OEM企业品牌化战略研究来自我国OEM企业品牌化的经验分析.docx
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OEM企业品牌化战略研究来自我国OEM企业品牌化的经验分析
一、前言
(一)研究背景
中国以劳动密集型导向和出口导向为竞争优势的制造业在经过三十多年的发展后,终于在2010年成为世界第一的制造大国。
与此同时,中国产品出口量世界第一,其中90%是贴牌生产,自主品牌不足10%。
尽管中国企业制造了全球90%的打火机、全球90%的眼镜、全球70%的玩具……但中国企业在世界利润链中却处于“微笑曲线”的最底部,赚取着微薄的代加工费。
在历经美国次贷危机和欧洲债务危机,以及人民币对外持续十几年升值而对内不断贬值的经济形势后,中国代加工(OEM)企业赖以生存的国外市场需求不断萎缩,而国内的劳动力成本、原材料成本、房租成本等生产成本则持续攀升,把OEM企业本来就微薄的利润侵吞殆尽。
与此同时,俄罗斯、印度、巴西、越南、东南亚、土耳其等等一大批新兴的经济体走上了快速发展的道路,他们的劳动力成本比中国更低廉,而且他们没有受到“反倾销”的制约。
全球资本正在向这些新兴发展中国家聚集,劳动密集型产业也正在向这些国家转移。
中国OEM企业面临着转型升级的阵痛,“品牌”、“创新”、“营销”成为中国OEM企业发展过程中逃不开的瓶颈。
从宏观角度上来看,中国经济发展过程中占尽了后发优势,依靠后发优势在经济规模和工业技术上保持30多年高速发展态势。
而在品牌化经营上,却有一个名词叫“先占优势”,即最先进入某个行业的品牌拥有“先占优势”,这个优势的存在使得同行业同技术水平的企业在竞争中难以获胜。
所以当宏观角度的“后发优势”遇上品牌经营的“先占优势”,便产生了中国OEM企业品牌化的困境。
充分发挥“后发优势”的结果是:
国内市场上先入为主的国际大品牌占了半壁江山,同时培育了精明而高要求的消费者,与之相对应的是产生了一大批缺乏品牌影响力和营销能力的粗放型OEM生产商,这些OEM企业尽管有技术制造能力,但要成功品牌化却非常困难。
号称品牌之王的保洁被认为是世界众多的公司效仿和学习的“品牌管理”的鼻祖,但保洁公司在中国2000年之后推出的品牌却大多以失败告终,例如“润妍”洗发水、“激爽”等,而保洁公司自从1989年进入中国以来,在2000年之前几乎每推出一个品牌,都风靡大江南北,这些品牌成为保洁公司取胜中国的长久法宝,包括海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍等品牌,这些占尽“先占优势”的品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
但从2000年到2011年,保洁所推出的一系列品牌尽管投入不菲却不再带来奇迹,为什么?
可以肯定的是,先入品牌拥有一种强大的渗透力,而后建立的品牌在当前经济形势则需要巨大的投入,而且要取得良好的效果还是非常困难的。
2005年,李亮创办PPG品牌,开创了一种通过电话订购和网络订购的服装直销模式,先后获得“风投”近4亿元的投资,2007年,PPG秉承广告轰炸战略,对北京、上海等地全年广告投放2.3亿元。
尽管PPG名声在外,但经营却常常入不敷出,最终由于拖欠巨额货款和广告费而倒闭。
PPG和我国大量新创品牌的失败,警示着我国企业依靠技术力量新创品牌的艰难。
尤其是OEM企业,没有市场营销经验和渠道经验,在技术应用上又往往受到品牌商的限制,要依靠本来积累起来的技术创立自有品牌似乎更难。
但不管品牌化如何困难,历史潮流不可逆转,产业升级更是企业竞争的必然趋势,中国大量的OEM企业面对日益恶劣的生存环境,品牌化是其发展的必然目标。
所以问题不在于是否品牌化,而在于如何清晰地洞察品牌化所面对的困境以及根据内外条件进行品牌化建设。
(二)文献综述
OEM生产方式在国际上由来已久。
日本、韩国、新加坡、台湾等新兴发达国家和地区的主流企业大多从OEM发展而来。
通过对大量OEM企业品牌化的研究,Lee和Chen(2000)认为,OEM企业可以采取两种不同的品牌化战略。
一种战略是从OEM到ODM(原始设计生产)再到OBM(原始品牌生产)逐步升级。
另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力直接向OBM升级的战略。
毛蕴诗(2009)通过对国内外OEM企业品牌化案例的研究,认为“OEM—ODM—OBM”是企业品牌化的主要方式,并归结出OEM企业品牌化的细分路径:
替代跨国公司产品;技术跨越;多重技术领域的嫁接;产业集群等。
并研究了制度因素、企业资源因素对OEM企业升级战略选择的影响。
2011年,覃大嘉、吴东旭、毛蕴诗进一步研究了金融危机对我国天生国际化OEM企业的影响及其战略反应,认为金融危机冲击主要体现为需求下降与财务困难,另一方面,危机也有利于获取战略性资产与优秀人才。
其应对危机所采用的战略主要有:
实行电子商务、创新升级、成本控制战略和政府支持。
曹宇、叶红雨研究了OEM企业如何突破俘获型网络从而实现自身的升级突破,即主导全球价值链的跨国公司会利用其市场垄断、知识壁垒等方式阻碍OEM企业升级,将OEM企业锁定在价值链的低端,形成俘获型网络。
在俘获型网络中,OEM企业无法形成核心能力,只能受制于跨国公司,陷入不断循环的“代工——微薄利润——无法发展核心能力”的恶性循环中。
纵观国内外经济形势,通过大量OEM企业的实践经验总结与研究成果来看,OEM企业转型升级的道路很明确——就是利用代加工的优势,进行技术的消化吸收并创新,力图突破大品牌商设置的壁垒,实现企业品牌化的长远发展。
(三)本文思路
尽管国内外已经有不少OEM企业品牌化的成功案例与研究成果,但在品牌化的过程中,OEM企业面临着一系列新困境。
很多OEM企业主发现,通过代加工得来的技术,不是很快被市场所淘汰了,就是国际品牌商牢牢掌握了专利权,又或者在当初代加工的时候就被迫许诺不得在没有品牌商的允许下生产销售类似产品,甚至不得自创品牌。
在国际市场上所向披靡的大品牌商在历经日本、韩国、台湾等地OEM企业的成功品牌化后,早已学会了自我保护。
中国OEM企业蓦然发现多年的代加工换来的是一批批即将被淘汰的技术,要想通过快速更新换代的技术和有限的创新能力实现品牌化难如登天。
另一方面,国内高昂的渠道费用和品牌推广费也让想创品牌的OEM企业望而却步,高额的税费和运输费、大型零售企业的进场费、昂贵的专卖店租金、动辄百万千万的广告费等等品牌化所需要的庞大资金让OEM企业品牌未打响就已经烧掉了巨额资金,好不容易打响了一个品牌,还没实现盈利,山寨产品就已经铺天盖地。
面对竞争日益激烈的市场环境和相对OEM企业显得高难度的品牌营销方式,习惯了赚快钱的中国OEM企业转而进行炒房、炒农产品、搞民间借贷等等高风险的投机运作。
中国高房价和信贷危机的背后,折射的是中国新兴资本无处安放的青春。
房价在国家调控下现拐点、浙江等地信贷危机爆发,在面对国际市场上经济危机的冲击和随之而来的国内民间资本的躁动之后,中国新兴资本终将会尘埃落定,回归品牌化的实业强国之路。
品牌化是OEM企业长远发展逃避不开的瓶颈,只有品牌化才能使得中国的企业不再为他人生产,而是为自己而生产,甚至凭借强大的品牌影响力让其他企业为自己生产。
品牌与代加工,不仅仅是分工的区别,而是全球利润链的主导权和分配权的区别。
只有品牌化才能让中国企业走得更远更平稳。
因此本文的研究思路是基于我国实际国情和国际形势分析OEM企业品牌化所遇到的障碍,以及如何跨越障碍实现品牌化,并重点分析了大品牌商的品牌壁垒、代加工产品与自有品牌产品冲突、品牌化的高昂成本等困扰OEM企业的重要困境和策略。
本文的创新之处在于系统地分析了OEM企业品牌化的困境和策略,提炼出OEM企业遭遇到的独特的品牌壁垒,并认为OEM企业除了在国内突破困境实现品牌化之外还可以通过整合国际资源实现国际化品牌跨越式发展。
最后本文总结出OEM企业品牌化的五种模式与案例。
二、OEM企业品牌化壁垒与跨越
(一)品牌商为OEM企业设置的品牌壁垒
英国、德国、美国是最早的品牌输出国,随后日本、韩国、新加坡等国家的品牌如丰田、三星等日渐响誉全球。
在发达国家技术向发展中国家技术扩散过程中,发展中国家的企业从代加工到品牌建设,逐渐超越原先为之代加工的企业,并凭借本土优势和创新能力和发达国家的品牌企业同台竞争。
国际大品牌商面对这些自己一手“培育”起来的竞争对手,早已学会了如何建立预防机制进行自我保护。
因此对于向发展中国家进行产业转移以利用其市场资源和劳动力资源的跨国大品牌企业,便会设立或明或暗的品牌壁垒以防止发展中国家的企业品牌化并防止这些新品牌成为自己的竞争对手。
第一,技术保护壁垒。
大品牌企业在寻找OEM厂家的时候,都会协议要求OEM厂商未经品牌商同意不得擅自在市场上销售OEM产品,并对其产品尽可能的申请商标、专利,以获得技术保护。
这就意味着,即使OEM企业掌握了生产该产品的技术,也不能使用自有品牌生产并销售该产品。
并且大多OEM企业在对《商标法》、《反不正当竞争法》等法律方面存在很大的盲区。
面对这些法律风险,他们望而却步,迟迟不敢迈出品牌化的步伐。
第二,撤单威胁。
另一方面,如果OEM企业发展自有品牌,便会引起品牌商的警惕,担心其技术被泄露,所以便会寻找新的OEM厂商,这样无形压力下,OEM厂商会承诺绝不发展自有品牌,例如被称为代工之王的富士康,为了令客户放心下单,承诺绝不发展自有品牌,其营收渠道只有一条——争取更多订单,并在日益竞争激烈的代工市场上进一步压缩劳动成本,致使富士康工厂内出现震惊世人的跳楼事件。
事实上,以富士康多年来代工所积累的技术及经验,要推出自有品牌是轻而易举之事。
但正因为承诺不发展自有品牌产品,致使富士康只能通过不断地压缩生产成本才得以持续盈利。
同是苹果品牌的制造商,和硕则发展了自有品牌——“华硕”,有人称华硕品牌产品经常能看到苹果的影子。
这激起苹果的保护意识,并开始对其大规模撤单。
现在国际化程度非常高的万向集团,曾是舍勒品牌的重要OEM企业,舍勒曾要求万向只向他一个品牌代加工,万向拒绝了这一要求,致使失去舍勒订单数年,但同时也为万向的发展壮大留下了空间。
面对大品牌商设下的品牌壁垒,万向拒绝了。
但更多的OEM企业为了诱人的订单而陷入陷阱,致使企业只能长久地依附在大品牌的强势下,分食微薄的“微笑曲线”底端的利润。
第三,持续创新壁垒。
品牌企业除了通过专利技术、商标维护、协议约束等方法对OEM企业品牌化设立壁垒外,品牌企业还通过对技术持续不断的更新换代来推高品牌壁垒,致使OEM企业必须依靠品牌商的创新研发才能持续生存下去,一旦失去品牌商的最新订单,其所掌握的生产制造技术也已经失去市场吸引力了,依靠这些陈旧的技术必然生产出滞销的产品,除非拥有像品牌商一样的研发创新能力,否则自创品牌必然难以为继。
(二)创新——越过品牌壁垒的不二选择
国际大品牌商为什么能长久地获得高额的品牌溢价?
其根本原因不在于其广泛的知名度,而在于其为维护品牌溢价而持续地进行的创新。
而品牌化正是保证了产品独特的创新价值。
所以企业在品牌化的时候,必须考虑的是如何在模仿的基础上创新出自己独特的具备市场潜力的竞争优势,这一优势必须通过持续不断的创新才得以永续,并且通过品牌化把这种竞争优势刻印在消费者的心目中。
国际大品牌商所设定的品牌壁垒,只能阻挡常规的技术转移所形成的品牌化,却对创新为OEM企业所带来的品牌化无能为力。
所以创新是越过品牌壁垒的不二选择。
三星曾经也是一个OEM公司,特别重视产品的数量和价格,而忽视了产品的质量、技术、创新和新创意转化为商品的速度。
在90年代初三星开始强调产品的质量、知识产权、技术创新、品牌和产品上市的速度,在世界主要国家建立了16家研究与发展中心,23家研究与发展学院,高投入地从事研发与设计,很快地在全世界推广新的电子产品,迅速发展并建立了三星全球化的品牌形象。
而这一切的根源都在于,三星一直坚持“创新”。
三星电子在液晶显示屏、静态芯片、闪光存储等产品领域都处于世界领先地位。
在我国已经有不少依靠创新实现OEM到品牌化的先行者。
比亚迪原先是镍镉电池的代工生产商,其创始人王传福对电池的技术有一种偏执狂般的研究热情,凭借一流的电池研发技术进军被世界汽车行业公认为难以攻克的电动汽车领域。
电动汽车其最高难度的地方就在于配套的电池技术。
王传福凭借执着的电池创新研究精神,成功推出电动汽车并投入使用,虽然目前还没在市场中广泛推广使用,但它代表着汽车行业未来发展的方向,这便是投资大师巴菲特投资比亚迪的原因。
除了电动汽车外,还有家电行业的美的集团、格兰仕集团都是以OEM起家,最后以研发创新发展自有品牌,从而成为知名的品牌企业。
此外还有中国的太阳能产业、网游产业、移动通信技术、互联网技术如XX、QQ、阿里巴巴等等行业也是全球范围内相对领先的行业。
未来中国国际品牌或许大量出现在这些创新型行业。
三、贴牌产品与品牌化产品的冲突与化解
(一)贴牌产品与品牌化产品的竞争
OEM企业倘若绕过大品牌商的品牌壁垒,通过消化吸收并进行创新,走上自创品牌的发展道路,那么便会面临着OEM企业品牌化另外一个困境:
就是在终端市场上,OEM产品与品牌化产品往往形成竞争关系,市场需求此消彼长。
对于OEM企业而言,不太可能放弃为其带来持续利润的OEM业务,所以通常都是OEM与OBM同时并存。
从另一个角度来看,OEM企业自有品牌建设是一个长期缓慢的过程,其品牌产品销售在自有品牌经营初中期不可能消化得了其代加工所形成的大规模生产能力。
因此继续吸引OEM订单成为其消化大规模生产能力并持续生存的前提,而OBM业务则是一条探索式的成长道路,这种情况下OEM企业在实际经营运作过程中往往面临着两种业务的取舍抉择。
由代工走上自主品牌之路的台湾企业宏基、华硕的经验表明,随着自主品牌与代工业务的双双成长,二者之间的冲突会增多,兄弟阋墙的现象频生。
事实上,同行业企业就以宏基自创品牌为由,策略性抢夺OEM业务,导致宏基OEM订单流失,这两种渠道相互冲突,使得泛宏集团不得不于2000年底启动再造工程,将宏基、纬创拆分,分别专注于品牌行销和代工制造。
格兰仕国外市场的销售额大部分是通过OEM实现的,在国内开展品牌建设需要大量资金,这又迫使格兰仕加大OEM产品的销售,进一步打压了自有品牌的市场份额,形成恶性循环。
如何平衡OEM企业品牌化产品与原品牌商的竞争关系是OEM企业品牌化必须长久研究的课题,尤其是在具体的企业经营管理过程中,在渠道的建设过程中,在品牌的宣传推广过程中,竞争对手会怎么想、经销商会怎么想、客户会怎么想?
——这种种微妙的竞争关系时时处处存在,成为OEM企业品牌化初中期的隐痛。
(二)实行差异化定位的品牌战略
避免OEM产品与品牌化产品形成竞争关系的方法之一是进行差异化品牌战略,包括产品地位的差异化与销售区域的差异化。
被称为“世界鞋王”的宝成集团,为国际60多个大品牌商包括Nike、Adidas、Reebok等品牌生产鞋子,平均全球每5个人穿着的时尚名牌运动鞋中,就有一双是出自宝成的车间。
2008宝成集团推出自有品牌“宝元鞋匠”,“宝元鞋匠”与宝成集团代工的产品形成错位竞争态势。
耐克等品牌的产品主打功能性,而“宝元鞋匠”的产品主打休闲舒适型;耐克等品牌的主要目标客户是年轻男性,而“宝元鞋匠”的主要目标客户是可能掌握家庭开支权的25-39岁的女性,尤其是家庭主妇。
进行明显的差异化定位可以有效避开自有品牌与代工品牌的正面竞争,为OEM企业品牌化赢得发展空间。
除了产品功能性定位差异外,在实际经营运作中,OEM企业还可以实行分地区的营销策略。
例如很多OEM企业产品只销售到国外,国内则没有相同产品,那么就可以考虑品牌化内销。
实际上,外贸转内销是这些OEM企业品牌化的选择。
富宝沙发制造有限公司主要从事OEM出口业务。
2005年在国内推出自主品牌Frandiss,在全国建立了200多家专卖店,基本上覆盖了所有的一、二线城市。
我国很大一部分二三线品牌的服装企业、玩具企业等都是外贸OEM、内销品牌化发展而来的。
(三)打造零售与服务品牌
企业界有一句话叫:
“零售为王,终端制胜。
”意思是在销售渠道中,掌握零售终端资源的企业例如连锁超市、大卖场、百货等等终端零售企业具有决定胜负的影响力。
OEM企业由于大品牌商的品牌壁垒而无法进行产品品牌化经营,又或者为了规避OEM产品与自有品牌的冲突,所以都会有意识地规避自建产品品牌,但为了企业的升级发展,会考虑建立渠道品牌——例如特殊行业内的专卖连锁店等。
代工王富士康曾承诺绝不发展自有品牌,但却不计成本建渠道,2001年富士康投资入主赛博数码广场;2009年富士康启动“万马奔腾计划”,斥资约21亿元人民币在中国开一万家3C连锁店;2010年11月17日富士康与全球第二的消费类电子零售商麦德龙合作的万得城开业。
富士康本身服务于苹果、诺基亚等知名品牌,已经打造了富士康的制造品牌,未来富士康的梦想是拥有渠道品牌,帮客户去卖产品。
对于OEM企业而言,建立零售品牌也是企业扩张微笑曲线两端的方式之一,在有了自己的零售渠道之后,不但能加深与品牌商的进一步合作,而且更贴近消费者终端市场,在品牌和营销上掌握了一定程度的话语权。
(四)OEM与自有品牌分公司独立运营
由代工走上自主品牌之路的台湾企业宏基,自创品牌业务与代工业务两种渠道持续十年矛盾重重。
宏基想要做的是走向世界的品牌,但是他还是要依靠原来OEM的订单来赚钱,OEM的订单跟他自己的品牌在渠道上是互相有冲突的。
2000年底,宏基启动再造工程,将自有品牌业务与代工业务分离,由不同的分公司负责,分别专注于品牌行销与代工制造。
这才解决了多年的渠道纷争,当然同时也牺牲了部分资源共享的优势。
万向集团在代加工和品牌经营方面也保持相对独立运作的形态。
在国内万向集团以代加工为主业务,在国外以“万向美国公司”为独立主体进行经营运作,并对收购来的国际知名品牌企业保留原有企业组织形式和企业员工,并保持相对独立的运作模式。
这种模式有效规避了集团产品多种渠道相争的弊端。
对于面临着OEM业务与自有品牌业务矛盾的企业而言,将两种业务分拆进行分公司独立运营是一个值得借鉴的方式。
四、渠道、广告、制度——高营销成本背景下的品牌化之路
(一)高昂的营销成本
OEM企业在做代工生产的时候,只需要埋头苦干,设计会随着订单一起从国外发过来,从来不用操心销售渠道和市场需求的问题。
然而一旦进行品牌化经营,则不仅要保质保量,还要开拓销售渠道、进行广告宣传,并兼顾售后服务、新产品研发等。
高昂的渠道成本和广告成本以及各种有形无形的制度成本成为OEM企业品牌化的障碍。
第一,渠道成本。
百货店、超市等大型零售企业需要高昂的进场费,没有一定的知名度很难打进去;而专卖店、专柜等更需要覆盖面广的庞大的租金投入,各级批发市场也显得零散难以管理。
以OEM起家的小家电生产商德尔电器在做自有品牌的时候,曾投入了几百万元在全国建设销售网点,最终回款却只有100万元。
为迪士尼OEM生产多年的夏祖军,刚开始进行品牌运作时就与几家大型连锁超市联系过,但是由于进场费过高而最终放弃。
“爱就推门”玩具公司把总代理权交给“好孩子”。
因为他们发现每个城市都要进不同的商场,每个商场都要投资不菲的费用。
显然高昂的渠道成本导致品牌厂家的规模化运营很难开展,无法对消费者产生影响力。
第二,推广费用。
主流媒体动辄数千万的广告费只有大品牌商才承担得起。
对于新创品牌的企业来说,投入大量的广告费用风险是极大的。
PPG是一家电视、网站直销的服装企业,曾依靠大量的广告轰炸战略风靡一时,最终却因为拖欠巨额的广告费等费用而破产。
环球资源执行总裁裴克为表示,品牌要成功需要几十年时间、上亿美金的广告预算,比如说可口可乐和耐克,2009年分别花了26.7亿美元和23.5亿美元做品牌推广,苹果也花了2.5亿美元做品牌推广。
广告投入与品牌建设,两者间如何取得切实的融合也是OEM企业品牌化需要衡量的问题之一。
第三,制度成本。
品牌化经营需要注册、申请许可、ISO体系认证等。
另一方面,我国的专利保护、商标保护等相对落后,企业诚信成本、沟通成本、运输成本、税费成本等都造成企业品牌化经营的困境。
上海贝斯服装公司兰长根坚决只做OEM不做自有品牌经营,因为他觉得国内“收200万元的帐,要花250万元的成本。
”而单纯的OEM回款安全,没有风险。
外商客户诚信成本、财务成本极低。
又例如服装品牌经营上,往往企业刚刚设计生产一件衣服上市,比自己便宜20%的同一款式就出现了。
显然这些有形无形的制度障碍成为OEM企业品牌之路上的绊脚石。
(二)低成本导向的渠道策略和广告策略
金融海啸让以广东、浙江为代表的“世界工厂”出口剧降、库存高攀,同时,外向型中小企业在掉头向内时却困难重重。
与之形成明显对比的是,以淘宝网、阿里巴巴、京东商城为先锋的网络销售却越来越红火。
2010年淘宝网单日交易额峰值达到19.5亿元,分别超过北京、上海、广州三地社会消费品零售单日额。
2011年11月11日淘宝网进行光棍节促销活动,当天交易额更是突破52亿元。
种种迹象表明,网络营销成为我国企业尤其是OEM企业品牌化的一个重要渠道。
第一,网络营销渠道的优势。
淘宝网、京东商城、阿里巴巴等等电子商务平台相对于实体店而言,其渠道成本是极低的。
既不需要一级一级市场铺货,也不需要高昂的店铺租金和进场费。
而且遍布全国的发达的快递网络也为“网货”进入千家万户提供了可能——全国大中小城市范围内快递一件衣服仅10元即可,相对于实体店比网站动辄贵百元的品牌服装而言,网购无疑是消费者的最佳选择。
在广告成本方面,网络营销通常按点击收费,支出小收效大。
还有很重要的一点是,网络销售可以积累品牌口碑,例如在淘宝网,销量可以积累、好评可以积累、信誉可以积累,企业每销售一件产品,都可以为其带来消费者一目了然的信誉积累。
此外,OEM企业大规模的生产能力通过全国范围内的网络销售而有机会得以快速消化。
第二,网络渠道实现品牌化的条件。
OEM企业通过网络渠道实现品牌化的前提条件是具备便捷安全的第三方支付平台、遍及全国低成本的快递业务以及一大批网络消费者,这样就能通过电子商务平台实现品牌化,消化其大规模的生产能力。
当网上品牌化获得一定品牌效应并积累了一定的销售经验和消费者心理洞察能力以后,品牌从线上到线下也就顺理成章、水到渠成了。
第三,网货品牌的大量兴起。
中国电子商务其实早在十多年前就已经进入企业界的视野,历经十年拓荒期,自2005年以来,在全球金融危机蔓延的情况下网购平台逆市飞扬,迎来了蓬勃发展的黄金时期。
这显然得益于外销OEM企业内销品牌化的迫切要求。
用马云的话来说,淘宝网的历史使命在于:
通过平台,淘宝帮助中国企业扶植品牌,帮助中国企业从外贸转内贸,推动中国经济进行结构转型。
而事实上,网络上新兴了一大批网货品牌,绝大多数是从OEM外贸转内销而来的,例如“麦包包”、“植物语”、“Rebela”、“小熊电器”、“百武西”、“适之宝”等,这些在传统零售业领域鲜有听闻的品牌,却成为网上热销的知名品牌。
五、OEM企业国际化品牌——化蛹成蝶的企业跃升模式
(一)收购发达国家品牌模式
传统OEM企业升级模式是通过是从OEM到ODM(原始设计生产)再到OBM(原始品牌生产)逐步升级。
但由于OEM企业具有规模化低成本的制造能力、充裕的资本积累、一定程度国际运作能力。
这种情况下,具备一定实力的OEM企业便可以通过并购国际上知名品牌获得其稳定的营销渠道和客户资源,从而实现资源优势互补。
国际化程度非常高的“万向集团”通过收购为之代加工的国际大品牌商,从而获得对方的品牌和市场渠道,然后把产品转移到国内生产,再打上原来的品牌返销国际市场。
通过并购国际知名品牌,OEM企业不仅使得自身OEM规模更大化,而且掌控了销售渠道,同时规避了OEM企业常规升级模式“OEM-ODM-OBM”所带来的市场困境:
培育的自有品牌难以摆脱低端制造形象,在销售价格和利润方面远远低于同质名牌产品;培育的自有品牌和自己代加工的品牌形成竞争关系,导致恶性竞争;难以消化OEM企业大规模的生产能力。
而并购国际大品牌,把产品拿到国内生产,国际上仍以原品牌销售,这样的并购,对于OEM企业和国际品牌商而言,是一个共赢的策略。
一方面由于高度的协同和融合效应,产生了良好的并购整合效应;另一方面,实现了OEM企业的国际化转型升级,为企业开拓
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