华晨汽车零部件采购管理.docx
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华晨汽车零部件采购管理
华晨汽车零部件采购管理
第三章华晨汽车零部件供应商的选择
3.1华晨汽车供应商选择的利弊分析
(l)供应商制度存在的问题
目前,华晨公司很多产品都是单一供应商独家供货,单一供应商的优点是易于管
理:
随着供应商数量增加,就需要做更多的采购计划,还要花费精力调配各供应商的
供货数量,而独家供货,可以简化采购计划及调配,方便管理。
形成经济采购批量,
争取优惠:
若从几个供应商处采购,因采购批量降低,不利于价格谈判。
单一供应商
则可以以大批量的优势增强自己的谈判能力,以获得更优惠的价格。
减少模具及专用
工装费用:
对于需要开模具及专用工装的产品,每增加一个供应商都需要投资一套模
具,费用较高。
减少库存降低资金占用:
供应商数量增加,每个供应商都要备有库存,
所以库存总量将增加,资金占用也会增加,而单一供应商的资金占用最低。
另一方面,单一供应商制度也存在以下的缺陷:
不容易把握市场动态,供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性,不去提升产
品品质、提高自身管理。
这不利于公司产品质量持续提高。
单一供应商制度不利于价
格谈判,供应商知道没有其他对手,因此在谈判中占据主导地位,不可能轻易降低供
货价格。
一旦供应商设备和生产出现问题,可能造成供应链断裂风险,给公司带来巨
大的损失。
供应商以不供货为条件要挟公司,索取不合理的利益,这种情况下,公司
为避免生产停顿,不得不满足供应商的提价,提前付款等不合理要求。
(2)选择供应商存在的误区
在选择供应商时,华晨公司趋向于选同行业内规模排名第一的生产厂家之中的一
家供货,往往因供应商规模太大,而华晨的采购额只占该供应商较小的比例,导致供
应商店大欺客,售前和售后服务态度较差。
另一方面,在价格谈判中,华晨只能处于
被动地位,因此往往导致价格居高不。
(3)后备供应商开发周期长,更换供应商难度大
由于华晨公司选择供应商的程序严格而复杂,加上产品试验和释放周期过长,导
致后备供应商开发周期过长,相应的要更换掉评估结果差的供应商难度也比较大。
以下是上海A公司的项目进程记录。
2004年1月,公司开始对上海A公司进行询价,初选,评估;
2004年6月,公司认为其符合公司对供应商的要求;
2004年7月开始模具投资;
2004年11月,模具完成,开始制作样件,历经反复几次试样;
2005年1月,样件尺寸在华晨公司检验合格,并送往协作的德国公司做测试;
2005年4月,样品测试完成,有几项指标不满足要求,须改进材质和模具重新
作样件;
2005年6月,重新寄到德国做试验;
2005年8月,测试完成,仍有两项指标不符,要求再次送样;
2005年10月,改进生产后第三次送样;
2006年1月,样品试验合格,可以批量订货,质量部对其进行过程审核,正式
成为公司的合格供应商。
从该中可以看出,A公司从开始接洽到成为合格供应商,共历时24个月,经统
计,华晨发展供应商的平均周期都在18个月到30个月之间,周期过长,影响了供应
商的信心和合作的热情,也不利于公司降低成本。
3.2华晨公司采购成本控制管理的问题
(l)采购程序不能保证价格较低根据公司采购程序以及价格控制程序,可以保证
采购价格是合理的,但这并不能代表该价格是国内市场上较低的价格,因为每个供应
商的管理费用,工时费用以及分摊的加工费用等都是不同的,在询价时选取的供应商
都是同行业内最大的生产厂家,他们的产品质量好,一般而一言,价格也相对高。
(2)对间接物料(MRO)成本缺乏有效控制,MRO物料指的是MAITA取ING(维
护),REpAIR州G(维修),OpERATING(操作)用的物料。
由于MRO类物资采购对生产和销售的影响不像原材料及配套件采购那么大,像
很多企业一样,MRO物资的采购没有引华晨公司足够的重视,由于其较强的专业性,
其采购职能现分布于各个相关的用料部门,各个部门独立进行采购,没有将其纳入统
一管理。
这种分散管理一方面丧失了采购的专业优势和规模优势,降低了与供应商谈
判的能力;另一方面不同部门都有自己的采购渠道,使得采购的透明度大大降低,不
利于对采购环节的监管。
3.3华晨公司体制存在的问题
(l)内部采购增加了供应链管理的成本
目前华晨公司有很多零部件是从华晨集团内部企业采购,即公司内采购(INTER
COMPANY),作为集团的成员,他们是特殊的供应商,华晨公司名义上按照供应商
管理程序对其审核,但无法取消其供货资格,部分企业的产品质量较差、及时供货率
较低,影响生产的情况时有发生。
(2)关联交易增加了华晨汽车的采购成本
华晨集团总部出于资本运作的考虑,会调整产品结构,把相应的产品转到华晨中
国(简称CBA,集团旗下香港上市公司)下属全资企业生产,以期提高CBA的业绩。
但这种产品转移直接增加了华晨汽车的采购成本。
(3)技术释放存在的问题
对产品技术释放周期缺乏控制:
目前公司对产品释放周期没有明确规定,导致同
样产品测试周期大不相同,测试周期过长,影响了新产品的进程,也影响了成本的降
低。
人为因素延缓产品技术释放:
因工作人员工作失误,延长了技术释放。
3.4华晨汽车零部件供应商的选择策略
(l)选择供应商按以下原则改进
在选择供应商方面,华晨公司的策略一直是趋向于选同行业内规模名列前茅的生
产厂家供货,这种选择方案可以确保所购产品的高质量,但往往因华晨公司的采购额
只占该供应商较小的比例,导致供应商售前和售后服务态度较差。
另一方面,在价格
谈判中,华晨只能处于被动地位,因此往往导致价格居高不下。
因此,笔者认为,在
选择供应商的策略方面,既要坚持质量第一的原则,又要讲究灵活性,今后应按以下
原则进行改进:
①门当户对原则。
改变原来只选行业内第一名的策略,对于A类核心产品,公
司在寻找合作伙伴时,应该首先考虑自己的采购金额对该供应商是否具有吸引力,供
应商是否有兴趣合作,对B,C类产品,也应该优先考虑规模、层次相当的供应商,
公司的采购金额在供应商总产值中的比例不能太低,即使若双方规模差异过大,采购
比例在供应商总产值中比例过小,供应商往往在安排生产、售后服务、谈判价格等方
面恃强凌弱,店大欺客,当然对垄断行业的供应商因其垄断特性,不在该原则之列。
②半数产能原则。
在选择供应商时,公司采购数量不能超过供应商产能的50%。
以降低采购风险和供应风险。
如果由一家供应商负责全部供货,而该公司产能仅能满
足公司采购金额,则采购风险较大,一旦该供应商设备和生产出现异常,将直接影响
公司的正常生产以及整个供应链的正常运行。
③双轨供货原则。
除了核心产品需要建立长期战略合作伙伴关系,以及垄断性
供应商独家供货之外,对其他传统产品应实行双轨供应商制度,供应商数量应保持在
2家,根据各供应商的价格,质量,交货,服务等综合评比,实行主次供应商按比例
供货,既可以实现供应商充分竞争,又能保证供应的稳定性,一旦某个供应商出现异
常,可由其他供应商及时补充供货。
此外,还可以使公司及时掌握最新的市场行情变
化趋势,及时调整采购价格。
④生产厂家优先原则。
即坚持优先选择生产厂家,其次选择代理商,最后中间
商的原则。
目前,各行业的代理机制仍不完善,很多代理的价格实际上等同于中阳J商
销售价格而大部分生产厂家的销售仍采取直销。
所以,一般情况下,市场价格的由低
至高的顺序是厂家销售,代理商销售、中间商销售。
所以,供应商的选择必须坚持先
生产厂、次代理商、后中间商的选择。
由于采购的批量、地域、时限等原因,供应商
选择难以做到“一刀切”,但对于形成批量、定时采购、产品市场充分竞争的物资,
必须坚持选择生产厂家作为直接供应商;由于地域、批量的限制,且厂家明确由代理
商进行销售的,可选择代理商为供应商;只有对批量极小,规格繁多,采购价值低的
物资才选择中间商。
(2)其他改进措施
①调整MRO采购流程
对于MRO采购,应将分布于各部门的采购权收归到采购部,设立专职的MRO
采购人员,负责全公司的MRO物料的采购。
这样不仅精简了工作人员,还可以让技
术人员和采购人员充分发挥各自的专业优势,更重要的是实现了物流、信息流和资金
流的高度统一,极大地优化了公司资源。
对于大宗生产设备,以及常用型号的产品,
如刀具等应纳入招标采购,以降低成本。
②提高技术释放效率
集团公司应制定硬性指标,针对不同产品规定明确的试验周期,无正当理由,不
得推迟释放,促进低成本样件的释放。
③协调集团内利益分配
集团公司应设置专人协调集团内各工厂的利益分配,促进低成本物料的全球采
购,防止人为因素的抵制,同时监督并协调集团内采购供货及时率问题,提高及时供
货率,降低采购成本。
④进一步扩大外包战略的应用
利用外包的成本优势,解放公司内部的加工能力,专注于高利润产品的制造。
降
低产品成本,增加公司利润。
⑤改进产品设计,实现成本优化
公司应进一步推广改进产品设计,降低成本。
⑥对采购人员进行绩效考核及激励措施
采购部是公司降低成本的最重要的部门,采购员的谈判能力和专业知识能力也尤
为重要,因此公司应提供多方面的培训,提高采购员的谈判能力和产品专业知识。
公
司应采取激励措施挽留采购专业人刁‘,并给与充分的发展空间。
此外,公司应把降低
成本指标纳入采购员业绩考核,提高采购员降低成本的积极性和主动性,才能保证公
司产品成本的持续降低。
第四章华晨汽车零部件采购流程
华晨汽车公司有众多供应商,每天都要进行大量的采购交易。
比如要采购1万吨
钢板,那么在这些钢板真正到达冲压线之前,需要经过一系列复杂的流程,包括寻找
供应商、招投标、下订单、验货、支付,等等。
4.1采购流程
4.1.1改进前的流程
采购流程大约有100多个不同的步骤,需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文
程序。
这些步骤从大的过程来看,可以分成四个采购流程:
(1)采购部将订单一式三份
分送给财务部、厂商和验收单位。
(2)厂商将货品送到验收单位,同时将发票送给财
务部。
(3)验收单位对货物进行清点、记录,然后将验收单送到财务部。
(4)财务部将
所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验,如都相符,就如数付款给厂商。
其过
程如图4一1所示。
从上面的采购流程来看,这种采购流程完全是按照部门来划分的。
各部门分别完
成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款);订单、发票、验收单上的很
多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供应商等),但不同的数据来源,
很容易造成数据的不一致,会计部门还得寻找差异存在的原因。
只有当“订单”、“验
收单”和“发票”三者一致时才‘能付款。
因此,会计部门不得不耗费大量人力、时间
和资金,而且还常发生差错和延误付款的事件。
4.1.2改进后的流程
对于现在的采购流程而言,“三票”相符虽然监督有力,但人员众多,效率低下。
2004年7月份,华晨公司开始进行采购流程改造。
他们把庞大的采购部门转移到互
联网上,通过采用先进的SAP系统,高效率地与供应商协作,以提高企业内部运作
效率,最大限度地满足客户的需求。
华晨公司把所有的顾客信息维护在SAP系统中,
所有相关人员都可以按权限取得想要的信息,而且只需要输入一次,就可以让需要这
份资料的人员进行有关的决策,自己控制工作的表现,因为系统会将工作的成果记录
下来。
具体来讲,再造后的采购过程可以分成五个流程:
(l)计划处将订单输入系统。
(2)系统向供应商下达订单。
(3)供应商交付货给验收单位后,验收单位从系统提取订
单资料,再验收所交的物品。
(4)如果验收相符,就将验收合格资料输入系统,如果
验收不相符,同时也将验收结果输入系统。
(5)计划处和财会处从电脑资料中查询和
了解采购状况。
其过程如图4一2所示。
华晨公司经过采购流程再
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