中安产城集团彭飞分享产业发展之路.docx
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中安产城集团彭飞分享产业发展之路
根正苗红产业人
我本人是安徽人,这十几年一直是浸淫在产业地产领域,可谓是根正苗红做产业出身的。
2003年,我大学刚一毕业就进入了华南城,做展会、招商、协会对接、媒体宣传等,做到2008年华南城上市之后,我和几位同事一起进入了同样位于深圳的中国丝绸文化产业创意园,从策划总监,一直做到了中丝园的副总经理,做了八年时间。
我个人的职业生涯成长过程,也真的是见证到产业地产这一路的发展。
前些年在华南城、在中丝园做产业地产,真的是感觉这一行要忍得住诱惑、耐得住寂寞。
因为此前房地产确实是发展得如火如荼,我们这些做产业的平时可以上中央电视台接受采访啊什么的,感觉自己挺很高大上,但是一到年底做财务报告时候我就只能把头低下来,因为其他的房地产板块太赚钱了,太快了,这一块儿完全没有办法相比,好像光赚了点儿名气。
但是情况逐渐在发生变化,尤其是2015年以后,房企都开始转型产业地产的时候,我感觉我们坚守在产业的这一批人的价值更加获得认可,但是此前的煎熬的确是很痛苦的。
一直到2016年,我来到了东莞高盛集团,接触到了松湖智谷这个项目,当时来的时候坦白的说还是冒了一些风险的:
首先家人并不同意,觉得在深圳干得好好的,干嘛要到东莞呢,那边是不是有什么诱惑啊?
其次是,园区的土地是当年12月份才拿的,但是我4月份就到了高盛,中间有比较长的8个月空档期,难免让人有点心里打鼓。
但是我在跟高盛的严董事长聊了之后,以及看到了这个项目的区域位置与未来价值,我还是坚定信心,即便是家里人反对,也要做好这个项目。
调研与定位:
磨刀不误砍柴工
所谓“塞翁失马焉知非福”,由于地还没有拍,在这么长的时间里,反而让我们的团队有精力去做了极为详细的市场调研,后面产品的打造和面向市场,非常得益于前面这个工作,磨刀不误砍柴工。
其实这么好的地方,无论是集团董事会还是当地镇里的领导,都希望我们做成像天安一样高大上的写字楼,形象好,利润率也高。
但是一切要用市场来说话,那么调研的数据是否支撑这个预期呢?
当时因为我从深圳过来,又在华南城做过,接触过深圳十几个行业协会,能够近水楼台地了解企业的真实想法和动向,包括对松山湖的产业进行研究之后,我们认识到这周边的写字楼量太大了,当时松山湖的官方数据是有300万方写字楼空置,实际数据肯定更多,建这么多要卖给谁呢?
有可能填满吗?
而且每年的新增供应量还在持续上涨,去化率很有限。
在这个时候,有一个非常重要的趋势对整个项目的定位影响很大,那就是2016年深圳生产制造企业的外迁。
在市场调研中我们也着重问了深圳的这些企业,了解到很多深圳原来的生产厂房都改造成了更高大上的文创园、科技园,原来的租金是40块钱,改完之后租金变成80块,成本一下子高了很多,那很多制造业企业根本就受不了了,纷纷准备外迁。
这时候我就问企业主,你是准备把哪个板块转出来,是全转还是转出来一部分?
企业说不是全转,即便深圳再贵,我的总部办公室还是要留在深圳——你的名片发出去,办公地址是深圳前海,跟东莞寮步那完全是两个概念。
所以只把生产部分转出去,我们了解的绝大部分企业都是这样的。
所以这样我们就心里有数了,于是给集团董事会写了一个PPT报告。
现在东莞很多产业项目前期就找什么戴德梁行、普华永道,400多万一份报告,几百页PPT,数据看起来很多,落地根本没用。
但是我们2016年给董事会做的这个项目定位的PPT报告只有20页,每一页每个字都是我们实际调研来的干货,是一个字一个字写上去的,没有一点儿水分。
做这个报告时我跟老板和董事会实话实说,这个市场真的支撑不了原来定位的产品,我们不如就把目标紧盯着制造业,做一个差异化的产品,可以说是一个介于联东和天安之间的这样一个产品。
当时我们提出,“松山湖研发办公类企业的中试小型生产需求明显,围绕华为智能装备的上下游企业,其生产在松山湖区域内无法得到解决。
受传统制造业转移影响,区域周边(寮步、大朗)空置厂房较多,租金便宜但是体量一般较大。
因此,可以考虑打造现代高层高标准厂房,生产、研发、办公组合孵化空间,以填补松山湖区域进驻企业的中试生产、小型生产市场空白,未来租金定价与园区服务将成为关键,值得期待。
”
所以我们当时提出的是“长期运营,短期回现:
打造风险最低的产品”,定位是差异化的“松山湖智能生产配套”。
这个项目的名字最早叫“香市科技园”,因为原来寮步这里生产很有名的莞香。
我来之后说能不能把名字改成“松湖智谷”。
因为我们的目标客户都是从深圳来的企业,从品牌推广的角度,香市科技园的名字不够吸引人,应该抱住松山湖的大腿一下子抓住人的眼球——那个时候寮步还不属于松山湖科技园,现在扩大了范围才纳入了松山湖片区。
后来跟寮步的刘书记汇报的时候我还有点儿担心,因为松湖智谷感觉跟寮步没什么关系,所以我准备了几个备选,“松湖智谷”不行的话还有“寮步智谷”。
但是书记当时真的是很有胸怀和气魄,说可以啊,只要有利于项目推广,叫什么名字不重要。
后来松山湖片区真的把寮步包进去,可以说我们这个名字起得还是挺有先见之明的。
随后的2016年12月份我们拿地,成本是60万元/亩,容积率是4.0,那地价基本可以忽略不计了。
那个时候大家还都看不上工业用地,可是市场风云变幻,目前工业用地二手市场价基本在200万元/亩以上,招拍挂也在150万元/亩左右,企业都开始抢了,成了炙手可热的香饽饽,有的工业用地拍了61轮才拿下,这是历史上没有过的,这个是非常重要的信号,就连我们这个项目的地都被人抢了一块了。
团队与人:
同一频道很重要
定位和拿地搞定之后,就是团队和人的问题了。
我记得之前火花S-Park写过一篇文章说房企出来的人转型产业地产是很难的,我印象很深刻,说卖完白粉过来卖白菜,那个味道完全不一样,不刺激提不起兴趣来。
我呢,则是从白菜一路卖过来的,现在能卖松湖智谷这种“高级白菜”,还觉得挺好呢。
当时我们招商团队招人,有人推荐了一批房地产转过来的很优秀的团队让我联系一下,对方在电话里问说你这个项目到什么进度了,我说马上要拿地了。
对方算了算觉得要耽误他一年赚钱的时间,就说那我等你明年房子盖好了要卖的时候我再过来吧,我说那算了你也别来了。
他们就是这样的一个赚快钱、赚眼前钱的状态和“短平快”逻辑,这个很难扭转的。
所以我们这边没有房地产套路的所谓售楼员,有的只有产业研究员,他能够跟企业主谈你的产业链在哪里,你的产业现在面临的问题在哪里,我的园区可能帮你解决哪些环节的问题,这样客户才愿意跟你聊。
你上来就聊卖房,人家才懒得理你。
从我到下面的员工,没有一个是做房地产出身的,招聘的时候做产业园也是优先要,搞到最后人事都魔怔了,她招保安的时候,都要看简历有没有在产业园做过保安的,我说保安在哪里做过有什么关系,这也太夸张了——从这里可以看出我对人员产业思维要求真的是非常严的。
我觉得园区人经验能力可以慢慢培养,但是思维、频道、情怀对路很重要。
我经常说咱们产业园区的人到了80岁的时候,还可以吹吹说现在这么牛的企业当年都是我招进来服务过的,如果是做房地产,说我卖了多少套房子,有什么可吹的?
我觉得做产业地产,必须从老板到职业经理人到一线员工,上下都要在同一频道上同一个语境下,这个产业才有可能做得下去,这里面任何一个频道出了问题,都会带来很大的障碍。
这里面还有一个故事。
我最近在本地的一个文创园区考察,一进大门口就看见旁边赫然地一行大字“山东烤全羊”,我就问项目总说你这么一个文创园区怎么能招一个烤全羊的,门口还有两条狗趴在地上?
不伦不类的,完全跟文创强调的东西不一样啊。
对方也很无奈地回答,集团给他的考核就是出租价格和出租率,烤全羊能付得起这个租金,那就只能招进来——这就是一个很典型的地产逻辑导致的园区败局。
所以我们也非常警醒这一点:
怎么从产业的角度和逻辑去运营这个园区,怎么把优质的入园企业当成家人来对待,而不是仅仅是一个付租金的租户。
像我这周末就要去入园一个深圳企业家的家里去吃家宴。
深圳企业家都是外地来的,他可以很轻易地请你去五星级酒店吃豪华大餐,但是如果把你请到家里,太太亲自下厨做饭,那这一定是认可度和交情到了一定程度才能做到的。
我觉得这是我衡量与入园客户关系的诸多软性指标之一,是不是亲如家人一样,听起来可能有点夸夸而谈,但现实中你必须抱着这颗心,园区才能做得持久。
产品:
那些经验与“坑”
接下来我想谈谈我曾经操盘的这个园区产品——松湖智谷,这里面不是王婆卖瓜,更多讲的是经验教训,是书本里绝对找不到的。
这个厂房的利润还是比较可观的,首先我们在成本控制方面还是很下功夫的也很到位的,厂房成本不超过3000元/平方米,办公成本不超过4000元/平方米,这是所有成本加在一起,包括地价、建安、玻璃幕墙、财务成本。
但是实话实说,从我的角度也不希望这个成本控制得太低。
比如说厂房的金刚砂地面,很多生产制造型企业环节要求高,希望做到一尘不染,但是有时候厂房最后一道工序没做,每平米省了十几块钱,20万方的话整体成本就能省几百万,也叫金刚砂地面,看起来没什么,也一样能用,但是入驻企业的供应商过来看了地面,就把它一个月的订单减少了300万,因为觉得不够洁净空间的程度。
这样一来,虽然我们是看起来是省了几百万的成本占到便宜了,但是入驻企业吃了大亏,这怎么能持续?
你的客户口碑也会受损。
所以我只能跟企业主说,我再给你免租一个月,你自己花钱做下保养地坪吧。
还有就是我们的厂房当时设计的只能装3匹的空调,导致现在楼里面要装70多台空调,给客户的体验感也会打折扣,企业进来安装这么多,花钱多,也很麻烦。
如果当时你设计的是按5匹的,或者加一些能源转化、智能控制系统这些,就可以帮助客户节约更多的成本。
所以说,你的厂房成本绝对不是说控制得越低越好,低了老板当然觉得好,利润高嘛,但是从一个操盘手的角度,也要把握一个度,保证你的品质和入驻企业的利益。
在这方面我们跟设计院要紧密的配合,在早期就要把我们调研的数据,客户的需求,详细整理成一份材料给设计院,一起研究怎么做这个产品。
包括我们产品是750公斤的承重,这个是基于我们前期跟客户大量的沟通,大部分的客户基本需要这个数字,基本是80%以上共性需求,做多了太浪费,做500公斤很多客户又不够,所以这种精细化的活儿我们前面做了很多工作,从我来到拿地那8个月,天天就调研,就琢磨这些事儿。
还有面积方面,我们每层是3000~4000方,搞了一个“L型”的,我们在德国一个工厂也看见是这么搞的:
如果是一家买了,4.5米层高,一边可以做办公,能看到那一边工厂的生产线状况;如果是两家,那就一家一边,互不干扰。
包括产业的精细化需求,我们的产业主要围绕深圳转移过来的智能装备制造和电子信息产业,后者有一些废气排放的需求,在这里面确实还是遗憾:
因为我们是玻璃幕墙的,不可能像传统厂房那样打一个洞把管子伸出去,所以我们必须留一个烟井。
但是当时没有经验,就想可以把所有废气用一个管子排上去嘛,后来发现根本不行,因为不同的企业的气体混在一起搞不好就爆炸了,每一家必须单独一根管子,一开始不懂嘛,所以这个烟井留小了,就交了这样一个学费,后期产品我们就要留大井。
还有用电负荷方面的问题,因为我们这些生产制造业客户用电量是很大的。
最早我们设计就是每层、每平多少电量都定好了,但实际上不是这样的,因为不同企业差别很大,有的不需要用多少电的,但是有的就特别特别大,所以每一层前期不能都挖到位,搞标准化,而是根据进来的客户不一样,每一层的用电负荷都不一样。
种种这些,都是实战中学到的经验和教训,很多都是一些坑,一些弯路,吃了亏、交了学费后期才能去避免,我们现在也特别注重这些问题的总结和分享,每个细节能可能决定产品最终的成败。
但有的项目就不是,拿了地就赶紧盖楼,盖完发现这个客户进不来,因为承重不行,那个客户进不来,因为层高不够,另外一个客户又需要卸货平台,我这里没有,后面的客户还需要仓储中心,也没配。
这时候你就要改造,增加功能,那这个成本就不是一开始就做好那个成本了,有的干脆改都改不了,可能你就死在这里了。
自信:
基于扎实的研判
我的厂房现在卖到8000元/平方米,写字楼更高一些,卖到12000元/平方米。
当时我们定这个价格的时候,整个东莞的厂房均价不超过4000元/平方米的,客户当时质疑说你们疯了吗?
但是我们相信自己的判断,对产品、客户和市场的判断。
首先,当时深圳过来的制造业企业很多,都想自己买地建工厂,但是松山湖这边的产品基本都是写字楼,承重、荷载、货梯、卸货平台,完全不可能满足生产需求功能,所以我们产品的稀缺性是很强的。
其次,现在我们这个产品是高层厂房,但是15~20年之后,产业再升级的话,对产品的需求可能会发生变化。
那我这个摩天工厂外面是玻璃幕墙,里面每一层,每300平方米都做了洗手间等的管道预埋,将来完全可以改成写字楼,你客户现在按照厂房价格买了未来写字楼的可能性——这种可变性也是吸引了潜在的客户。
第三,我们园区的配套服务很全面,食堂、超市、健身、影院等等,我们花了很大的力气来做。
在这方面我们在东莞首创了一套独特的管理模式:
我们每做成一个单,不管是租还是售,下到门口的保安、厨房的阿姨,上到我这个总经理,都可以拿提成。
这个时候就把所有人的利益捆绑在一起,积极性全部调动起来——保安见到客户他敬礼都敬得标准,因为这每点每滴都可能提升客户对这个项目的好感,那这一单做成我也能分享几十块钱啊——每一个细节都这样提升的话,整体的效果就会出来了。
我们专门从招商预算拿20%出来进行这样的一个全员的“成就共享”,但不是大锅饭考核,而是由招商总监进行综合打分,因为他冲在一线,知道从上到下每个人表现如何,付出多少。
比如上个月,我们楼下这个保安单月的提成就拿了1200元。
这个模式讲起来好像挺容易,但是做起来是很难的,我们已经坚持运行了半年。
在松湖智谷,现在是招商阶段,那招商人员的地位一定是最高的,要高于其他部门,这样的模式才能转变既有的格局,最大化激发招商的战斗力。
复盘:
天时地利人和
从节奏和策略上来看,再好的产品,你都要先拿出1/3来试试水,看一下市场的反映,再决定产品和价格的调整。
我见过有些项目一开盘定3000多,结果一下子全卖完了,老板后悔得不得了,觉得定低了,但是这时候手里已经没货了;但如果你一开始定高了,市场不接受,后期再降下来,问题就更多——所以这也是一个和市场博弈的过程。
作为一个典型的“转移平台型园区”,承接的很多都是深圳过来的企业。
这些企业的特点是质量更高,运行也更成熟,习惯很多高度智能化的设备,员工的薪酬待遇五险一金非常齐备和规范;另外,这些企业基本很少受贸易战、环保这一类的影响,仍然有扩产的强烈诉求,过来的时候一开始都想买地,20亩30亩,但是当地政府给不了,所以只能选择我们这一类的厂房,一买就是几千方一万方,好几家都是一次性付款,贷款都不需要——作为生产制造型企业能做到这一点是非常不容易的,因为他们非常讲求现金滚动周转的。
买厂房做贷款也可以,这边厂房贷款最高可以做到7成,在没有拿证之前可以由我们园区做担保,原来东莞很多厂房都只能贷5成,后来建行在我们这个园区尝试了7成贷款,利率也比较优惠,因为进来的企业相当于被我们过滤筛选了一遍,这是一种天然的尽调,保证了质量都是非常优秀的。
现在2年多回过头来看,95%都是按照我们2016年那个PPT报告上的设想思路和预期目标在向前走。
唯一那5%的遗憾是什么呢,就是我们当时想做的两栋LOFT公寓没有实现,如果这个实现我觉得真的就非常完美了。
毕竟产城融合的配套真的还是需要的,你不能让人家上班在这附近都没的住。
我们当时想做一个LOFT公寓的概念,定4.5米的层高,到时候客户可以隔成两层,这么做也是当时看松山湖独栋的产品太多了,办公、居住、生产、会所四不像的这样一个怪胎横行,开发商卖完了赚到钱了,但是里面都是空的。
那我们就来一个差异化的做法,工业项目可以做到层高4.5米,让买家觉得赠送的面积大一些,买一得二,这个特别受欢迎,对我们来讲也是一个快速回笼现金流的产品。
但是当时一方面在政府层面有“房地产化”的顾虑,另一方面测算下来二次改造的成本可能要多五六千万,种种原因之下最后就没有搞成。
现在来复盘的话,这个园区真的是一个天时地利人和齐聚的项目,你要想复制,基本不可能的。
地利,当然是松山湖紧挨着深圳,这个天然的地域毗邻优势是无可比拟的。
天时,是我们赶上了一个特别好的深圳制造业转移窗口期。
为什么叫窗口期?
因为如果再早几年,这个项目也不一定有这个发展状态,那个时候深圳自己的制造业还填不满呢,不可能转到松山湖这边来;如果再晚几年做,可能制造业也转得差不多了,市面上来学我们的产品也越来越多,会面临异常惨烈的竞争。
人和,就是遇到了一个很明智和有前瞻力的老板,从来没有催着我们今天卖多少,明天卖多少,你的价格定多少,是不是定低了?
不会给我们这样的压力。
我们也是给老板建议,只要前期平衡一部分资金,最重要的是引进一些优良的产业进来——目前入驻的113家企业中有59家都是国家高新技术企业,对政府来说工业上楼也是土地集约化利用,同样是50亩,但是我的产值税收就翻了几倍——当时政府定的门槛是税收100万/亩,但是我们现在已经达到200万/亩了。
这样政府觉得认可你,后面再给我几块地,那前面对优质企业的让利和优惠也都是值得的——我是这样一个大的算账逻辑。
全周期正向良性博弈
这样的概念和想法一步步落地兑现。
当然这个过程还是很艰难很痛苦的,包括与政府的持续沟通与良性博弈。
火花S-Park给产业地产做过一个定义:
“以现金流管理为基础,以政企全周期正向良性博弈为顶层框架的政治经济学”,再精辟不过了,只有实操的人才能深刻理解这句话的真实涵义。
在这个项目上,跟当地政府有三个典型的沟通案例:
1、我们当时报规的图纸是厂房,一部分研发厂房,可以做办公,一部分生产厂房。
当时根据东莞市产业升级示范基地的要求,单个面积不能小于300平方米,我们办公部分每间是1200平米,就要划成4个单位,施工图已经做出来了,报到房管局之后,但是房管局的理解“不小于300平米”是套内面积,而我们正常的理解是建筑面积,那按照房管局这样一算每个单位肯定小于300平了,就没有办法办证了。
没办法我们只能把施工图重新改了,改成3个单位,这里最终也没有突破的了。
2、厂房二楼的连廊平台,在深圳所有的都是不算面积的,但是东莞本地政府理解,到时候你隔起来算商业。
当时其实镇里面领导也都认同我们的观点,把国土、规划的领导全部请过来商量,领导们最后说那就这样吧,已经报了的3块地这个平台就算面积,后面的就可以不算了。
3、建筑类型上,此前当地没有把园区和厂房做成我们这种模式的,领导可能更认可天安的模式,后来我们大量的调研判断不行。
我们就对政府领导说,您也不希望我们建起来没有市场需求,成为一个没有产业、没有税收的空置甚至烂尾项目吧,大家能不能各退一步,外立面我还是做玻璃幕墙的高大上,也保留150米的超高层地标后期开发,但是楼里面我要拿出大部分的面积来做生产制造,这样更务实一些,既满足领导对整体形象的诉求,也满足市场的需求,最终领导还是同意了。
其实未来进入运营期之后,可预见的还有很多的博弈的东西,比如我这是工业用地,下面商业怎么能引进麦当劳这种餐饮业,消防怎么过,都得还要做很多进一步的沟通和突破。
另外,我们也是经常跟政府官员“洗脑”,希望他们鼓励这种产业园区的形式。
因为政府想招大企业,给很大规模的地,很大力度的优惠政策,但是大企业,比如金立够大吧,一样说倒就倒,那你政府就是把鸡蛋都放在一个篮子里了,一家独大,一旦倒了,这可能会对当地经济造成毁灭性的打击。
但是如果你做一个50亩的园区,招进来20家企业,有15家发展比较好,有5家发展不好,那整体还是向上的,5家淘汰掉之后更新换代也更容易,不像一家大企业不死不活,一直占着一块地,而园区则能够保持一个生生不息的健康良性有机的生态环境,让土地最高效集约的利用起来。
而且我单独招20家企业,每一家都对接难免会有一些利益上面的瓜田李下之嫌,如果我都交给一个园区来统一管理运营,环评一起走,公关一起走,有一个规模效应,那我只需要对接园区操盘手就可以了,企业更方便,对政府官员来说也是更有利的。
幸运的是,很多政府官员都是很务实也很前瞻的,非常认可我们的理念,这也是东莞产业地产市场得可持续发展的重要土壤环境。
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