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精益制造的战略地位及发展历史
[连载1]精益制造的战略地位
1. 精益策略
1.1 精益策略概述
精益已成为制造业进行行业竞争和争夺面向客户的市场的圣经,领域从航空到汽车,从耐用消费品到日用消费品不断扩大。
所有这些行业的共同特点是愈演愈烈的全球化竞争和客户对价格与服务的更高要求。
根据2004年7月美国Aberdeen咨询机构发布的一份调研报告显示,采用精益策略的企业其主要的5大理由归结起来都表明,希望通过精益策略,能在目前客户对价格与服务要求与日俱增的情况下,帮助企业提高获利能力。
而那些成功实施了精益策略的企业,调查显示在行业的领头企业中,其数量是那些没有实施这一策略或实施应用时间不足2年的企业的3倍。
当然,实施精益策略就意味着『改变』和随之而来的风险。
虽然精益不是一个新的名词,但许多制造企业在实践中仍然会发现实施过程缓慢,因为这些企业没能按照精益的原理进行业务价值流的量化和固化。
这个结论也一针见血的指出了中国的制造企业在实施精益策略方面的沉疴。
精益不是空洞的管理条例而是一套结合管理准则的有严格逻辑推理和数量测算的体系,中国的制造企业往往停留在表面的管理条例上,而没有真正掌握其核心本质,于是精益策略变成了一场轰轰烈烈的宣讲现场管理的运动,结束后一切又会回到老样子。
结论:
该报告提出了一些结论。
精益策略要能够充分提高企业现有的业务绩效,那就必须做到:
普及精益思想,深入到每位员工;企业高层的承诺和完整的应用价值流体系。
如果一个制造企业在实施跨部门的精益策略的过程中,高层领导能够积极参与,寻求价值流的完整性,那么这个企业成为行业最佳的可能性会提高3倍,并且获利能力受客户对价格和服务要求的影响降低2.5到6倍。
启发与分析:
大部分制造企业在实施精益策略方面是处于迎头赶上的状况,面临的问题是采取什么样的步骤和工具来加速进程并保证效果。
报告中的一些统计数据很有说服力(百分比是由调查样本企业得出,作为参考):
67%的企业是零星的、偶发的使用一些精益技术。
87%的企业只有少数人员掌握精益策略方面的知识。
93%的企业仍然使用电子数据表格(如Excel)或纸张的方式来解决价值流中的核心问题,如生产线设计、均衡化生产等。
这些数据表明,要获得精益策略的成功,必须在全员普及培训和IT精益解决方案这两方面下功夫,让精益策略深入每位员工的思想,其具体运作由系统完成而不要依赖于少数的专家。
实施建议:
增加持续改进活动的频率,增加参与的部门,高层领导要有激励机制。
必须掌握科学的方法与IT解决方案,这些方法和解决方案能够帮助我们定义和确定调整后业务流程中的价值流,并且能分析出这些调整的影响。
该报告通过调研证明,将我们的重心放在精益策略的技术和IT解决方案上有助于我们加快进程并取得可靠和灵活的系统。
同时也要注意将我们的系统延伸到供应商、产品交付和销售流程。
Aberdeen公司『精益策略调研报告』的详细介绍内容见附录1。
1.2 本书范围
本书针对制造业的精益策略进行论述,着重于精益技术的实践性和实用性,从科学系统的角度来给予一个普遍适用的分析和实施方法。
内容由浅入深,从制造业的行业特点分析开始,逐步介绍精益策略的一些基本概念,这些基本概念是非常重要的,体现了精益策略的思想和实质,只有充分领会了精益策略的思想,我们的分析工具如价值流分析才能得心应手的应用。
由于精益策略的内容不但有广度,如5S、快速工装切换、目视管理、生产布局等等,而且有深度,如制造方面从连续流、拉式系统到均衡化生产、物流管理到扩展的价值流分析等等,考虑到一个循序渐进的过程,因此本书的范围控制在一个企业或一个工厂范围内的精益制造,如图1.2-1所示。
图1.2-1 本书的论述范围(如果看不到图片,那是我上传有问题)
要真正实现精益策略,引用一位我国劳动模范的话来说明:
认真做事可以把事情做对,用心做事才可以事情做好。
让我们用心去探索精益策略的实践。
[连载2]精益制造发展历史
1. 精益制造的发展历史
1.1. 早期发展阶段
精益制造的早期发展,可以追溯到18世纪。
这一阶段的重要人物是惠特尼(EliWhitney),他是互换技术的创始人。
当时惠特尼因发明了轧棉机而功成名就,但现在来看,这和他提出的互换技术概念相比,是极其次要的。
惠特尼在1799年第一次提出互换技术,当时他和美国军方签订了一项供货合同,生产毛瑟枪10,000枝,每枝单价在当时低得不可思义,仅为13.4美金。
在其他供应商望而却步的时候,他成功了,靠的是他在制造技术上的革新-互换技术,这为惠特尼大大降低了制造成本。
在随后得100年中,制造商关注的重心始终是一些单项的制造技术。
在这一阶段中,工程制图、现代化的机器开始逐步推广开来,具有标志性的技术是以英国工程师贝西墨(Bessemer)命名的贝西墨酸性转炉炼钢技术。
而对于生产过程中,工件从一个离散流程流转到下一个离散流程等一些物流的问题,多个生产流程在工厂中如何合理安排的问题,每个员工工作量的问题,在那时并没有什么人关心。
直到1890年,弗雷德里克﹒泰勒(FrederickW.Taylor,1856-1915,美国)的出现才改变了这种状况。
泰勒是第一个关注员工个人工作状态和方法的人,这体现在他首先提出的时间研究和标准化作业。
基于30多 年的生产现场劳动和管理经验,指出工人和管理者都凭经验来工作是很不科学的,应该对工人的工作进行研究,将高效率的、先进的工作方法变成标准,并通过培训 使工人能够按照标准工作方式去劳动。
而管理者的责任就是专门进行工作研究,通过制定工作条例、标准、定额和计划等使科学的工作方式文字化、制度化。
吉尔布雷斯夫妇(FrankGilbreth,1868-1924,LilianGilbreth,1878-1972,美国)在许多行业进行了广泛细致的动作研究,提出了各种工作作业的标准方法。
泰勒科学管理思想和方法的推广应用,带来了企业高效率、低成本、高工资、高利润的新局面,使物质生产在上世纪末本世纪初获得了很大的发展,并使美国的经济实力超过英国。
现代科学技术和生产力的发展还没有对泰勒的科学管理方法提出挑战。
在当时,泰勒是一个有争议的人物,他的观点引起了各方面不同的反应,尤其是工会,认为他在帮助资本家榨取工人的血汗。
从今天的角度来看,泰勒的成就是伟大的,开创了制造业科学管理的先河。
当然他的理论中缺少了对人的行为科学方面的考虑。
1.2. 阶段2:
大批量流水线生产阶段
美国企业家亨利﹒福特(HenryFord,1863-1947)等人将泰勒的单工序工作研究方法推广应用到多工序工作研究,提出使整个产品(汽车)的生产工序标准化、连续化的设想,并通过作业专门化、零部件规格化、工器具专用化、工厂专业化,于1913建成了世界上第一条流水生产线。
流水生产方法大大提高了生产的专业化水平,使产品能够以非常低的成本大批量生产出来。
流水生产技术目前仍然是制造业生产的基础,是向我们提供丰富的日常用品的技术保证。
但是,随着市场需求朝多样化、个性化的发展,过去的大批量流水生产受到前所未有的挑战。
现在我们不得不说,只有满足以下几个条件时才能使用流水生产技术:
产品需求量很大,市场需求旺盛并且持续较长时间;产品设计定型,结构和工艺比较先进;有可靠的物资供应;工艺可以合并和分解成相对均衡的工序。
福特的这一创造性管理方法,不仅给全球制造业带来一场革命,同时也影响了当时的第二次世界大战格局,盟军的战略物资能够源源不断的得到补给,和后方采用福特的流水线生产方式密不可分。
在通用汽车,斯隆(AlfredP.Sloan)在吸收了福特汽车大批量流水线生产的基础上,考虑到大企业的管理特点和市场对于品种变化的要求,在生产中采用了更多的实用方法,在市场策略中更加灵活。
最终在廿世纪30年代中期,超越福特成为汽车行业的第一,并一直维持到今天。
1.3. 阶段3:
后大批量生产模式
曾和泰勒一起工作过的亨利﹒甘特(HenryL.Gantt,1861-1919,美国)很早就提出了编制工作计划和进度的线条图(1913),将一项工作(计划目标)分解成能够理解和执行的、时间上有相互关系的关键事件或项目,使人们能够有效地控制各分项工作的进展情况。
F﹒W﹒哈利斯(F.W.Harris,美国)将经济批量控制方法应用到企业的库存管理(1917),沃尔特﹒休哈特等(WalterShewhart,美国)等将抽样检验和统计方法应用到产品质量控制(1931)。
这些方法今天仍然在企业中使用。
二战以后,运筹学技术如关键线路法CPM、计划评审技术PERT、线性规划、排队论等获得了较大发展,被应用到企业的作业分工、生产进度计划、工艺和生产路线选择、生产作业组织以及成本与数量控制等领域。
在计算机帮助下运筹学技术的推广应用大大提高了人们管理大型工程项目、设备制造项目、大批量生产项目的水平。
20世纪50年代,产品更新换代频繁,市场变化加速,大批量生产方式逐渐向多品种小批量生产方式转化,风险决策、成组技术应用而起。
在赫伯特西蒙(HerbertA.Simon, )等人的推动下,决策技术摆脱了过去单纯建立预测和决策模型的发展方向(1958),提出了决策树、优选法等能够容易掌握和应用的决策技术。
成组技术首先由前苏联人米特洛凡诺夫提出(1959),60年代在德国人和英国人的实证研究中发展成熟,并被广泛应用到美国和日本的企业,使流水生产技术获得了新的生机,出现了多对象流水生产技术、可变流水生产技术等。
在这一阶段,其中有两个人物对制造业的发展,特别是在质量管理方面作出了突出贡献,这就是今天被企业家所推崇的戴明博士和朱兰博士。
戴明博士(WilliamEdwardsDeming),1900年生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)。
戴明博士的贡献可分为几个阶段:
第一个阶段─对美国初期SPC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间,为了国势人口调查而开发新的抽样法,并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到 了第二世界大战期间,他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法,并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并 与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人,可说对美国SPC的基础及推广有莫大的贡献(当时戴明博士已将统计的质 量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面,其涉及面极为广泛)。
统计过程控制(SPC)是一种借助数理统计方法的过程控制工具。
它对生产过程进行分析评价,根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆,并采取措施消除 其影响,使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态,以达到控制质量的目的。
当过程仅受随机因素影响时,过程处于统计控制状态(简称受控状态);当过程中 存在系统因素的影响时,过程处于统计失控状态(简称失控状态)。
由于过程波动具有统计规律性,当过程受控时,过程特性一般服从稳定的随机分布;而失控时, 过程分布将发生改变。
SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的。
因而,它强调过程在受控和有能力的状态下运行,从而使产品和服务稳定地满 足顾客的要求。
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去,可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法,但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误,因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理 念及重要性,而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,并实践戴明博士的品质经营理念,奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导 日本企业的质量管理时曾经预言,日本在五年内其产品必将雄霸世界市场,而果然不出其所料,其预言被证明正确,且提早来到,难怪日本企业界对戴明博士怀有最 崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功,让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大,故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月 24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的『日本能为甚能我们不能』(IfJapanCan,WhyCan'tWe?
),使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念,加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期 四天的14个管理原则(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就 是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础,所有全面品质经营所包涵的重点,几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute,其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就,对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献,也称得上质量管理的一代宗师了。
朱兰博士(JosephH.Juran),是世界著名的质量管理专家,生于1904年。
他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。
他的『质量计划、质量控制和质量改进』被称为『朱兰三部曲』。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》(ManagementBreakthrough)及《质量计划》(QualityPlanning)二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》(QualityControlHandbook)被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量(TQM)的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
『80/20原则』是朱兰博士的又一个重要理论。
朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。
他依据大量的实际调查和统计分析认为,在所发生的质量问题中,追究其原因,只有20%来自基层操作人员,而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。
在国际标准IS09001中,与领导职责相关的要素所占的重要地位,在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
现在,『80/20原则』不仅在质量管理方面有广泛应用,在管理学、市场学等诸多领域都得到了普遍的认可。
1.4. 阶段4:
丰田生产模式
丰田生产模式,顾名思义来源于日本丰田汽车公司的以高质量、低成本、快速响应和消除浪费为特征的生产组织方式,简称TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS包括2个重要的支柱:
准时制(Just-in-Time)和自働化(Jidoka),TPS强调持续改进并保持改进的成果。
TPS是由丰田的生产主管大野耐一(TaiichiOhno)在二战后所创立,在20世纪50年代到60年代,TPS在丰田汽车得到了充分的发展,并在70年代向丰田的供应商进行推广。
同时,随着1984年丰田与通用在美国加州的合资企业(NUMMI)的落户,这一生产模式开始了日本之外的最重要的第一步扩展。
准时制(JIT)和自働化(Jidoka)其实在二战前已有了一定的雏形。
丰田自动织布机工厂的社长是在日本被称为『发明王』的丰田佐吉(SakichiToyoda), 他也同时是自动织布机的发明人。
为了解决织布过程中的断线问题,他发明了Jidoka机制,一旦断线便让织布机自动停下来,而不会产生大量的废品。
他的第一个儿子,丰田喜一郎(KiichiroToyota),在1921年自东京帝大毕业后,也到父亲的纺织工厂内帮忙,同年也至欧美各国参观学习。
由于丰田喜一郎在校是学习机械工程的,所以同時也参观了一些汽车工厂。
在当时,日本国內虽然也有自制汽车,但品质不能与欧美进口的车辆相比。
1930年10月,丰田佐吉去世,但是他留下了丰田的承诺:
1. 客户满意
2. 品质
3. 持续改善
4. 减少浪费
1931年,丰田佐吉的接任者,也就是他儿子丰田喜一郎,决定把发展汽车工业当作终身的工作。
接着在1933年,丰田自动织布机工厂內成立了一个研究室及一个汽车部门,並于1935年完成A1型小客车及G1型货车的试验生产,更在1936年生产出AA乘用车,开始供给日本国內的汽车市场。
最终这一原理应用到了丰田汽车生产的每条生产线,每台加工设备上。
同时丰田在总经理大野耐一的领导下,准时制的方法应用到控制过量生产的过程中,并逐步完善形成其特有的生产方式,最终形成了完整的丰田生产方式。
随着1990年美国麻省理工学院的数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家在对丰田汽车进行了考察和研究后出版了『改变世界的机器』一书,丰田生产方式真正为全球制造业所了解,也是人们第一次了解到丰田生产方式比传统的生产方式更有效,从此有了一个专门的名词『精益制造』。
图2.5-1 丰田生产模式的组成
1.5. 阶段5:
精益供应链生产模式
何谓精益供应链?
在介绍精益供应链之前,我们以汽车行业为例,先来看一下一个典型的汽车行业企业的业务运作流程,如图2.6-1所示。
图2.6-1 汽车行业企业的业务运作流程
同时,前面讲到汽车行业企业按其产品在整个汽车工业供应链中的所处地位不同,分为整车厂、系统供应商、二三线供应商等,如图2.6-2所示。
如果我们把这两幅图结合起来看,就可以清楚地看到,整个汽车行业供应链中不同层次的企业,在企业内部业务运作的基础上,企业于企业之间亦有相应的业务运作关系,主要体现在物流、资金流运作上。
也就是说供应链中各层次企业之间的业务运作具体体现在物流和资金流过程中,如图2.6-3所示。
如果汽车工业企业的内部制造环节采用精益制造的体系,同时其后勤系统,包括采购,分销体系中的发运交付能够配合精益制造体系的要求采用准时制交付体系,产品设计环节采用了联合设计同步开发的手段,那么这就成为我们今天所讲的精益供应链,参见图2.6-4。
由此可见精益供应链由这样几个要素构成:
(a)精益制造体系
(b)精益制造体系下的准时制物流包括采购和交付
(c)精益制造体系下的产品联合设计
[连载3]精益生产与6西格玛
2.6 最新进展-6西格玛与精益策略
“σ ”是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等的适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全球追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持:
主旨1. 真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
主旨2. 根据资料和事实管理。
近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement),然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。
主旨3. 以流程为重。
无论是设计产品,或提升顾客满意度,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
主旨4. 主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑『为什么要这么做』,而不是常说『我们都是这么做的』。
主旨5. 通力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供应商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。
6西格玛强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。
主旨6. 追求完美,但同时容忍失败。
在6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。
企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。
可以看到,6西格玛从一种质量管理技术上升到了一种企业管理模式,成为获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
通常作为企业的经营业绩改善的指标包括:
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
这是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进和革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。
这种革新方法由定义(Definition)、度量(Mearsurment)、分析(Analysis)、改进(Improvement)、控制(Controlling)的结构化的改进过程为核心,简称为DMAIC方法。
DMAIC用于三种基本改进流程:
6西格玛产品/服务实现过程改进,6西格玛业务流程改进,和6西格玛设计SSDP。
在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB"、"绿带GB"等经过培训的职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义并以量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
其实就是前面提到的细节量化。
新世纪的到来使企业竞争的焦点更加强化了,集中在超严质量要求降低生产成本和产品价格、快速推出新产品等几个方面,6西格玛管理法与精益生产作为行之有效的管理办法,二者的整合将对提高产品质量、降低成本起到更好的促进作用。
从方法论的角度来说,6西格玛管理法与精益生产的具体结合可以从以下几个主要方面进行分析:
第一:
从对顾客价值(顾客满意)极大化及企业业绩改进角度而言,精益生产思想可在企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导,为6西格玛管理法的具体实施指明努力方向,规划改进目标。
根据世界各国企业实施精益生产的经验,可以得出这样的结论:
6西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间,对具体企业,实现精益飞跃的时间框架为起步阶段需6个月,创建新的组织机构需一年半,安排业务系统需两年,完成转变需一年以上,也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需三年时间。
另外还需要两年时间才能让足够多的员工学会观察。
使整个系统成为自保持系统,实现精益生产不仅需要对产品实现过程进行变革、调整工厂布局,还需要改革企业现有的管理结构向传统的职能制分工挑战,对精益下来的剩余劳动力和生产资源重新安排等,所有这些使得推进精益生产思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题,进行事关企业管理全局的筹划和思考6西格玛管理法则。
不然,6西格玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方法。
其不足之处是缺少内在的战略,使得它容易失去改进的战略方向,且需要较长的时间识别改进目标。
但项目驱动型方法其好处在于,它一开始就可以从最低层次的具体项目开始突破,以小的变革促成大的改变,而不必
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