP应用的预期目标。
实践篇
自1981年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP-Ⅱ软件以来,MRP-Ⅱ/ERP在中国的应用已有近20年的风雨历程了。
据不完全统计,我国目前已有近千家企业购买或使用了MRP-Ⅱ/ERP软件。
而在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:
按期按预算成功实施实现系统集成只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。
并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。
80年代,中国经济尚以计划经济为主,市场调节为辅,企业市场竞争的意识不强。
这个时期主要是MRP-Ⅱ的引进、实施及部分应用,且应用范围局限在传统的机械制造业。
当时如沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等企业认识到了管理上存在的问题,如制造资源利用率低、产品交货期长等,先后从国外引进了MRP-Ⅱ软件。
这是一段坎坷艰难的道路。
首先是缺乏MRP-Ⅱ应用与实施方面的经验,企业只能自己摸索,二次开发工作量大而艰苦;其次,管理软件本身技术上还不成熟,本地化工作不到位,操作复杂又不能提供有力的技术支持与服务;第三,思想认识上有偏差。
很多企业未认识到MRP-Ⅱ的应用是一项涉及管理和技术的系统工程,要有规范的实施方法,要得到领导的高度重视和各职能部门的紧密配合,因此应用不理想。
但也有些企业获得了一些效益,如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂。
1990年至1996年,我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变,市场竞争烈,客户需求多样化,产品生命周期缩短。
这个时候主要还是MRP-Ⅱ软件的推广与应用,但涉及的领域已扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业,并取得一定成绩。
典型的企业是成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽-大众汽车集团等。
其中如广东科龙容声冰箱厂的MRP-Ⅱ项目,经美国生产与库存管理协会APICS的专家认定达到了A级应用水平。
之所以取得成绩,主要原因在于:
一是接受了前一阶段实施的教训与经验,企业观念有了转变,许多企业领导者已认识到MRP-Ⅱ应用是“一把手工程”,逐渐重视对企业的管理革新;二是有更多的国外MRP-Ⅱ/ERP软件公司进入中国,产品开放性和通用性有了改善,一些已完成了本地化工作,也有国内软件公司推出了相应的产品,同时我国的财务制度和市场机制也与国际接轨。
但我们应该清楚地认识到,仍存在许多问题值得警惕:
(1)缺少整体规划,系统模块往往东拼西凑,不能全面集成;
(2)部分企业没有做好选型工作,选购的软件不适合企业的实际情况,从而要进行大量二次开发,或完全无法使用,造成浪费。
从1997年开始到下世纪初的整个时期,对企业内部和外部资源优化的ERP成为市场的主角,应用效果也会较以往有提高。
这时的应用范围有很大扩展,通过各种渠道的调查和分析,1997年MRPII或ERP系统在中国制造业的应用占全部应用的90%,而在1998年,制造业的应用比重则下降到80%,非制造业的应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等。
而且1998年我国ERP市场的产品销售及实施服务收入已达到4.2亿人民币(不含专业咨询公司的ERP系统咨询与实施收入),比1997年的1.9亿
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