供应链案例分析.docx
- 文档编号:2385265
- 上传时间:2022-10-29
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:35.39KB
供应链案例分析.docx
《供应链案例分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《供应链案例分析.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
供应链案例分析
案例分析
先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。
货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。
假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。
假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。
那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。
货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。
这些因素一起导致供应链库存居高不下。
量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。
再说问题根源。
英语中有条谚语:
打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。
这个案例中,问题是几方面的:
(1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。
原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。
但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配货就行。
因为不是每天提货,有些员工就搞不准哪天提货,例如想的是周三来提货,就计划在周三配货;但实际上是周二提货,于是这批货就得耽搁几天。
(2)指标没有书面化。
当天配货只是双方达成的口头期望,实际中并没有人统计是否达到这个指标。
现代管理有句话,说你统计什么,得到什么(Yougetwhatyoumeasure)。
反之反是:
既然没人统计,执行人员就不注意是否达标,直到问题严重,分部频频举报。
(3)第三方物流的管理问题。
他们严重依赖于个别人,结果这个人去度假,运作就出现问题。
反应在供应商管理上,就是小供应商的流程可以建立在人的基础上,但不能建在个别人上。
这说的是流程都得由人来驱动(听上去与咨询公司们鼓吹的无缝、自动衔接有天壤之别),但不能围绕几个个别人来设立。
要不,这些人不在了,整个流程就出问题。
知道了根源,问题就迎刃而解。
第三方物流公司每天跑两次报表,看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上,第三方物流汇报上周的表现。
这样,配货延迟的问题得到了控制。
流程过于依赖个别人的问题,一方面通过健全指标系统来缓解,另一方面要培养后备人员。
说到这里,不能不提美国物流行业的一个问题:
行业竞争激烈、利润低、薪酬低,难以吸引和保留一流人才。
从业员工中,不管是卡车驾驶员、捡货员,还是仓库管理员、包装员,人员流动频繁。
员工中滥用药物、酒精等问题也较多。
这些都直接影响到行业的服务水准,也更需要完善的流程、制度来规范。
解决了第三方物流的问题,问题还没完:
如何恢复各分部的信心?
一方面是沟通,解释给他们总部所采取的行动;另一方面是用数字说话,展示采取行动以来的进步。
信心的恢复需要时间,要耐心说服,不能压服,尤其是内部客户。
案例2.【沃尔玛公司供应链管理分析】
1.沃尔玛供应链管理的成功之处。
主要体现在5方面:
①坚持“让顾客满意”的目标,消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节;
②与供应商建立战略合作伙伴关系。
③建立灵活高效的物流配送系统,以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。
④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。
⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货
2.强化供应链战略伙伴关系具体做法:
①沃尔玛通过网络和数据交换系统,与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。
②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况,消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。
④另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
3.信息共享作用,措施,效果
①息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用,使沃尔玛供应链的协调运行。
②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施:
a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网
b.利用电子数据交换系统(EDI)
c.建立了自动订货系统,
③效果:
a.商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。
b.直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
C.实现了订货自动化
d.掌握全球各门店的库存动态,实现物流的快速反应
e.无纸办公
4.现代物流内涵:
a.物流网络化b.供应链物流管理c.物流信息化d.物流手段现代化
e.物流系统化f.物流总成本最小化g.物流管理专门化h.物流电子化
I.物流柔性化J.物流服务社会化k.物流快速反应化
案例4.【雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式】
雀巢和家乐福为何要采用VMI呢?
从20世纪90年代以来,全球性市场竞争日趋激烈,家乐福和雀巢企业为了提高竞争力,不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。
供应链管理强调企业的核心竞争力,强调企业间建立长期合作伙伴关系,在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上,供应链伙伴将寻求更深层次的整合。
他们开始交换某些决策权、工作职责和资源,以加强协作,共同努力开拓市场。
供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。
如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴,那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看,VMI是雀巢和家乐福使用的一种必然趋势。
需求的逐级放大将导致他们供应链中各个环节库存的异常波动,这对他们供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。
作为这一问题的解决方法,VMI意味着供应链下游的家乐福企业放弃库存管理权,这对他似乎是一种损失,但是,他从中得到的远比要失去的多得多。
因为VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限,随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展,供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。
但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后,制约了其业务的发展。
实施VMI之后,库存由供应链上游企业管理,下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。
与下游企业自己管理库存相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专业化。
用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。
而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务,供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高,而库存管理成本会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时,由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局,它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据,直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换(EDI)来传送)。
供应商利用该信息调节库存水平,从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。
同时,企业对安全库存的需求也大大降低。
另一方面,VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,进而使上游企业更好地控制其生产经营活动,以更好地满足用户需求,从而提高整个供应链的柔性。
综合而言,VMI可以带来以下利益:
1.缩短采购周期。
.大家知道,现在终端客户对都是希望采购周期越短越好,甚至希望随时要,随时取得。
启用VMI方案以后,材料的采购周期可以缩短到一周甚至一天以内。
可以帮助客户缩短订单的交货期,大大提高客户的竞争力。
2.节约资金。
当我们为客户准备安全库存后,客户就可以大大降低自身持有的库存,减少客户的资金压力。
客户可以将更多的资金用于研发、市场、制造等核心业务。
3.进一步减少工作量。
通过供应商的库存管理,客户只需要将原始的MRP数据发送给供应商,由供应商来为客户控制库存。
客户也就减少在物料计划上面的工作量。
4.减少过剩物料和废弃物料。
供应商的缓冲库存,相当于客户的一个蓄水池。
当客户需求下降时,我们及时通知供应商延期交货,减少过剩物料和废弃物料的产生。
不仅如此,供应商还可以将多余的通用的物料转卖给其他客户,减少缓冲库存中的过剩物料和废弃物料。
通过VMI方案,可以大大降低客户的库存风险。
5.提高库存周转率。
现在企业的发展,速度至关重要。
库存是客户投资的重要组成部分,库存周转率,也直接影响着企业的发展速度。
我们假定投资额为1元人民币,每周转一次产生的净利润为0.025元。
如果每次产生的利润都不能进行再投资,则经过100次周转后的余额为3.5元。
如果每次产生的利润都可以进行再投资,100次周转后的余额为11.81元。
我曾经见过的周转最快的客户,是一年周转190次,其业绩好到我都没法想。
通过我们的VMI项目,将客户的库存周转率提高到一年20~30次。
6.提高准时交货率。
由于缓冲库存蓄水池的功能,当客户需求上升时,供应商可以随时将缓冲库存中的货物发送给客户,并且及时补充缓冲库存。
现在针对雀巢与家乐福来说,这种供应商管理库存的策略主要通过以下几方面来实现的:
①雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动,由此才能建立战略合作伙伴关系。
②雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最低,供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题,而是共同协作减少总成本的问题。
③实施供应商管理库存系统,雀巢与家乐福达成目标一致。
④精心设计与开发,供应商管理库存系统,与供应商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度。
通过以上案例分析,我们可以发现供货商管理库存(VMI)策略具有以下几方面优点
供应链方面:
减少供应链层级;减少管理费用;提升销售额;供货商方面:
更好地了解顾客需求,资源利用率更高;与顾客沟通更直接、更高效;库存降低,销售提高;经销商方面:
订货次数减少,库存成本降低;销售提高,缺货减少;终端客户(零售商):
服务水平提高,缺货情况降低。
缺点:
各方之间的依赖度提高,转移成本提高;技术成本及对组织进行变革调整的成本较高;由于库存水平较低,极易遭受非可预见性的风险损失;比较而言,供货商付出多,而经销商与零售商获益多。
什么是供应商管理库存
所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。
这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR(快速响应,QuickResponse)和ECR(高效客户响应,EfficientCustomerResponse)基础上发展而来,其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据,按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此,交易双方都变革了传统的独立预测模式,尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费,降低了供应链的总成本
{1.为保障VMI模式的成功实施,其必要条件和关键因素有哪些?
必要
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 供应 案例 分析