重庆移动企业文化建设纲要.docx
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重庆移动企业文化建设纲要.docx
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重庆移动企业文化建设纲要
重庆移动企业文化建设纲要
(2005年-2007年)
为推动重庆移动企业文化建设,充分发挥企业文化力,统一思想,提高熟悉,更好地支撑公司战略实施与经营治理活动展开,慢慢增强企业核心竞争力与员工凝聚力,依照《中国移动通信集团公司企业文化建设计划纲要》的指示精神与工作部署,结合重庆移动企业文化建设的现状、特点与现实要求,和企业文化建设的客观规律,特制定《重庆移动企业文化建设纲要》。
本《纲要》作为重庆移动企业文化建设的咨询建议,将对重庆移动2005-2007年企业文化建设的指导思想、大体原那么、要紧目标、实施计划、建设内容,和组织保障等做出指导性说明,供重庆移动制定企业文化建设计划、年度工作打算,和开展文化建设活动时参考。
一、指导思想
牢牢围绕公司“可持续进展,做强做大”的奋斗目标,坚持企业文化建设与思想政治工作的有机结合,用先进的文化鼓励人,用科学的制度标准人,用正确的行为引导人,用踊跃的态度培育人。
坚持科学治理与文化治理相结合,尽力培育创新、务实、执行、高效的经营治理团队与高素养员工队伍,慢慢形成宽严相济的治理气氛、以绩取人的务实气氛、和谐宽松的创新气氛。
在致力于实现员工对企业精神认同的基础上,慢慢追求客户、合作伙伴和竞争对手的认可。
二、大体原那么
重庆移动企业文化建设应坚持“有机结合、持续推动、求真务实”的原那么。
一、企业文化建设要与思想政治工作相结合,充分发挥党、政、工、团的作用,通过量种形式踊跃宣传公司的企业文化,使企业文化建设与思想政治工作彼此渗透,营造良好的文化气氛,一起助推文化理念深切人心与经营治理上档升级。
二、企业文化建设要坚持持续推动的原那么。
文化的形成与改良是缓慢的、渐进的,文化的作用也是持续的、长久的,这是文化建设的客观规律。
公司应做好企业文化建设长期性的思想预备,实事求是,循序渐进,有打算、有步骤、分策略、分重点地慢慢推动企业文化建设。
3、企业文化建设要坚持求真务实的原那么。
文化建设的最终目的是要提升公司的竞争力,以有力地支撑公司进展战略与业务拓展。
因此,企业文化建设要与公司的制度建设、行为改良、业务活动有机融合,强调企业文化的落地与执行。
三、要紧目标
重庆移动2005-2007年企业文化建设的要紧目标简单归纳为“五个一”,即:
“成立一个系统,达到一种共识,改变一些行为,形成一套机制,收成一些实效”。
一、成立与完善以企业文化理念体系为核心的企业文化建设与推行系统。
企业文化建设本身也是一项系统工程,它第一需要对企业自身的文化现状进行系统梳理与深刻反思,再结合企业的业务战略、成长时期、人员素养及企业家追求等,形成企业对使命、愿景和价值观这些大体问题的系统试探与回答,形成具有重庆移动个性特色的企业文化理念体系。
在此基础上,大力推动企业文化的传播与落地,在文化活动、行为标准、制度建设、人员进展、企业形象等方面持续探讨。
重庆移动将在前期连年企业文化建设实践的基础上,利用企业文化咨询项目的工作功效,力争通过2005-2007年的系统建设,构建起适合重庆移动特点、具有重庆移动特色的企业文化建设与推行系统。
二、通过普遍而深切的企业文化系统培训与文化活动,提高全部员工对文化理念的认知与认同。
企业文化核心理念并非是一种外在的宣传口号,而是要达到内部员工发自内心的明白得与认同。
全部员工可否定同企业所提倡的文化理念,将直接阻碍到行为的改变与文化的落地。
文化是企业与企业全部员工一起的约定与许诺。
在全部员工心中达到一种文化共识,是企业文化建设的目标与基础。
由认知到认同,由明白取得领会,需要一个进程。
在此进程中,重庆移动要通过普遍而深切的企业文化系统培训与文化活动,慢慢提高各级治理者、全部基层员工对公司文化理念的认知与明白得。
把员工的思想统一到企业文化的理念上来,形成一起意志和思维适应,一起增进企业全面进展。
培训是提高员工文化理念认知的重要手腕,活动也是增进员工感悟文化理念的重要方式。
增强培训,提高熟悉,将贯穿重庆移动2005-2007年企业文化建设的全进程,由表及里,慢慢深切。
2005年将是公司开展企业文化建设的“培训年”。
3、在文化理念的指导下,通过制度改良与职业标准来统一员工的工作行为。
企业文化最终要体此刻员工日常的工作行为上,转化为工作上的一种自觉意识,成为员工自觉志愿的一种适应。
沈长富总领导曾对文化做过精辟的归纳“文化确实是适应”,可见一斑。
重庆移动企业文化建设的目标之一,确实是要让员工养成一种符合公司文化理念的职业行为适应,让文化通过行为最终转化为工作功效。
工作行为的改变既需要文化教育的引导,也需要行为标准的约束,它需要一个先僵化、再固化、再优化的历炼进程。
因此,从2005年开始,重庆移动就需要增强员工行为标准的推行与进程修订,力争用2-3年的时刻,使符合公司文化导向的行为成为一种适应。
4、增强对企业文化建设工作的领导与考核,初步形成企业文化建设的评判机制。
企业文化的系统建设是在高层的推动下展开的,缺少企业高层的关注、支持与领导,企业文化建设就会陷于停滞,乃至倒退。
按中国移动通信集团公司的概念与要求,“企业文化是企业竞争力的核心,应该是‘一把手工程’或‘领导团队工程’”。
重庆移动高层领导从来重视企业文化建设,并于2003年成立了企业文化领导小组,将企业文化建设纳入年度工作打算,这是深切开展与推动重庆移动企业文化建设的重要组织保障与领导基础。
2005-2007年,公司将慢慢完善企业文化建设的考核评判机制,将员工对企业文化的认同程度作为考核裁判员工的重要标准,并将各部门企业文化推动工作纳入年度部门工作考核当中,确保企业文化建设工作落到实处,形成闭环治理。
五、在实践中,探讨文化落地的方式与方式,务求实效,慢慢形成公司本部、分公司、市场业务和网络建维四个亚文化模板,推动文化落地。
求真务实既是重庆移动的优秀文化特点,又是企业文化建设的大体原那么,也是确保文化落地的工作要求。
重庆移动企业文化建设在宣传、明白得与认同公司统一的文化理念体系的同时,各单位要紧密结合各自职能与业务特点,围绕年度工作打算及治理工作要点,不断寻觅文化建设与业务建设的结合点,尽力探讨如安在日常工作中落实企业文化建设,确保企业文化建设体此刻经营功效当中,务求实效。
重庆移动2005-2007年企业文化建设,依照持续推动、慢慢深切的原那么,应先树立与推行公司统一的文化理念体系,后形成各单位、各部门独具特色的亚文化元素;先探讨各部门文化落地的方式与方式,后形成各具特色的企业文化建设模板。
即依照公司成立本部、分公司、市场业务和网络建维四个亚文化模板的整体部署,各有偏重,循序推动。
四、实施计划
重庆移动2005-2007年企业文化建设整体划分为两个时期:
第一时期为“企业文化宣贯与认知”时期,第二时期为“企业文化推动与提升”时期。
一、企业文化宣贯与认知(2005年)
企业文化宣贯与认知时期,应着重抓好文化建设的两头:
一是集中力量做好以文化核心理念为中心内容的企业文化系统培训;二是依照公司年度经营治理要求,结合各部门的业务实际,将企业文化学习与日常工作相结合,抓住一、二个关键点,有效地推动企业文化的落地。
通过系统的文化体系建设,重庆移动已形成了以《文化纲领》为核心的文化理念体系,这是深切开展企业文化建设的思想基础与行动指南。
依照企业文化建设一样将通过由认知到认同,再到形成约定的客观规律。
重庆移动第一应围绕《文化纲领》的核心思想,在公司各层面开展普遍的宣传、学习与讨论。
2005年,是重庆移动企业文化建设的“培训年”,企业文化培训工作贯穿全年,并成为2005年企业文化建设的工作重心。
公司将以《文化纲领》所确信的文化理念为核心,结合修订后的《员工行为标准》与新编制的《企业文化故事集》为内容载体,分层面、分部门、有打算、有组织地开展企业文化培训工作。
公司高层领导是宣传贯彻企业文化理念的主导者,公司总领导是推动企业文化建设的最高统帅,应亲自参与企业文化培训工作,尤其是抓好二级领导的培训、学习与讨论。
各部门负责人是本部门企业文化推行的直接责任人,应组织好本部门的企业文化理念学习,并将企业文化学习与日常业务培训、工作沟通相结合,做到企业文化理念常讲、常学、常试探,以尽快实现全部员工对公司企业文化核心理念的认知。
在深切开展企业文化理念学习的同时,以企业文化认知为目的,慢慢成立与完善文化传播渠道,开展形式多样、内容丰硕的企业文化活动,以帮忙各级治理者及全部员工更好地了解公司的企业文化,为企业文化熟悉向认同过渡做好预备。
同时,要做好企业文化建设的组织与制度跟进,制定具体可行的工作打算,以确保企业文化培训工作顺利实施。
各部门也应及时总结本单位企业文化建设的体会,时期末,由公司统一组织企业文化建设工作体会交流,分享建设功效、收成与心得,并为企业文化推动与提升做好预备,也为形成不同职能、业务特色的亚文化建设模板打好基础。
通过“企业文化宣贯与认知”时期的建设,通过文化理念的学习与讨论,参与文化推行活动,对照改良自身工作行为,试探文化故事的内涵,和增强企业文化建设的标准化治理和与实际工作相结合,使全部员工深切了解重庆移动企业文化核心理念体系的思想与内容。
二、企业文化推动与提升(2006-2007年)
“企业文化推动与提升”时期的建设任务为:
在继续增强企业文化培训与传播的同时,通过制度建设与业务实践,使全部员工对公司文化理念由认知向认同转变;通过标准文化建设治理活动,初步形成与职能业务特点相适应的企业亚文化建设模板,将企业文化建设引向深切。
依照企业文化核心理念的原那么与思想,全面梳理与改良公司有关的规章制度,将企业文化落实到制度层面,公司的规章制度应遵从与表现企业文化的核心理念。
继续通过教育培训、文化活动、工作评判等方式,使全部员工深切明白得并慢慢认同公司的文化核心理念,慢慢将企业文化转变成日常工作行为适应,进而形成自觉志愿的文化约定。
进一步探讨企业文化与经营治理实践结合的方式、内容与方式,发挥企业文化对业务工作的导向与支撑作用,提高企业文化建设的实效性,使企业初步收成文化建设的功效。
在企业文化理念体系的整体指导下,探讨与形成公司本部、分公司、市场业务和网络建维四个亚文化建设模板,进一步指导部门的企业文化建设,增强文化与业务工作的结合。
标准企业文化建设的组织治理、实施打算、考核评判及内容改良,使公司企业文化建设良性运转。
依照企业文化核心理念,在公司统一的人力资源治理体系框架下,成立员工职业生涯计划的路标与途径,为员工成长提供制度保障,使员工明确自己奋斗的目标,并为此目标而不懈尽力。
五、建设内容
重庆移动2005-2007年企业文化建设的要紧内容为:
一、全面深切地开展企业文化的宣贯与培训
企业文化宣贯与培训的内容为《重庆移动企业文化纲领》、《重庆移动员工行为标准》、《重庆移动企业文化故事集》;对象为公司全部员工;培训方式采纳讲座、讨论、座谈与自修相结合。
宣贯与培训的目标为:
2005年实现员工培训普及率100%,理念认知度70%;2006年实现员工培训普及率100%,理念认知度85%;2007年实现员工培训普及率80%,理念认知度95%,理念认同度70%。
宣贯与培训工作采纳分层、分级的方式进行,由公司统一组织并由公司高层领导直接参与对二级领导的企业文化理念宣贯,三级领导及其它员工的培训以部门为单位,依照各自情形将企业文化理念宣贯与部门的其它业务活动相结合。
企业文化宣贯与培训工作由公司企业文化部牵头,并与进展战略部、人力资源部组成联合的企业文化宣贯推动工作小组,在公司企业文化领导小组的统一指导下,落实企业文化的宣贯与培训。
公司各部门在企业文化宣贯推动工作小组的支持下,具体落实、实施本部门的企业文化宣贯与培训。
企业文化部负责组织相关培训课件,印制企业文化学习资料(企业文化手册、员工行为标准、文化故事集、企业文化专刊等),培育内部企业文化培训师。
公司总领导及外部顾问承担对公司二级领导的文化理念宣贯培训;企业文化部组织实施对公司内部企业文化培训师的培训;公司各部门负责人组织所属员工的培训与学习。
二、成立与完善企业文化传播网络
企业文化传播网络是企业文化建设的重要渠道,将在公司企业文化建设进程中发挥营造气氛与内容传播的作用。
重庆移动企业文化传播网络以现有的传播载体为基础,不断丰硕企业文化的内容。
在企业内刊《重庆移动通信》内设置企业文化专栏,全面介绍企业文化建设的理论、意义、内容、打算、实施情形等;按期报导先进人物和典型故事;登载领导、员工、总部职能部门、生产中心、分公司在企业文化建设中的感受和体会。
充分借助公司的OA办公系统,在OA办公系统内增设企业文化板块或增设企业文化BBS,由企业文化部牵头组织内容发布、专题讨论及问题解答。
借助公司通信网络优势,通过电话短信的方式增强与公司各级治理者的沟通,重点发送企业文化理念的核心表述语。
针对企业文化理念宣贯与培训的实际需求,由企业文化部牵头制定各类工作场所宣传板的文化传播方案和工作打算,各单位也应充分利用宣传板、布告栏,制定传播方案,配合部门内部企业文化学习情形,开展企业文化内容的宣传推行。
3、开展形式多样的文化仪式和主题活动
文化仪式和主题活动能够表达并强化公司的文化理念和工作气氛,超级适合对员工的宣贯,通过举行文化仪式和主题活动,可清楚、直观地向员工转达什么目标是最重要的,什么人是最重要的,什么行为是公司需要的,从而使企业文化得以强化。
重庆移动企业文化仪式和主题活动可包括:
组织召开企业文化建设宣贯大会,开展优秀内训师的评比,组织企业文化知识竞赛,组织企业文化征文活动,评选企业文化建设优秀个人、团队或推动者,组织公司企业文化艺术节等。
4、梳理与改良公司有关的规章制度
制度文化建设是企业文化建设相当重要的组成部份,依照公司企业文化核心理念凝视与完善现有相关制度,使公司的规章制度符合公司所提倡的文化理念。
制度梳理与改良工作由各部门依照职责范围对所负责的制度进行梳理与修订,生产单位及分公司也应依照文化理念的思想对自行起草实施的制度分重点地进行梳理。
制度建设的要紧内容包括:
公司奖惩制度,评比制度,企业文化治理制度(企业文化的组织建设、职责任务、工作考核、试点方案),人力资源制度,业务流程与工作标准等。
五、增强企业文化建设与业务工作相结合
企业文化落地是重庆移动推动企业文化建设的具体要求,也是评判企业文化成效性的重要事实依据。
各部门均应从自身职能与业务动身,围绕年度经营治理工作重点,将企业文化建设与业务工作相结合,提出企业文化落地的工作要点,列出工作打算,用企业文化来指导业务工作的开展。
文化与业务结合的主题内容可包括:
如何提高中层治理者的领导力,如何提高员工的执行力,如何提高工作绩效,如何看待工作中的创新,如何优化工作流程提高客户中意,如何落实工作中的精细化治理,等等。
文化与业务结合的方式要紧为组织内部座谈会,举行主题培训,员工工作改良提案,尤其是抓住工作进程中的难点、冲突及问题,进行深切的讨论,并对照文化理念展开自我反思。
六、做好企业文化建设的评估与考核
企业文化的系统建设要以制度为保障,全部员工认知与认同公司的文化理念需要组织的推动,成立企业文化建设评估与考核机制,将企业文化建设列入各部门的绩效考核评判当中,以确保企业文化建设工作得以落实。
重庆移动企业文化建设领导小组负责文化建设整体实施的监督与指导,企业文化部为评估与考核的执行机构,要紧负责制订企业文化理念实施的年度打算,确信考评标准,对各单位的企业文化建设情形及时提供指导,并对各部门的实施情形进行年度综合性的评判。
企业文化建设之初,公司对企业文化建设还处于试探时期,需要在文化建设进程中,慢慢提高评估的科学性与客观性,为文化建设标准化、制度化治理积存体会,最终形成一套适合重庆移动特点的企业文化建设评估与考核机制。
企业文化建设的评估可采纳两种方式,一是进程性评估,即对文化建设的行动进行监测,例如考察文化传播网络的结构和成效,培训打算的完成率和完成成效,该项工作由企业文化部依照年度整体打算安排,按期进行进程评估,可每半年评估一次。
二是结果性评估,即对当前公司内部的文化特点及各部门的文化与业务工作结合功效进行测评,每一年进行一次,包括员工对公司提倡的文化理念的知晓度、认同度;文化理念与规章制度的匹配度、理念思想与行为表现的匹配度;和文化理念与业务工作结合的具体功效等。
7、标准全部员工的工作行为
行为标准是公司价值理念在行为层面的承接,良好的工作行为标准不仅是公司企业文化建设的要求,也是提高员工职业化水平的基础性工作。
通过标准全部员工的工作行为,可更好地展现公司的精神面貌,是企业文化气氛的重要表现,也是树立公司形象,文化对别传播的有效手腕。
通过行为标准的有效执行,可使员工在行为中潜移默化地受到企业文化的陶冶,自觉地同意与执行公司的价值理念,而且在行为中加深明白得和体验。
行为标准改良以组织全部员工学习公司的《员工行为标准手册》为基础,并注重工作中的躯体力行,强调工作进程中的自觉意识与反思意识。
公司各部门可依照行为标准的要求,结合自身的工作情形,每一个月选择一、二个重点行为进行成心识地推行,推行前可组织专门的员工座谈,推行后可再进行总结与评判。
行为标准的改良应溶入日常的业务工作当中,是在工作进程中体验与执行行为改良,可通过行为提示便签、工作说明白板等多种方式,营造行为标准改良的组织气氛。
八、亚文化建设
重庆移动作为区域性通信运营商,受组织结构、职能分工、员工组成、区域特点等因素的阻碍,客观上存在内部亚文化现象。
正视公司内部的亚文化,做好亚文化建设的思想指导,不仅有利于公司整体文化的营造与推行,而且有助于将企业文化建设与业务工作相结合,更好地发挥文化建设在业务工作中的作用。
重庆移动亚文化以公司本部、分公司、市场业务和网络建维为四个建设单元展开。
重庆移动亚文化建设坚持如下原那么:
先树立与推行公司统一的文化理念体系,后形成各单位、各部门独具特色的亚文化元素;先探讨各部门文化落地的方式与方式,后形成各具特色的企业文化建设模板。
从时刻上划分,亚文化建设可与公司整体企业文化建设与推行活动同时展开,但不同时期、不同时期亚文化建设的内容与重点却有所不同,可将公司亚文化建设分为三个时期。
第一时期:
公司文化理念的认知。
2005年是重庆移动开展企业文化系统化建设的一年,也是企业文化的“培训年”。
公司在文化梳理与提炼的基础上,确信了《企业文化纲领》,修订了《员工行为标准》,并为深切推行公司的文化理念做了内容预备(如《企业文化故事集》、文化培训资料等)。
这一时期公司亚文化建设重点为深切学习公司的文化理念,这是统一思想意识的必然要求,按公司企业文化建设的整体要求,增强员工行为标准的学习与企业文化故事的试探,围绕公司整体的核心文化理念进行宣贯。
本时期亚文化建设的另一个重点为探讨公司文化理念落地的方式与方式,围绕公司年度经营治理要点(如执行力、绩效导向、精细化、创新、制度改良等),依照各部门、各区域不同的业务性质与工作要求,有针对性地开展文化落地活动。
在深切学习公司文化理念和推动文化落地的进程中,各亚文化建设部门可依照各自工作特点,在公司统一文化理念的指导下,提出具有思想性的文化建设要求,但这一时期亚文化特殊性要求应以工作规定、落地址式为主,而非形成亚文化的理念思想。
公司可选择亚文化建设的试点部门,重点负责探讨文化在亚文化部门的落地址式研究,总结建设体会,为文化体会推行做好预备。
第二时期:
亚文化思想与建设模式的探讨与提炼。
随着公司企业文化建设的推动,尤其是以文化理念认知为重点的文化宣贯与培训以后,在员工对公司文化理念有普遍认知基础上,各亚文化部门可依照各自特点,提出指导实际工作的方针、原那么、精神等思想性功效,这种思想性功效主若是用于指导员工如何更好地提高工作执行力与绩效,是解决“如何走”的方式与原那么。
本时期应在亚文化试点单位文化落地建设体会的基础上,通过普遍的交流、研讨,将文化在各亚文化部门的落地活动体会化、策略化,形成可供学习与借鉴的知识功效。
以此为基础上,开展新一轮的文化落地探讨,并扩大文化建设与业务工作的结合点,尽力提高文化建设在业务功效中的作用与绩效表现,亚文化试点部门可在文化建设的基础上,围绕工作执行提出本部门的文化表达,为形成亚文化建设模板做好体会积存与思想预备。
第三时期:
亚文化建设模板的形成与推行
在公司文化理念宣贯与培训、文化落地探讨与实践、文化建设体会总结与提炼的基础上(可能需要2-3年的时刻),最终形成公司亚文化建设模板。
亚文化建设模板应包括:
从部门工作特性或区域特点的角度,对公司文化理念进行试探与表述;提出亚文化部门建设企业文化的要求、原那么;明确文化落地与推动的机制、内容与方式;成立不同工作性质的文化传播内容(如按地域或业务单元征集文化故事集,制定业务工作执行标准等);文化建设制度化等。
总之,重庆移动亚文化建设的重点是要形成不同部门、不同区域落实公司整体文化建设的方式、方式与内容,以确保公司文化理念推行在各个部门落到实处,并将这种文化落地与业务工作的方式形成可供传播的体会,以有效发挥企业文化力。
六、组织保障
企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程,这需要各级治理者思想意识上的重视、公司各部门的紧密配合、全部员工的真心参与,这就需要提供制度保障,确保企业文化建设扎实有效。
从国内外优秀企业的文化建设实践能够总结出:
企业文化建设可否见成效、上台阶,最关键的是要有制度和机制做保证。
一、从实际动身,成立必要的组织制度。
在公司企业文化领导小组指导下,成立企业文化建设委员会,负责公司企业文化建设的打算与实施。
成立由总领导(党委书记)挂帅、相关职能部门合作参加的工作制度,企业文化部为日常办事部门。
公司在人材和经费上给予保证,每一年召开一次企业文化建设专题会议,研究部署年度企业文化建设工作。
二、形成总领导(党委书记)亲自抓、各方面分工负责的工作机制。
企业文化部是企业文化建设的职能部门,负责公司企业文化建设的日常治理和和谐;工会要利用已有的设施和文体团队,通过开展各类寓教于乐的专项活动,提高员工对企业精神的认同感,提高员工的文化、技术素养;共青团要通过与青年员工交朋友,引导他们把个人进展融会到企业进展当中,为实现企业与个人“共赢”而尽力;人力资源部要通过制度创新、机制创新,激活人力资源,踊跃为员工进展牵线搭桥,提供机遇;市场部要通过市场营销中的广告宣传策划,对外树立与传播公司形象。
3、成立健全必要的考核机制。
企业文化建设要纳入公司目标治理体系,作为年度绩效考核要紧内容之一,做到按期检查,严格考核。
考核结果同各部门绩效挂钩,并作为领导人员述职考核的重要内容。
重庆移动公司企业文化建设任重道远,但只要领导重视、制度落实、治理到位,通过三年扎实工作,有重庆移动特色的企业文化必然能够在提高企业核心竞争力,提升员工综合素养,增进全面实现公司战略目标进程中发挥重要作用。
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