促销员工资制度.docx

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促销员工资制度

促销员工资制度

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　　对于诸位区域销售主管来说，现在面临的最大问题可能就是：

如何在确保江山不失的情况下，销售业绩稳步上升。

这方面的工作应该是销售上台阶的问题，笔者所抱的观点就是：

彻底反思原有的销售思路，调整销售策略，强化工作落实。

这项工作中应该有一个很重要的转变，那就是如何把一线的销售人员从“局外人”转变成共度“一条船”的人。

具体在终端卖场促销员管理工作方面，重点就是工资制度的调整。

　　为什么说这个问题？

回想我们大多从业务出身的诸位区域销售主管对促销员的普遍认识：

素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。

抱着这个观点，具体工作内容就是：

开周会，讲报表，派任务。

最后的局面呢？

促销管理工作人员和促销员都在应付会议。

这样，促销员的问题症结理所当然迟迟不能解决，诸位销售主管重新又回到前面的认识和必须要面对的问题：

素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。

毋庸直言，这是一个管理的死循环。

笔者认为，这个整体的工作程序或环节应该是没有问题。

那么难题在哪里呢？

简单说就是：

方法不对，细节落实不够。

解决这个问题的重点工作应该是：

（销售主管）解放思想，让一部分人（促销员）富起来，从而带动大家（销售队伍）都富起来。

也就是，促销员的管理工作只有做到他们的心坎去，揭开他们心中的疑团，才会有效，把工作落到实处。

那么他们的疑团又是什么呢？

套用一句广告语那就是“大家都知道”，工资制度。

　　对这个问题，笔者不想做统一模式制造的说服工作，因为每个销售主管的工作环境不一样，服务的企业和产品市场表现也不一样。

但是这个问题，大家一定要思考，否则销售工作上台阶问题的解决难度系数会非常大。

现在笔者只是举例一份获奖的促销员工资制度，他唯一不同的就是不同我们现在惯用简单易行的“底薪+提成”工资制度，目的也只是为了给大家提供一个讨论的案例，而不是要大家学习或搬用。

　　行　业：

电子消费品行业

　　来　源：

厂家2000年全国优秀销售分公司

　　提出人目前岗位：

分公司销售副总经理

　　荣　誉：

获得全国优秀分公司促销员考核制度一等奖

　　岗　位：

终端促销员

　　范　围：

一二级市场各大型百货和专卖商场

　　1、关键词代码

　　M：

促销员月实发放工资

　　F1：

商品在本卖场市场占有率考核得分

　　F2：

信息收集与处理考核得分

　　F3：

售场形象考核得分

　　J：

销售量考核基数

　　T：

销售量考核系数

　　L：

个人实际销量

　　D：

信息员个人等级系数

　　K：

个人表现考核系数

　　S：

机型考核

　　2、相关公式

　　F=F1+F2+F3

　　3、细分类别考核

　　　类　别　　　机型考核系数（S）

　　　高档机　　　　S=1.2

　　　中档机　　　　S=1.0

　　　低档机　　　　S=0.6

　　　特价机　　　　S=0

　　　型号A　　　　S=5

　　　型号B　　　　S=8

　　4、工资计算公式

　　M=〔400+F/100*（J+T*Li*S）〕*D*K

　　这份促销员工资制度，在99年是由某区域市场办事处经理提出，并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评选，最后结果是荣誉获得全国优秀销售分公司制度建设一等奖，奖金额度为2000元，并且由销售公司大力推行至全国64个外驻销售分公司。

　　但在实际的执行过程中，促销员表面对此一致持欢迎态度，财务人员对此持保留意见。

只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎，大加赞扬和讲述。

相应的执行办事处要求促销员数量一般控制在50人左右，但是各办事处的财务主管仅月末促销员工资计算一项工作，大概要集中花费三天左右的时间，同时促销员也有极少数可以计算清楚本月实发放工资金额。

现状是直到2003年，本制度作为销售人员创新工作的典范仍在各销售分公司执行。

笔者认真思考后，想从以下几个方面进行了分析，同时也发现了很多值得商酌的危机：

　　1、主观考核项目

　　F2：

信息收集与处理考核

　　F3：

售场形象考核

　　D：

信息员个人等级

　　K：

个人表现考核

　　危机：

　　售场形象没有标准售场样图及相关因素的细化标准。

　　信息的收集与处理，信息员个人等级，个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名，而且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则。

　　2、第三方参与的客观考核项目

　　F：

市场占有率考核

　　S：

机型考核系数

　　危机：

　　市场占有率中相关数据来源有两个途径：

一主要来自于促销员和市场人员的口头相互询问做人工统计；二主要来自全国权威第三方的统计数据，而这两方面的工作最终落实都是由该商场工作人员的做人工统计。

所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。

　　机型考核系数主要是销售管理人员根据销售任务来权衡分配制定标准系数。

这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素（商场位置和客流量）来合理分配数据标准等，这些问题促销管理人员根本没有考虑，更不要说思考解决。

　　3．客观考核项目

　　J：

销售量考核基数

　　T：

销售量考核系数

　　L：

个人实际销量

　　危机：

　　销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴确定的考核标准，应该说祛除了人为的误差，考核标准是比较客观的。

但重点是一定长期坚持这个标准不变，不要因为其他原因胡乱哄抬。

　　个人实际销量这是无可否认的真实数据，根据月回款就可以进行验证。

　　最后让我们回到制度的原则上来，任何一项制度的建设都需要满足一定的目的，那么这份促销员工资制度建设完成后，到底完成了哪些目的呢？

笔者思考可能有以下几个方面：

　　1、促销员工资考核制度有章可依。

　　2、考核项目明确化。

　　3、考核任务清晰化。

　　4、明确岗位职责。

　　综述这四条，但我认为有两项公司制度建设的最基本任务还是没有完成，具体如下：

　　1、鼓励员工的工作积极性。

　　2、增强员工的归属感，发扬集体意识。

　　这两个基础建设的工作，可能就要从考核项目的理性客观、简单易行两个方面来着手加强日常管理工作了。

超市商品陈列原则

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日期:

2003-09-1819作者:

来源:

什么位置是食品的最佳陈列位置？

　　食品是超市的主力商品，应该被陈列在卖场主通道两侧或超市的主要位置，而这些位置通常是顾客必须经过的地方。

洗涤用品应该如何陈列？

　　洗涤用品是顾客的必需品，即使陈列在卖场通道的末端，顾客也愿意前往，反而会吸引顾客进入到超市的最里面。

商品布置时应如何巧妙搭配关联性产品？

注意六大搭配原则：

1）主力商品与辅助商品的搭配陈列；

2）食品与非食品（装食品的器皿、包装等）的搭配陈列；

3）购买频率高的商品与购买频率低的商品的搭配陈列；

4）单位价格高的商品与单位价格低的商品的搭配陈列；

5）女性购买商品与男性购买商品的搭配陈列；

6）成人购买商品与儿童购买商品的搭配陈列。

什么是端架？

端架通常用来陈列什么商品？

　　端架是指整排货架的最前端或最后端，即顾客流动线转弯处所设置的货架，常被称为最佳陈列点。

端架通常用来陈列一些高毛利商品、新品、促销商品或要处理的滞销商品。

什么是货架的"黄金段"？

该位置一般用来陈列什么商品？

货架的第二层，高度一般为80-130厘米之间，在这一段，成人消费者看到或拿到商品最为容易，商品流转速度也最快。

该位置一般陈列高毛利商品、自由品牌商品或大力向顾客推销的商品。

什么样的货架最适合亚洲超市？

　　目前在东南亚及我国大陆地区，普遍使用一种高170厘米、长100厘米的货架，这种货架非常适合亚洲人的体型，货架高度比欧美的低15-20厘米。

商品陈列时必须要注明价格吗？

　　是的。

这不仅是国家物价局的规定，也是顾客的需求。

在超市里购物，65%的顾客会参阅货架上的标价。

如果表明商品的价格和品牌，其促销效果可以增加125%。

CI的内容

根据企业形象的三个层次，可以将企业形象识别（CI）也相应分为企业理意识别（MI）、企业行为识别（BI）和企业视觉识别（VI）三个层次。

（1）理念识别（MI）。

理念识别MI的英文全称MindIdentity，就是一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等等而区别于其他企业。

MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VI具有决定作用并通过BI、VI表现出来，就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才能感受得到。

理念识别的要素中，企业的群体价值观是核心要素。

（2）行为识别（BI）。

行为识别BI英文全称为BehaviorIdentity，指企业理念统帅下企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别。

BI是企业形象策划的动态识别形式，而有别于企业名称、标志等静态识别形式。

从BI实施的对象来看，它包括内部活动识别和外部活动识别。

由于员工及其群体的行为（包括语言）本身就是一种传播媒介，受众可以不借助其他传播媒介而直接产生对企业的认知，从而形成对企业形象的认识；而员工的言行无不是在企业价值观等理念要素的作用下表现出来的，因而行为识别实际上是理念识别的最主要载体。

（3）视觉识别（VI）。

视觉识别VI是英文VisionIdentity的缩写，指一个企业由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业。

VI的表达必须借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌、产品外观及其包装等等。

根据人体工程学的研究，人们获取信息的最主要途径是视觉，约占80％，因此VI是整个企业形象识别系统中最形象直观、最具有冲击力的部分。

人们对CI的认识是从VI开始的，早期的CI策划也主要是VI策划。

VI虽然比MI、BI容易实施、效果显示度高，但它对企业形象的影响并不持久和深入，而且有时也难以完全反映MI，也就难以完全反映CI的内容，因此脱离了理念识别和行为识别的视觉识别本身是缺乏生命力的。

CI--企业形象识别

任何企业的企业形象无论好坏，都是一种客观存在，并对企业的经营业绩产生着某种不可忽视的影响。

因此，少数一些有眼光的企业和企业家率先敏锐地捕捉到企业形象这一因素，主动地而不是被动地把良好企业形象的塑造列入了企业的工作日程。

美国国际商用机器公司（IBM）于1956年在世界上第一家导入了CI，他们的巨大成功将企业界带进了一个新的境界

1．CI在中国的发展

　　步蓝色巨人IBM的后尘，Cocacola、McDonald、3M、东方航空等企业也纷纷导入CI，到20世纪70年代，欧美的许多大公司先后完成了CI的改造。

　　善于模仿的日本企业在70年代初期接受了CI，马自达（Mazda）、索尼（Sony）、第一劝业银行、三井银行、美能达等也先后实施了CI战略。

几年后，ACER等台湾企业开始导入CI，并逐渐形成潮流。

　　显然全球化的CI热方兴未艾，但我国由于长期受封闭的计划经济体制束缚，企业界缺乏“市场经济’咱概念，一直没有创造企业形象差别的CI直供。

1988年，广东有一家生产“万事达”保健口服液的乡镇企业为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体的CI策划，公司名称、品牌改为“太阳神”，启用新的企业标志，并实施统一的CI活动，很快打开了销路，营业额增加了200多倍，仅1992年就达12亿元。

“第一个吃螃蟹”的太阳神带动了中国的CI热，广东万宝集团、李宁公司，北京国通公司，湖南南里实业—…•许多企业加入了CI的行列。

　　今天，CI已经被中国企业界普遍接受，许多企业实施了CI策划。

尽管不是所有企业都收到太阳神那样满意的效果，