管理学案例分析超全有答案.docx
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管理学案例分析超全有答案
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者
案例1甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、RollRoyce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10000美元,却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?
一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:
“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?
”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
公司D某M型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。
马丁为他的决策解释道:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。
位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。
虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。
【教学功能】
本案例主要涉及管理者的技能与角色。
管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?
通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。
案例分析关键词:
管理技能、管理者角色
【问题】
1.根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?
解释你的理由。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?
解释你的选择。
(1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时;
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
3.马丁宣布:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么?
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?
你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?
说明你的观点。
【知识点链接】
管理是否有效,在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。
美国的管理学专家卡特兹提出,有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。
一般来讲,概念技能对高层管理者最重要,因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。
技术技能对基层管理者特别重要,因为其最接近现场作业。
由于管理工作的工作对象是人,因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。
他认为,管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人(下级和组织外的人)以及其他具有礼节性和象征性的职责,具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色包括接受、收集和传播信息,具体角色包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色是作出抉择,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
【案例分析】
1.根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁最重要?
解释你的理由。
从案例中,我们知道马丁是首席执行官,属于高层管理者。
作为高层管理者,概念技能对马丁最主要。
因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。
这种管理技能往往来自组织的高层,即高层管理者马丁。
除此马丁还必须具备一定的人际技能,以便其将这些公
2
2.根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?
解释你的选择。
(1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时;
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
从案例中,我们看到
(1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时,他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。
当马丁代表公司环世界访问时,他在扮演挂名首脑;当马丁访问经销商,并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时,他在扮演领导者;当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商,并提供给他们最新的公司信息时,他在扮演传播者;当马丁访问各个经销商时,由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部,以便改进产品和服务,因此他在扮演监听者。
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时,他在扮演企业家和混乱驾驭者。
作为企业家,马丁站在技术前沿,寻求公司的发展机会,带领公司达到新的水平。
马丁在评估新型吉他的有效性时,他要在多种设计方案间进行比较,选择最终方案是否与新型吉他相匹配,这时他在扮演混乱驾驭者。
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时,他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。
马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。
马丁作为领导者,他重申并使员工始终聚焦于该目标上。
他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置,这时他在扮演谈判者和资源分配者。
3.马丁宣布:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么?
这里,马丁实际上是强调马丁吉他必须变革,才能走向美好的明天。
如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状,马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。
因此,他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。
也就是说,管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?
你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?
说明你的观点。
3
这种管理风格意味着他既是员工导向型,又是过程导向型的管理者。
这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。
(撰写人:
余敬)
案例2谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生,为了准备全国英语六级考试,在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题,没想到等到准备做试题时,却发现该书缺页达40页之多。
无奈,他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票,准备去调换一本。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后,田野却被告知,该书已脱销了,现在厂家也没有此书了。
田野十分生气,本来只想调换一本,结果自己楼上楼下跑,跑来的结果却是一本不剩,他要求退书。
可是,营业员甲说:
“退书必须在购书7日之内,您所购书是8天前买的,我们不能给您退。
”田野此时已气愤之极,买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了,专门来调换却没有书可换。
于是,他找到书城负责人理论说:
“我从你们书城买的书缺了40多页,我是来换书的,并不想来退书,可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。
”书城负责人不无遗憾地说:
“这是单位规定,超过7天不予退,只能换”。
田野据理力争道:
“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书,你们可以不退。
但现在不是因为我的原因,而是你们该书脱销,而卖给我的书又少了40多页,你们没有理由不给退。
”书城负责人说:
“不是我们不给你换,是没有书可换,我也没有办法,超过7天我们不予退书,要退,你找出版厂商去。
”此时,围观的人越来越多,人们纷纷谴责书城负责人的做法。
【教学功能】
本案例主要涉及管理的实质。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
如何对待规章制度,是本案例的焦点。
是照章办事还是酌情处理?
通过本案例,学生们会真正体会到:
良好管理效果的获得,取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
4
案例分析关键词:
规章制度
【问题】
1.从案例这一事件中,对于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行,他们的做法有错吗?
为什么?
2.如果你是该书城负责人,对田野的退书要求,你认为应该怎样处理?
【知识点链接】
如何对待规章制度,正确的态度应该是:
在一般情况下,照章办理;在特殊情况下,酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
特殊范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致,或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。
酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理;无视规章,直接按照目标有利原则采取相应行为。
【案例分析】
1.从案例这一事件中,对于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行,他们的做法有错吗?
为什么?
规章制度就其本质而言,是一种管理手段。
任何组织为了实现共同的目标,都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。
可以说,规章制度是一种有效的管理手段,任何一个组织都不可缺少。
但与此同时,要明确规章制度只不过是一种手段,决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。
对于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事,是典型的教条主义,他们错把手段当目的,因此其做法是错误的。
2.如果你是该书城负责人,对田野的退书要求,你认为应该怎样处理?
对待规章制度,正确的态度应该是:
在一般情况下,照章办理;在特殊情况下,酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
在本案例中,田野所购书缺页达40之多,因为该书脱销,在调换不可能的情况下要求退书,他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的,即都是为了维护消费者的利益。
该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围,因此书城负责人应按目标有利原则处理,对田野的退书要求予以妥善解决。
即在此种特殊情况下,规章制度可以破,但目标原则不能违背。
同时,进一步完善书城的退换书规定,如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来,以便指导员工妥善运用。
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(撰写人:
余敬)
案例3忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点,当王厂长驱车上班时,他的心情特别好,因为最近的生产率报告表明,由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天,王厂长在与其上司的通话中得知,他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍!
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外,今天的其他时间都是空着的,因此,他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见,并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:
他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿,准备在后天应邀的商务会议上致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分,还在走廊上,就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是:
她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来,昨天晚上她等到9点,也没有拿到工资表,今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录,打算与工厂的总会计师交换一下意见,并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后,王厂长来到办公室里,打开计算机,查看了有关信息,他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟,但实际上占用了他20分钟的时间。
王厂长又回到他的工作表程序上,这时工厂运输主任突然闯入他的办公室,他在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过20分钟的讨论,两个人找到了解决办法。
王厂长把这件事记下来,要找公司的运输部长谈一次,好好向他反映一下工厂的铁路货运问题,什么时候公司的铁路合同到期及重新招标?
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王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了,王厂长赶紧开车前往约定地点,好在不过迟到了10分钟。
【教学功能】
这是一个关于管理者角色的较综合性案例。
它主要涉及管理者应履行的职责问题等,同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词:
管理者、职责、效率
【问题】
1.王厂长在该分厂属于()。
A.基层管理人员
B.中层管理人员
C.高层管理人员
D.专业管理人员
2.王厂长应该履行的主要职责是()。
A.贯彻执行分厂的重大决策,并监督和协调基层管理者的工作
C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题,部门间的协调等
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3.根据卡特兹的三大技能,在本案例中,对于王厂长来说,()更重要。
A.概念技能比技术技能
B.技术技能比概念技能
C.技术技能比人际技能
D.人际技能比概念技能
4.根据明茨伯格的管理者角色理论,王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者角色是()。
A.挂名首脑
B.谈判者
C.领导者
D.资源分配者
5.王厂长疲于奔命,忙碌了一天,效果却不尽人意,对其工作最恰当的评价是()。
A.重效率、轻效果
B.轻效率、重效果
C.重效率、重效果
D.轻效率、轻效果
6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法,你认为最合理的评价是
A.充分体现了下级对上级高度负责的态度
B.公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则
C.体现了总公司与分厂间的有效沟通
D.没有很好地把握权责一致的原则
【参考答案】
1.C
2.BC
3.A
4.D
5.B
6.D
案例4培训部负责人辞职
北京某公司章总,工龄有三十多年,在行业内也算是前辈,工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视,从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等,事无巨细,从头抓到尾,尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场,中间还不时打断讲师指正讲授内容;由于公司人员排队签字,不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次,章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班,完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因,报到实际人数没有达到理想状态,章总在培训报到现场,果断指示将两个班合并为一个班举办,以节省开销。
尽管前期已经安排妥当,培训讲师林教授也强调培训对象不同,培训内容侧重点不一样,最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更,怨声载道,全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人,为什么培训工作做得一塌糊涂,然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点,这下更热闹了,培训工作不光章总亲自指导,各部门负责人也不时指东道西,甚至连总经理秘书也插手指挥。
可想而知,一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。
培训结束第二天,培训部负责人打了辞职报告。
【教学功能】
管理者角色定位不明确,会直接影响到组织正常的运作。
本案例涉及管理者和管理者角色理论等。
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案例分析关键词:
管理者角色
【问题】
培训部负责人为什么会打辞职报告?
公司管理者的角色定位是什么?
【知识点链接】
类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。
该案例反映出公司管理者存在的诸多问题:
管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。
【案例分析】
培训部负责人为什么会打辞职报告?
公司管理者的角色定位是什么?
公司管理者应该懂得授权的必要性,明确作为公司管理者的角色定位。
有人说,一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智,二流公司管理者只会凭借下属的体力,三流的公司管理者就只得事必躬亲。
公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内,把握住“要事第一”的原则,高层管理者,管大局、战略、目标、过程,更多放在不紧急但重要的事情上来;中层管理者,管人、管事情,处理那些紧急也重要的事情。
作为公司管理者,应该知人善任,根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。
否则,人才也会变成庸才,毫无利用价值,甚至反而成为公司发展的障碍。
这也是对人力资源的极大浪费。
公司管理者应该合理配置人力资源,实现人尽其才,才尽其用,发挥人才最大效能,促进公司经营目标的实现。
通过建立科学的人才评估机制,对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择,再给予适宜的岗位,或直接让人才自己选择合适的岗位,然后进行科学评估,如此才能达到理想的人才配置效果。
二、管理的今昔
案例5油漆厂工人为什么闹事[2]
钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生,分配到宜昌某集团公司人力资源部。
前不久,因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题,钱兵被总公司委派下去调查了解情况,并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。
到油漆厂上班的第一周,钱兵就深入“民间”,体察“民情”,了解“民怨”。
一周后,他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程,同时也发现工厂的生产效率极其低下,工人们怨声载道,他们认为工作场所又脏又吵,条件极其恶劣,冬天的车间内气温只有零下8度,比外面还冷,而夏天最高气温可达40多度。
而且他们的报酬也少得可怜。
工人们曾不止一次地向厂领导提过,要改善工作条件,提高工资待遇,但厂里一直未引起重视。
钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况,工厂以男性职工为主,约占92%。
年龄在25-35岁之间的占50%,25岁以下的占36%,35岁以上的占14%。
工人们的文化程度普遍较低,初高中毕业的占32%,中专及其以上的仅占2%,其余的全是小学毕业。
钱兵在调查中
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还发现,工人的流动率非常高,50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间,能工作5年以上的不到20%,这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。
于是,钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通,他提出了自己的一些看法:
“高厂长,经过调查,我发现工人的某些起码的需要没有得到满足,我们厂要想把生产效率搞上去,要想提高产品的质量,首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。
”可是高厂长却不这么认为,他恨铁不成钢地说:
“他们有什么需要?
他们关心的就是能拿多少工资,得多少奖金,除此之外,他们什么也不关心,更别说想办法去提高自我。
你也看到了,他们很懒,逃避责任,不好好合作,工作是好是坏他们一点也不在乎。
”
但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价,他认为工人们不像高厂长所说的这样。
为进一步弄清情况,钱兵采取发放问题调查问卷的方式,确定工人们到底有什么样的需要,并找到哪些需要还未得到满足。
他也希望通过调查结果来说服厂长,重新找到提高士气的因素。
于是他设计了包括15个因素在内的问卷,当然每个因素都与工人的工作有关,包括:
报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。
调查结果表明,工人并不认为他们懒惰,也不在乎多做额外的工作,他们希望工作能丰富多样化一点,能让他们多动动脑筋,能有较合理的报酬。
他们还希望工作多一点挑战性,能有机会发挥自身的潜能。
此外,他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会,他们希望能在友好的氛围中工作,也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。
基于此,钱兵认为,导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低,工作环境不到位,人与人之间关系的冷淡。
【教学功能】
对组织中人的不同看法,将直接影响到管理者的管理行为。
本案例主要涉及的知识点有:
某理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论等,可以帮助大家加深对保健因素、激励因素、人的本性假设等知识的理解。
案例分析关键词:
某理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论。
【问题】
1.高厂长对工人的看法属某理论吗?
钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设?
2.根据钱兵的问卷调查结果,请你为该油漆厂出点主意,来满足工人们的一些需求。
【知识点链接】
为什么组织内有的成员工作积极肯干,有的成员却消极怠工?
行为科学理论认为,人的行为过程表现为:
需要——动机——行为。
为此,要使人的行为朝着组织的目标努力,就需
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要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的,那么,要产生这样的动机又需要满足人的何种需要,从本质上讲,人的工作表现由三个因素决定:
能力、动机和环境。
缺少其中任何一个因素,都会影响工作的绩效。
然而,在不同的组织内由于管理者对人的认识不同,他们会采取不同的激励方式来激发人的动机,而且人的需要又是不同的,并随环境的变化而变化,这就会使组织内的成员产生不同的行为。
因此,正确认识能引发人的动机的需要,并予以满足,将大大地提高人的积极性,使人愿多做工作或把工作做得更好。
【案例分析】
1.高厂长对工人的看法属某假设吗?
钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设?
案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看,主要体现为某假设。
认为工人懒惰,不思进取,不求上进,工人的行为仅仅是为了金钱的获取。
把工人完全看作为“经济人”,与泰勒制的有关思想是一致的。
而钱兵通过与工人的接触和了解,并在充分调查的基础上,认为工人不是这样的,工人愿意承担工厂的责任,愿意多为工厂干活,工人有发挥自身潜能的愿望,有与他人交往并被他人接纳的愿望,所以钱兵对工人的看法主要表现为Y假设。
2.根据钱兵的问卷调查结果,请你为该油漆厂出点主意,来满足工人们的一些需求。
根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次,且人的行为主要取决于其主导需要。
就案例中当前的情况来看,工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。
从赫兹伯格的双因素理论来看,工人的保健因素可能包括:
工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等,激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升职的机会等。
据此,我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规
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