人力资源治理概述.docx
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人力资源治理概述
第一章人力资源治理概述
人力资源:
(概念P3)是指能推动组织进展,为社会提供劳动和效劳的具有智力和体力劳动能力的人的总和。
(特点、性质)P11
不可剥夺性
人的智力和体力与具体的人紧密联系在一起,属于人自身所有
生物性
与人的生理特征、基因遗传等紧密相联
时代性
时代条件制约着数量和质量以及素质的提高
能动性
能有目的、有意识地主动利用其他资源
时效性
形成、开发和利用都要受其生命周期的限制
再生性
有可持续开发,丰富再生的独特过程
人力资本:
(概念P9)是指体此刻劳动者身上的,并以此获取报酬的专业知识、技术、体会、熟练程度和健康状况的总和。
(投资形式P9)学校教育;在职培训;医疗保健;劳动力迁移
人力资源治理:
(概念P21)指企业通过各类政策、制度和治理实践,以吸引、保留、鼓励和开发员工,调动员工工作踊跃性,充分发挥员工潜能,进而增进组织目标实现的治理活动。
人力资源治理与传统人事治理的区别:
P22
人力资源管理
传统人事管理
管理理念
视员工为有价值的资源
视员工为成本负担
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理性质
战略性、策略性、整体性
战术性、业务、分散性
管理深度
主动、注重开发
被动、注重管好
管理功能
系统、整合、丰富
单一、分散、简单
管理地位
战略层
执行层
管理方式
参与、透明
控制、秘密
管理关系
和谐、合作
对立、抵触
部门属性
生产与效益部门
单纯的成本中心
人力资源战略:
(概念)是企业战略的职能战略之一,它通过主动适应内外部环境的转变,以组织整体战略为依据,选择并确信与整体战略匹配的人力资源治理目标,进而通过各项人力资源治理活动支持和帮忙组织获取和维持竞争优势、实现战略目标的进程。
人力资源战略与大体竞争战略的匹配:
竞争战略类型
人力资源战略类型
特点
成本领先
低成本(诱引)式
通过高薪吸引人才、严格控制员工、数量、主要依靠外部劳动力市场、严格控制培训费用、严密科学管理
差异化
投资式
吸引和留住优秀人才、重视人才储备和人力资本投资、建立长期劳动关系、建立差异化的薪酬激励机制、营造创新氛围,注重团队合作
集中化
参与式
充分授权、员工参与管理、重视文化建设、提高员工归属感、注重发挥员工的三性
战略性人力资源治理:
(概念P39)以组织战略为导向,依照组织战略制定相应的人力资源治理政策、制度与治理方法,以推动组织战略实现的进程。
第四章工作分析与胜任力模型
工作(职位)分析:
(概念P110)指了解组织内的一种职位并以一种格式把一种职位有关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的进程。
(作用P113)①工作分析为其他人力资源治理活动提供依据;
②工作分析对企业的治理具有必然的溢出效应
(内容P110)工作描述和工作标准两大部份组成
工作分析的方式及其优缺点:
P118
方法
优点
缺点
现有资料
方便,成本低;能提供基础信息
存在差异;不能单独使用
问卷调查
费用较低,速度快,不影响工作;调查面广,信息量大;可量化并由计算机处理
问卷设计耗时多,费用高;被调查者可能产生歧义或不配合
访谈
能了解深层次和多方面信息;速度快;能提供解释沟通的机会;收集方式简单
访谈技巧的训练耗时多、成本高;被调查者可能不配合
观察法
能了解一手信息;适用于主要用体力活动来完成的工作
不适用于脑力或紧急偶然的工作;员工会反感;不能得到有关任职资格要求的信息
工作实践
避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断;可获得一手信息
运用面很窄;不适用需大量训练或有危险的工作
关键事件法
能直接描述具体活动,获得动态信息;建立的行为标准比较准确
要耗费大量时间;不能提供完
整的描述
工作日志
可靠性较高;费用较少;可获详尽数据;对分析高水平和复杂的工作比较有效
只适用周期较短,状态稳定的
工作;整理信息的工作量大
工作分析的流程步骤及其内容P116:
①预备时期:
明确目的;组成团队;制定方案;确信样本;成立联系;
②调查时期:
设计调查方案;与有关人员沟通;普遍搜集有关信息;
③分析时期:
查对资料;提炼素材;分析;揭露各工作的关键因素;
④完成时期:
起草文件;讨论验证;修改定稿。
工作设计:
(概念P139)为了有效地达到组织目标与知足个人需要而进行的工作内容、工作职责和工作关系的设计进程。
(内容)
工作内容
工作的自主性、复杂多样性、挑战性、整体性
工作职责
工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通
工作关系
上下级、同事、个体和群体之间的人际关系
工作结果
工作产出的数量、质量和效率,以及组织的奖惩
对工作结果的反馈
工作本身的直接反馈、来自同级、上级、下属对所做工作的间接反馈
任职者的反应
工作满意度、出勤率和离职率等
(思想)①以任务为导向;②以人为导向:
工作轮换、工作扩大化、工作丰硕化;③以团队、价值为导向:
以组织价值为标准取舍业务流程环节,成立自我治理的工作团队代替传统的工作职位。
(方式)工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰硕化、业务流程再造、工作团队、弹性工作时刻、缩短工作周、工作分享、在家办公、柔性工作
胜任力:
(概念P142)确保员工能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩平者的潜在的、深层次的各类特质。
(内容)①知识:
某一职业领域的有效信息;②技术:
把握和运用专门技术的能力和熟练程度;③社会角色:
希望在他人眼前表现出来的形象;④自我认知:
对自己的身份、个性和价值的熟悉和评判;⑤特质:
个体行为方面相对持久、稳固的特点;⑥动机:
决定外显行为的自但是稳固的方式。
胜任力模型:
(概念P147)是指为完成某项工作、达到某一目标所需要的一系列不同胜任力的组合,它描述的是特定组织特定职位所要求具有的胜任能力,和这些胜任力之间的权重关系。
(构建步骤及其内容P148)⑴确信绩效标准:
一样采纳工作分析和专家小组讨论的方法来确信。
依照职位职责所概念的工作内容,提炼出胜任与卓越绩效的工作标准,这是成立胜任力模型的核心内容;
⑵选取效标样本:
依照职位要求,在从事该职位工作的员工中,别离从高绩效和绩效一般的员工中随机抽取必然数量的员工进行分析研究;
⑶获取有关胜任特点的数据资料:
分析方式能够综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、评判中心法等获取样本有关能力素养特点数据;
⑷成立初步的胜任力模型:
通过各类方式分析的结果,总结提炼能力特点,通过对不同能力特点在调查分析中显现的频次进行对照,识别致使关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特点,并对其进行层次级别的划分,成立起初步的模型;
⑸验证胜任力模型:
要确认该胜任力模型中的胜任力要项是不是为驱动任职者达到高绩效的关键因素,同时对胜任力要项的界定与划分是不是准确,是不是还有遗漏等。
第五章人力资源计划
人力资源计划:
(概念P161)依照进展战略、目标及内外环境转变,科学地分析和预测以后组织对人力资源的需求和供给,并据此制定或调整相应的政策和实施方案,以确保组织在适当的时刻、在不同的职位取得适当人选的动态进程。
(内容P163)①人力资源整体计划;②人力资源业务计划:
人员补充计划、人员配置计划、人员晋升计划、培训开发计划、薪酬鼓励计划、员工关系计划、退休解聘计划。
人力资源计划流程步骤及其内容:
P167
准备阶段
1.外部环境分析:
政治、经济、文化、技术;2.内部环境分析:
战略、生产技术、产品结构;组织结构、企业文化、管理结构、管理政策;3.现有HR分析:
数量、质量、结构、潜力
预测阶段
运用有效的工具,对供给和需求预测,这是最关键、也是难度最大的环节
实施阶段
总体规划和各项业务规划平衡协调;制定和实施平衡人员供需的措施;总体规划、业务规划和企业其他计划平衡协调
评估阶段
在实施过程中随时修正预测结果并对相关措施进行调整;对预测的准确性和措施的有效性进行评估
人力资源计划的需求预测方式P170:
①德尔菲法;②体会判定法(主观判定法);③统计分析方式(回归预测法);④转换比率分析法(比率预测法);⑤趋势预测法
人力资源计划的供给预测方式P176:
①内部供给预测法:
技术清单法、治理人员代替图(人员替换)、马尔可夫模型、人力资源“水池”模型;②外部供给预测方式:
分析宏观经济形势、把握本地劳动力市场的供求状况、把握行业劳动力市场的供求状况。
人力资源供给和需求平稳的要紧方式:
P180
总量平衡、结构不匹配
(1)内部重新配置,包括晋升、调动、降职;
(2)进行专门培训,填补空缺职位;(3)对接外部市场,调整人员结构
供大于求
(1)扩大规模,开拓新的增长点,吸纳过剩人员;
(2)鼓励提前退休;(3)冻结招聘;(4)实行工作分享,包括缩短工作时间、降低工资;(5)对富裕人员进行培训,相当于人员储备;(6)永久性裁员或辞退员工
供不应求
(1)提高现有员工的工作效率,包括改进技术、增加工资、技能培训、改进业务流程和工作方式;
(2)适当延长工作时间;(3)降低员工离职率,同时进行内部调配;(4)外包一些业务;(5)外部招聘人员,包括返聘退休人员、聘用兼职
留住核心员工的计谋方法P181:
⑴明确进展目标,树立一起愿景;⑵充分授权,参与决策与治理;⑶优化工作设计;⑷招聘适合的员工,并适人适位;⑸导入员工职业生涯计划;⑹完善晋升及培训机制;⑺公平有效的绩效治理;⑻外部竞争性和内部公平性基础上的薪酬定位;⑼知足员工个性化需求的福利打算;⑽实施内部创业打算、金降落伞打算、金手铐打算;⑾成立员工忠诚危机的预警与处置制度;⑿充分交流沟通基础上的彼此许诺,塑造企业文化,成立心理契约。
第六章员工招聘
人员招聘:
(概念P189)在企业整体进展战略计划的指导下,制定相应的职位空缺打算,寻觅适合的人员来填补这些职位空缺的进程。
(意义P189)⑴是获取符合需要的人力资源的重要手腕;⑵是提高人力资源治理效益的重要起点和基础;⑶是提高声誉和知名度的重要手腕;⑷是增添新的活力的重要途径。
人员招聘的渠道及其特点P200:
⑴内部招聘:
工作公告、档案记录;⑵外部招聘:
广告招聘;职业介绍机构;猎头公司;校园招聘;自荐和熟人推荐;网络招聘。
内部招聘
优点
缺点
优化内部人员配置
完善内部竞争和激励机制
降低招聘风险和招聘费用
能尽快进入角色
稳定员工队伍并提高忠诚度
容易论资排辈和“近亲繁殖”
受制原有人际关系
不易带来创新意识和理念
过度竞争、选择有限
新任主管不易树立声望
外部招聘
优点
缺点
导入新鲜血液、拓宽视野
树立形象
激发工作动力
缓和内部紧张的人际关系
筛选难度大、可靠性差
可能打击现有人员士气
需要较长的调适及引导时间
可能导致观点、文化冲突
招聘渠道
优点
缺点
广告招聘
迅速、面广、丰富、选择余地大、自我宣传
针对性较差、成本较高
职业介绍机构
时间集中、成本低、选择性较大、有利公事公办
专业性较差,人员素质不太高
猎头公司
成功率高、节省时间、能招到高层次人员
收费高、要确认信誉和水平
校园招聘
能招到成本低、量大、发展潜力大的员工
要较高的招聘和培训费用、招聘效率低
自荐或熟人推荐
速度快、成本低、适用面广、成功率较高
不确定、易形成裙带关系、选择面窄
网络招聘
信息传播广、时效性长、信息量大、成本低、可交互沟通、不受时空限制
要花费大量的搜索时间、虚假信息较多
人员招聘的流程步骤P194:
⑴确信招聘需求:
计划、说明书、需要,明确职位、人数和要求;
⑵制定招聘打算:
环境、标准、时刻、预算、应聘人员、招聘人员、渠道;
⑶招募;⑷甄选;⑸录用;⑹成效评估。
面试:
(概念P208)指通过应聘者与面试考官之间面对面的交流和沟通,从而对应聘者作出评判的方式。
(类型P208)⑴按要达到的成效可分为初步面试和诊断面试;=>一次面试、系列面试
⑵按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试;
⑶按目的可分为压力面试和非压力面试;
⑷按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面试和依序面试。
=>陪审式面试、集体面试。
(流程步骤P209)⑴预备时期:
确信面试目的、查阅材料、选择面试类型、设计面试问题和提问方式、制定评判表、确信面试时刻和地址等;⑵面试实施:
①开始时期;②正式时期;③终止时期;⑶面试终止:
评判时期。
阻碍面试成效的因素P209:
首见效应
以初次见面时留下的印象评价
晕轮效应
以某一突出特点进行评价
投射效应
以自身的兴趣爱好、经历评价
顺序效应
顺序前后评价不一致
对比效应
以前后比较进行评价
诱导效应
以权威的态度进行评价
趋中效应
评价结果相中间趋近
近因效应
以最近获得的信息评价
负面信息效应
评价易受负面信息影响
身体语言效应
评价受点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等影响
心理测试:
(概念P217)在操纵的情景下,向应聘者提供一组标准化的刺激,以所引发的反映作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出定量评判。
(要紧类型P217)智力测试(一样能力测试)、情商测试、个性测试
情景模拟:
(概念)依照职位的特点和要求,设计与实际工作近似的情景,让被试者置身其间,处置和和谐各类问题,以此测量其心理素养和实际工作能力。
(要紧类型P212)公函模拟处置法、无领导小组讨论法、角色扮演法、访谈法、即席发言法
第七章职业生涯计划与治理
职业生涯和职业生涯治理:
(职业生涯概念P231)职业生涯又称职业进展,是指一个人一生中职业工作经历的总和。
狭义地看,起始于任职前的职业学习和培训。
(职业生涯治理概念P233)组织指导员工对其职业进行设计、计划、执行、评估反馈和修正,为员工构建职业生涯通道,以实现组织和员工个人职业进展目标有机融合、彼此受益的进程。
(作用P234)⑴职业生涯治理对员工个人的作用:
①增强员工把握职业的能力;②和谐员工职业与家庭的关系;③使员工实现自我价值的提升和超越
⑵职业治理对组织的作用:
①使员工个人和组织进展目标相一致;②制定有针对性的培训打算;③合理有效地利用人力资源。
职业生涯不同时期的特点及其治理P254:
⑴初期时期:
①个人治理:
把握职业技术,尽力做好工作;适应组织环境,与人和睦相处;正确面对困难,学会化解技术;②组织治理:
招聘时提供现实的工作信息;进行职业生涯导向的培训、研讨会、咨询;配备专门的入职引导人和优秀的主管人员;提供富有挑战性的最初工作;导入职业生涯计划活动;通过绩效反馈评估修正职业生涯计划;
⑵中期时期:
①个人治理:
维持踊跃进取和乐观向上的心态;进行新的职业选择和角色定位;担负起良师责任;妥帖处置工作、家庭生活和自我进展三者关系;②组织治理:
提供更多职业进展机遇,帮忙员工实现自身的价值;提供承认员工能力的替代方式;安排探讨性工作,充实工作内容;实施工作轮换打算;鼓舞参加培训开发活动;提供咨询、研讨,寻觅解决问题的最正确方式;
⑶后期时期:
①个人治理:
承认竞争力下降,学会同意新角色;将工作生活中心转移到个人和家庭;回忆职业生涯,做好退休预备;②组织治理:
充分明白得和尊重即将退休的员工;开展退休咨询、研讨,帮忙员工熟悉并同意终止职业生涯的客观现实;提供退休后生活技术的培训;试行时期性退休;着手退休行动、做好退休员工的职业工作衔接;真诚关切退休员工的生活;让退休员工介绍和教授他们的工作体会;
员工职业生涯选择领域要紧内容P240:
职业锚:
①技术职能型:
注重工作的实际技术和职业内容,有特有的职业追求、需要和价值观;②治理型:
有全面治理的强烈动机,自信具有更高职位的能力,追求更大责任和更高职位;③制造型:
追求冒险、创新和开拓;④平平稳固型:
把平平稳固作为择业的首要目标;⑤自主独立型:
不喜爱受组织约束,偏向于按个人意愿办事。
员工职业偏向类型要紧内容P238:
现实型(R)-----------研究型(I)
常规型(S)/\艺术型(A)
\事业型(治理型E)------社会型/(S)
员工特征
职业类型
实际型
喜好使用工具从事操作性工作;动手能力强;不善言辞和交际
工程师、技术员、建筑师、运动员、农场主、工人、农民、司机、鞋匠、测绘员、描图员等
调研型
抽象思维能力强,善思考,不愿动手;喜欢独立和创造性;知识渊博,不善领导他人
生物学家、化学家、数学家、物理学家、心理学家、医生、社会科学研究人员、需复杂技术的工程师和技术员、飞机驾驶员、计算机人员等
艺术型
渴望表现自己的才能和个性;具有特殊艺术才能和个性;乐于创造与众不同的艺术成果
广告管理人员、艺术教师、艺术家、作家、音乐家、画家、书法家、演员、编导、文学家、评论员、主持人、编辑、设计师等
社会型
乐于助人和教育他人;喜欢参与社会问题,渴望发挥作用;寻求亲近的人际关系、看重社会义务和道德
教师、学校管理人员、保育员、行政人员、医护人员、社会工作者、殡葬工作者、服务人员、福利人员、服务行业的经理和管理人员等
事业型
追求权力、权威和财富,有领导才能;喜欢竞争和冒险;精力充沛、自信、善交际、语言表达能力强
房地产商、经理、企业家、金融家、政府官员、律师、零售商、人寿保险代理人、采购代理人等
个人和组织职业生涯计划:
(内容)⑴个人:
①自我、组织与环境、生涯机遇评估;②职业生涯目标设定;③制定行动方案;④评估、反馈和修正;
⑵组织:
①指导员工分析定位、帮忙确立职业生涯目标;②完善内部劳动力市场和职业变更信息系统;③提供多样化的职业生涯进展通道;④实施员工进展、开发项目;⑤实施职业生涯导向的绩效评估;⑥职业生涯计划的评估和修正;
(流程步骤P248):
①自我评估和职业定位;②职业生涯机遇评估;③职业目标的设定;④职业选择;⑤职业生涯策略的制定;⑥职业生涯计划的调整。
第八章培训与开发
学习型组织:
(概念P272)充分发挥每一个员工制造性的能力,尽力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛,凭借着学习,个体价值取得表现,组织绩效得以大幅度提高的组织。
(要紧特点)①组织成员拥有一个一起的愿景;②组织由多个制造性个体和团队组成;③组织成员擅长不断学习:
这是学习型组织的本质特点,即强调终身学习、全员学习、全进程学习;④自主治理的扁平化组织;⑤组织的边界被从头界定;⑥员工家庭与工作实现平稳;⑦领导者实践新角色。
=>持续学习、知识制造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓舞灵活性和实践性、珍视员工的价值
成立学习型组织的模型P272:
⑴自我超越:
熟悉个人最重要的能力,深化个人真正的愿望,挑战极限,追求卓越;⑵改善心智模式:
改善根深蒂固的假设、成见、印象,使之适应动态转变客观现实;⑶成立一起愿景:
成立组织共有的使命、目标和价值观等久远景象;⑷团队学习:
所有成员谈出心中的假想,真正一起试探、提高团队知识的共享能力和成员个人的成长速度;⑸系统试探:
有效把握转变并整合个项,依据系统的知识体系,寻求整体性结论的解决方案。
成立学习型组织模型的方式P272:
⑴打造基础治理平台:
包括战略、组织、流程和制度等;⑵塑造学习的文化和气氛:
把学习和创新作为核心理念、成立学习型团队和鼓励约束机制;⑶构建组织学习体系:
明确学习内容、成立制度维持持续学习、成立考核机制;⑷构建知识共享和互换平台:
包括以IT技术为基础的知识治理平台;各类沟通会、研讨会、学习会等形式;⑸进行标杆治理:
引导、支持员工和团队学习公司内外的先进的实践知识;⑹提升团队学习技术:
借助“五项修炼”。
员工培训:
(概念P264)以组织为主体,有打算地组织员工从事学习和训练,使员工增加知识、提高技术、改善行为、增进绩效,最终实现组织和员工一起进展的投资活动。
(流程步骤P272)⑴培训需求分析:
战略及目标、胜任力模型、需求缘故、组织分析、任务分析、人员分析、结果应用;⑵制定培训打算:
明确培训目标、设计培训项目;⑶实施培训打算:
落实各项工作、确立学习目标、良好沟通、踊跃鼓励、及时考核和评判;⑷培训转化;⑸评估培训成效:
评估的层次、本钱效益分析、设计评估方案。
(要紧方式P289)⑴在职培训:
学徒培训、辅导培训、工作实践体验;⑵脱产培训:
教学法、影视法、研讨会法、案例分析法、角色扮演法、商业游戏法、探险性培训法、个别指导法、工作轮换法、网上培训法、虚拟培训法
新员工培训的必要性:
①使新员工熟悉组织、适应环境;②增强新员工的归属感和忠诚度;③矫正新员工以后进展的期望值。
新员工培训的要紧内容:
①高层人员介绍本组织的性质、目标、价值观、前景、期望和要求等;②人力资源部门主管介绍概况、政策、制度、薪酬福利、生活设施等;③直属主管介绍部门功能、工作职责、工作地址、工作条件、平安规定、绩效标准、同事等;④举行新员工座谈会,进一步双向沟通
员工培训体系:
(概念)在组织内部成立一个系统的、与组织进展战略和人力资源治理相配套的培训治理体系、培训课程体系和培训实施体系。
(要紧内容)⑴空间层面的员工培训体系:
战略层面、运营层面、资源层面;⑵时刻层面的员工培训体系:
制定和实施长、中、短时间相衔接的培训打算;制定和实施分层次、分类型、有偏重的培训项目
第九章绩效治理
绩效:
(概念P300)是员工在被评估期间全数工作活动的结果、行为、能力等在必然环境中表现的程度和成效。
(大体校标)①结果效标:
绩效是工作所达到的结果,是个人工作成绩的记录。
绩效即结果;②行为效标:
绩效是人们实际的行为表现并是能够观看取得的,不是行为结果而是行为本身。
绩效即行为;③能力效标:
绩效是以素养为基础的员工潜能。
个人的技术和能力的绩效的基础
绩效评估:
(概念P321)又称绩效考核,在考核周期终止时,选择相应的考核主体和考核方式,搜集相关的信息,对员工完成绩效目标的情形作出考核。
(作用)衡量性、行为导向性、培训开发性
(原那么P321)⑴公布透明:
公布评估目标、标准、方式、进程、结果;⑵客观公正:
成立科学的评估指标体系和标准、评估方式科学适用、程序民主;⑶多层次、多渠道、全方位:
包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评判等方面;⑷常常化、制度化:
全面反映员工绩效,发挥评估的各项功能。
绩效治理:
(概念)指制定员工的绩效目标并搜集与绩效有关的信息,按期对员工的绩效目标完成情形做出评判和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织维持一致,进而保证组织目标完成的治理手腕与进程。
绩效治理与绩效评估的要紧区别:
过程的完整性
侧重点
主体和对象的地位
主要推动者
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先的沟通、承诺与促进
评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标,被评估人处于主动地位
总经理
绩效评估(考核)
管理过程中的局部环节
侧重于判断和评估,强
调事后的评价与威胁
评估人对被评估人所作出评价,被评估人处于被动地位
人力资源部
绩效治理:
(流程步骤及其要紧内容P302)⑴设定目标:
自上而下、逐级分解、一起确信、充分沟通、达到共识、绩效合同;⑵绩效打算:
明确重点、剖析差距、改良目标、确信标准、选定方式、时刻程序;⑶绩效实施(绩效跟进):
观看记录、发觉异样、及时反馈、一起探讨、跟进辅导、修订打算;⑷绩效评估(绩效考核):
对照目标、充分沟通、达到共识、结果描述、寻觅问题、明确方向;⑸绩效反馈:
评估面谈、各抒己见、充分沟
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