QC小组活动诊断师培训讲义.docx
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QC小组活动诊断师培训讲义
QC小组活动诊断师培训讲义
扬州市建筑业协会
QC小组活动概述
一、质量和全面质量管理
质量管理发展经历三个阶段
1、质量检验阶段,二十世纪初至二次世界大战以前的质量管理,主要是检验把关,美国泰勒(注:
称为“科学管理之父”,1924年出版《科学管理原理》)为代表。
2、统计质量管理阶段,第二次世界大战对军需品的特殊需要,运用数理统计方法对军工生产过程进行工序控制,美国数理统计专家休哈特(1926贝尔电话研究室工程师应用概率论与数理统计的原理)为代表的,控制图的运用。
3、全面质量管理阶段,二十世纪五十年代中期,美国通用电器公司质量经理费根堡姆提出了讲究质量成本,加强企业经营的全面质量管理,TQM(原称TQC)。
我国于1978年由日本引进全面质量管理。
在此期间,美、英等国的“质量保证”也得到很大发展,国际标准化组织于1987年颁布了ISO9000系列标准,并开展质量体系认证,1998年又实现了国际多边互认。
二、QC小组基本概念
(一)QC小组的概念
1、QC小组的定义
在1997年3月20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知”文件(国经贸[1997]147号)中指出,QC小组的定义是“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,可统称为QC小组。
”
这个概念包含了以下四层意思:
(1)参加QC小组的人员;
(2)QC小组活动选择课题;(3)小组活动的目的;(4)小组活动运用的理论和方法。
2、QC小组的性质
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
3、QC小组的特点
明显的自主性;广泛的群众性;高度的民主性;严密的科学性。
小组活动课题的注册登记则应在选定课题,开展活动之前进行,不要与QC小组的注册登记相混淆。
QC小组活动的管理技术
1、遵循PDCA循环
(1)模式:
四个阶段,十个步骤(或程序);
(2)特点:
循序渐进,阶梯上升;
大环套小环。
2、以事实为依据,用数据说话
3、应用统计方法和技术方法。
统计技术基础
1、统计方法
统计方法是统计技术中的具体方法,是指有关的收集、整理、分析和解释统计数据,并对其所反映的问题做出一定结论的方法。
2、统计工具
指简化的统计方法。
所谓工具,指不讲统计方法的原理和设计,一般也不讲对统计结果的分析,只讲操作步骤。
统计方法的性质:
描述性、推断性、风险性
二、常用的统计方法
(一)常用统计方法、工具使用的基本要求:
1
该用什么工具用什么工具
准确
2
使用工具后就要有所收获
有效
3
工具要“使用”,不要事后编套
真实
4
先学后用,学会再用,学以致用
正确
(二)常用统计方法、工具的分类和使用建议
见教材P273《QC小组活动程序常用方法》
(三)结合程序的主要统计方法、工具
排列图P66;删除ABC三条线,不死扣80%,按照图形直接判断。
数据大于50个,项目大于3项,否则用饼分图等。
混凝土外观质量缺陷排列图
制图人:
×××制图日期:
××年××月××日
因果图P68;单一问题,5M1E,连线有箭头的。
关联图P94;单一或两个以上问题,因素之间有交叉影响,连线有箭头的。
5M1E或专业特性展开。
问题放在矩形框,原因或因素放在椭圆框里面。
制图人:
×××制图日期:
××年××月××日
混凝土界面不平整及混凝土裂缝关联图
系统图P93;树图,单一问题,连线没有箭头,5M1E或专业特性展开。
问题和原因均放在矩形框。
亲和图P99。
(六)控制图也称管理图。
P78
控制图它是用来区分波动及其原因的图表。
波动分为正常波动和异常波动;正常波动是由随机原因产生的,是一种在预计的界限内的随机重复的偶然波动,不是质量管理中要控制的对象;而异常原因引起的异常波动是影响产品质量特性波动的主要方面,必须对其影响因素进行仔细认真的判别、分析,并使之处于受控状态。
提请注意:
作控制图之前,先根据提供的数据绘制直方图,按照过程能力分析,只有过程判定稳定的情况下,才可以绘制控制图。
控制图按照国家标准进行。
GB/T4091-2001《常规控制图》,对控制图的评判,提供了8种检验模式,也就是8种判断准则,其中准则1属第一类;准则2-8均属第二类。
准则1:
1个点子落在A区外(点子越出控制界限),如图所示。
准则2:
连续9点落在中心线同一侧,如图所示。
准则3:
连续6点递增或递减,如图所示。
准则4:
连续14点中相邻点子总是上下交替,如图所示。
准则5:
连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外,如图所示。
准则6:
连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外,如图所示。
准则7:
连续15点落在中心线两侧的C区之内,如图所示。
准则8:
连续8点落在中心线两侧,且无1点在C区内,如图所示。
QC小组活动的程序
1、问题解决型QC小组活动自选目标的程序
P
D
C
A
注意:
指令性目标课题的程序与上述有变化,即减少“现状调查”,“增加了目标的可行性分析”活动程序。
2、问题解决型QC小组活动指令性目标的程序
P
D
C
A
三、QC小组活动的典型程序
程序一选择课题----P(Plan)计划阶段
1、选题的依据:
一是企业的方针目标和中心工作在本部门落实的关键点;二是生产、服务、工作现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上存在的关键或薄弱环节;三是用户(下工序也是用户)迫切需要解决的问题。
2、课题来源一般有三个方面:
一是指令性课题,即由上级主管部门下达的;二是指导性课题,通常由企业推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题,是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择的课题。
3、选题还要注意三个问题:
a.课题宜小不宜大(小课题易于取得成果,更能发挥小组成员的创造性,更好地调动小组成员的积极性,小课题容易总结成果等四方面好处);b.课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题,不可抽象;c.关于选题理由,应直接写出选题的目的和必要性,体现数据化、图表化。
4、现状调查常见的问题
(1)把调查的对象当成原因(在评审中时有发现);
(2)对取得的数据没有进行分层分析;(要求有两次以上的分层分析)
5、现状调查常用的统计工具:
分层法、调查表、排列图、控制图、直方图、简易图表等。
程序三设定目标
1、目标要与问题相对应;
2、目标要明确表示,量化;目标一个为宜;
3、注意:
目标值设定的依据分析,该分析应放在现状调查中。
为什么把目标值设定在这个水平上,也就是目标值设定的依据,在成果报告中要交待清楚(目标分析:
必然性——要求;可行性——努力可达到;必要性——活动有效、成果有益)。
一般可依据课题的具体情况,从以下内容中选取:
(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到;
(2)顾客提出的需求必须予以满足;
(3)通过水平对比,在设备条件、人员条件、环境条件差不多的情况下,同行业已达到的先进水平,本部门也一定能够达到,从而确定该水平为目标;
(4)历史上曾经达到过的最好水平;
(5)通过现状调查,找到了症结所在,预计可以解决的程度,测算出能 达到的水平。
对于指令性目标,就不需要进行现状调查,但是,必须对目标进行可行性分析,分析时主要说明现状与目标之间的差距,差距的主要症结在哪里,(可以有类似现状调查的内容,用数据、图表说明)以便进一步进行原因分析。
4、目标设定中常见的问题
(1)选题后不设目标,或仅设定没有量化的目标。
这样,对策实施后便无法检查实施的效果,也无法证明是否已实现了课题目标。
(2)目标设定的时间有错。
除指令性课题外,一般都要求在现状调查后设定目标,只有通过现状调查,设定的目标值才有依据。
选择课题后紧接着就设定目标,先设定目标后作调查,从程序上看是不符合要求的。
(3)设定的目标过多,多于两个,如既有质量目标、创优目标,又有成本、工期目标等。
目标设定过多,就会把问题复杂化,分散小组的精力,增加了实现课题目标的难度。
因此,通常以一个为宜,最多不要超过两个。
(4)目标依据分析不充分,既没有介绍目标值是如何测算确定的,也没有交待设定目标的依据,或缺少数据分析,而是口号多、套话多,提不出令人信服的理由,针对性也不强。
5、设定目标常用的统计工具:
调查表、水平对比法、简易图表等。
创新型课题QC小组活动知识
一、什么是“创新型”课题
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务,以提高企业产品的市场竞争力,并不断满足顾客日益增长的新需求,提高企业经营绩效。
日本称为课题达成型;
我国称为创新型,由中国质量管理协会、中国科学技术协会、共青团中央、中华全国总工会四家单位联合提出的。
(推出创新型QC小组活动的背景介绍:
1999-2000学习引进、试行;2002年3月正式发出推行创新型的文件;2006年2月进一步完善,中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件)。
二、“创新型”与“问题解决型”的主要区别
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务,以提高企业产品的市场竞争力,并不断满足顾客日益增长的新需求,提高企业经营绩效。
“创新型”课题与以往“问题解决型”(包括“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等四种课题类型)课题,存在着本质上的不同。
两者的主要差异有以下几个方面:
第一、立意不同。
“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等;而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。
因此,如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”;如果提高或降低现有水平,达到规定要求或水平的则应选择“问题解决型”。
第二、过程不同。
“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动,没有历史数据参考,也就没有现状可查,而是研究创新的切入点;而“问题解决型”则必须对现状数据(信息)进行收集调查、并加以分析清楚。
因此,两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。
第三、结果不同。
“创新型”课题是从无到有,即由活动前不存在的事件或产品,经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。
需要指出的是,有些“创新型”课题QC小组活动的结果,可能还不是很完美,但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。
而“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低,是在逐步达到更加完美的结果。
第四、方法有所不同。
“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主,如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等;而“问题解决型”则是以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅,如排列图、控制图、直方图、散布图等。
因此,“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式,课题本身决定小组课题类型。
所以,各种类型小组应根据实际情况选择课题,开展活动,而不要盲目追求“创新型”课题QC小组。
----“创新型”与原来的“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”的区分,在于“创新型”的课题确立在“从未发生过的事情”上。
如果把课题确立在提高原有的特性上,则无论指标提高到从未达到的、或是具有无尚魅力的程度上,也还是质量改进,仍属于原来的四种类型。
《中国质量》2003年第四期发表了“创新型课题QC小组知识问答”文章,指出:
判定的原则就是存在不存在现状,也就是说,一件事做过还是没有做过。
对以前做过的事,通过活动使现状得以改变,达到活动目标的即为“问题解决型”QC小组;以前从来没有做过的事,通过活动使得产品、工艺、业务领域等有了新的突破,达到预定目标的即为“创新型”课题QC小组。
日本人曾形象地将改进型(现称问题解决型)比喻为“抓小偷”,将创新型比喻为“寻找恋人”。
选定哪种类型的课题关键在于立意。
立意在改变现状、突破常规、追“新”求“变”的(如“傻瓜”照相机、隐型眼镜的研制等)就是“创新型”;立意在提高现有水平、努力达到规定要求(如提高合格率、降低不良品等)就是“问题解决型”。
2006年2月,中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件。
三、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动
进入21世纪,随着全球经济一体化和高新技术的迅速发展,我国的企业都面临着更加严峻的经营环境,产品的市场竞争将更加激烈。
为此,企业必须加速开发新产品(包括新服务项目),新业务项目,创造更具魅力的质量、周到的服务,以满足顾客的需要,提高竞争力。
开展“创新型”课题的QC小组活动,要充分发动群众,调动方方面面的积极性,特别是管理人员和技术人员的积极性,使企业内部造就一个不断开拓、进取、创新的氛围与环境,以促进企业自身的不断发展。
四、“创新型”课题的QC小组活动程序
P
D
C
A
1、选择课题
这一步对于“创新型”课题来说是很重要的,注意以下几点:
(1)课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面,而不是指标水平的提高与降低方面。
如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》、《防止乌鸦叫声之干扰》等。
(2)为了突破现有产品(服务)、业务、方法的局限,实现创新,就必须发动QC小组全体成员。
(3)对整理形成的几个可供选择的课题,按照一定的标准进行综合分析、评价,然后经过比较,选出小组成员共同认可的活动课题。
2、设定目标
设定目标要求尽可能地量化,以便于检查课题活动的成效。
有的课题是可以直接定量地确定目标,如《研制三余度伺服阀》的目标:
一是可靠性指标为0.999997,二是无故障时的主要性能指标共六项(略)。
有的课题的目标难以直接定量表示,可以间接定量加定性表示,如《油井井口防盗阀门的研制》的目标:
(1)盗油分子打不开阀门;
(2)工人打开方便,开启时间不超过五分钟。
3、提出各种方案,并确定最佳方案
这一步是“创新型”课题活动关键的一步,关系到创新能否取得成功。
这一步活动应注意以下几个问题:
(1)由于是一种创新性的活动,是过去所没有过的,因此,要达到预定的目标,就必须让QC小组全体成员用创造性思维,借助“头脑风暴法”,互相启发,深入思考,把可能达到预定目标的各种途径(方案)都充分地提出来。
不要受常规思维、经验的束缚,不要拘泥于该突击(方案)技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等,只要是可能达到预定目标,实现创新的途径(方案)均可提出来。
(2)在大家提出的各种想法的基础上,运用亲和图进行整理,去掉重复的,把一些虽不能形成一个独立的方案的创意(或闪光点)归并在相应的方案中,形成若干个相对独立的方案。
不要去掉任何一个看似“离谱”的创意(或闪光点)。
(3)经过整理形成若干个方案之后,QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证,做出评价。
注意:
重要度评价仅仅作为参考,不能用重要度评价确定最佳方案。
(4)可以对预选的方案进一步进行分析论证,特别是进行结构分析、论证以及必要的试验,以确保评价的准确性。
这个过程要体现用数据说话,选出最佳的方案。
(5)对确定的方案再分解、分析,列入对策表。
对策表栏目
序号
方案
或项目
对策
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措施
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