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领导激励艺术
领导激励艺术
领导激励艺术1
一、先我后他,激励自我与激励他人相结合1
二、先心后智,激励心跟激励智结合起来1
三、先激后励,激励结合3
(一)第一阶段:
激4
(二)第二阶段,励4
四、先正后负,正负结合5
五、先分后合,分别激励跟综合激励相结合6
(一)激励的对象先分后合,先个体后群体6
(二)激励的手段、内容先分后合,先单一后综合7
六、先激励后凝聚,激励、凝聚要相结合7
七、先偶然、后必然8
八、先保健后激励两种状态的结合8
九、先沟通后激励,沟通与激励要结合起来9
(一)正确地对待差异9
(二)先沟通、后认同,沟通、认同相结合9
(三)认同人跟认同事相结合10
(四)先认同别人,别人就后认同你,先人后己11
十、先制度,后艺术12
一、先我后他,激励自我与激励他人相结合
大家知道,领导者首先要把自我发动、激励起来,才可能去影响别人、感染别人。
而激励自我、激励他人,是一个互动的过程。
毛泽东同志在解放前说:
“星星之火可以燎原。
”一下子就把全国军民的革命激情点燃起来、激励起来。
大家早已注意到这一点。
可是,如果我们再仔细思考一下就会发现,毛泽东同志首先是把自我发动起来。
他说:
“自信人生两百年,会当击水三千里。
”有了这种自我激励、自我发动的精神状态,就很容易去感染他人、激励他人。
解放后,有一些同志认为中国一穷二白,言下之意,当时的日子很不好过。
可是毛泽东同志却说,一张白纸正好描绘最新、最美的图画。
这句话一下子又把当时全国人民的斗志激励了起来、振奋了起来。
所以,我们从中可以悟出一个深刻的道理:
领导者许多事情并不是要你自己亲自动手去做,而是应该去影响、激励、激发别人,按照你的意图去做。
这样一来,别人受到激励,努力工作,做出成效。
而作为领导者,也能有一种欣慰感、成就感,也受到了激励。
这样的效果是你激励了他,他也激励了你,相互激励、相互提高。
江泽民同志说,领导科学一定要研究领导工作的特点和规律,可以说,自我激励与激励他人相结合是领导科学的第一个规律、第一个特点。
二、先心后智,激励心跟激励智结合起来
这是激励的一个重要内容。
过去有人认为,激励就是调动下属的积极性,让下级想干、愿意干,做工作有热情、努力。
对,但是只对了一半。
为什么这样说呢?
这只是激励的一方面,是心的激励,让下属做事情自信、心情舒畅,但进入21世纪以后更重要的是,领导还要让下属能干、会干、创造性地去干。
一个是想干,一个是能干,二者结合起来,才是我们激励的任务。
可是,过去我们过于偏重第一方面,只注重心的激励。
大家很有热情、很努力,愚公移山、满头大汗、挖山不止,挖不动了让儿子、孙子一起挖,这种毅力当然值得表扬。
可是,愚公移山他并没有考虑到智的激励。
从解放前到解放后还在那里移山,那我们是否应该问一问,为什么要移山呢?
移山能带来什么样的好处呢?
会有怎样的效果呢?
这种效果对自己、对国家、对社会有利吗?
所以这里有一个智力的问题,有一个智的激励。
新的时期,我们既要有愚公移山的这种精神,也要有智叟、甚至比智叟还高的一种智慧。
而智力是可以激发的,先心后智。
在这里我们强调了心是一种激励的前提,而智是我们激励的一个目的。
我认为中国的传统文化有很多消极的东西。
它不是在激励人,而是在某种程度上压抑人的积极性,紧接着也就压抑了人的智力。
古时候两个文人一见面,左边的说:
“鄙人不才。
”哪个“鄙”呢?
“卑鄙”的“鄙”,表面上说自己,内心却在想:
“你才卑鄙呢。
”这首先是压抑自我,然后再去压抑别人。
这不符合我们今天讲的领导激励的艺术。
介绍太太很漂亮、聪明,说“这是我的贱内”。
什么叫“贱内”呢?
文人你自己“贱”了就“贱”了,你说你太太“贱”干什么?
所以我可以肯定地说,中国的传统文化压抑女同志是由来已久的。
紧接着说“这是我的小犬”、“这是我的犬子”,儿子就是儿子,很能干就说能干,说什么你的“小犬”?
所以在这里我们可以看到,中国的传统文化对青少年也有一种压抑在里面。
进入21世纪的今天,我们需要创新,而创新是需要激励的。
激励首先是从心来开始,达到智的激励。
哈佛大学有一位研究激励的心理学教授,名叫詹姆斯。
他认为,普通的人缺乏激励,他的潜能只能够发挥20%到30%;但如果领导给他激励,他的潜能就可以很容易发挥到80%到90%。
各位观众想一想,只要给他激励,一个人的能力就可以增加了3倍到4倍。
潜能不发挥出来实际上是没有用的,潜能不加激励时间长了就是无能,而潜能激一激就变成了部门的效能。
我们要的是效能而不是潜能。
所以在这里,我们特别强调心的激励可以带来智的激励,创造力的开发。
在这里我给大家介绍一个有名的实验,听的过程中大家结合工作的经验可以悟出一些道理。
1960年美国哈佛大学一位教授叫罗森塔尔。
有一天他到波士顿一家有名的私立中学,对那里的校长、老师说,他有一个好消息告诉他们。
他发明了一个智力测量仪,能够测量一个人的智慧高低。
尤其是年轻人、学生能否成才、能否成为天才,一测便知,灵得很。
他不仅不向他们要钱,而且还付给他们一笔实验费,所以想征求他们的同意能否用这个仪器在学校中进行试验。
老师一听很高兴,因为他帮助他们培养人才还给他们钱,这是求之不得的事。
于是同意他明天就来。
可是前一天下午,罗森塔尔教授让自己的助教溜到这个私立中学12个班上,不研究学生年龄大小,聪明笨蛋,黑人白人,都一概不管,而是把每个班级的点名册弄到手。
他进行一个简单的分样抽样,每隔八个选一个人。
第二天早晨,浩浩荡荡一队人马,有专家、有助手,以及一汽车的仪器,有测谎仪,也有智力测量仪。
但是真正测量的时候,每一个仪器电源都没有接通,甚至有的仪器就是一个模型。
他们简单地量一量身高,测一测血压就开始点人。
而点的名字,就是头一天花名册上那些学号能被八整除的人。
还没点四、五个人,老师就紧张了,心想他这点的都是些什么人,第三个、第四个简直都有点弱智,怎么就会成才呢?
怎么就会成为天才呢?
罗森塔尔看教师跟校长有点怀疑,于是故作深奥地说:
“老师,你放心,一年以后这些人个个都会成才。
我这种仪器是世界上一流的,不会出任何错误。
只是有一点请求你一定要跟我配合:
不要把仪器测量的结果告诉学生本人,也不要告诉学生家长。
”
约定的时间是一年,结果九个月还差两天,这个中学的老师校长一起打电话到罗森塔尔教授家里对他说:
“尊敬的罗森塔尔教授,我给您汇报三件事:
第一,我现在是对您是口服心服了,因为你当初点的人个个成才。
成绩不好的学生现在成绩好得很,成天乐呵呵,情绪好、高兴、自信;成绩好的学生现在创造性的思维、智力超过了老师,经常问一些老师答不出来的题目。
您点谁谁成才,佩服!
佩服!
第二,我们钱一分不要了,因为您帮我们培养人才,我们还要什么钱呢?
第三句话,对不起、对不起!
”他一连说了两个对不起。
罗森塔尔问:
“为什么对不起?
”老师说:
“你当时让我保密,不要告诉学生本人和家长。
可我最多才忍了一个月,就都告诉他们了这件事情了。
实在对不起!
”罗森塔尔就说:
“对不起!
但是不是你对不起我,而是我对不起你。
我是在用激将法。
我让你不告诉学生本人,不告诉学生家长,其实你如果真的不告诉他们就完了。
因为你告诉他以后,他知道最好的仪器测量自己是天才,一流的教授认定自己是天才,于是自己充分自信起来、心情舒畅起来,心就被激励起来。
而心被激励起来,他那种潜能、智能就得到很好的开发,潜能就变成了显能,他的智力就发挥了出来。
”
诸位,你在家里作为母亲、作为父亲,对自己的子女多一点信任,高一点期待、期望,你的孩子就能成才、成长;你作为领导者,对部下多一点信任、多一点激励、多一点鼓励,你的部下就一定能够成才成长。
罗森塔尔效应告诉我们的道理,实际上就是心的激励能够带动智的激励,心智激励是结合在一起的。
三、先激后励,激励结合
激励实际上是两大阶段。
第一阶段是激,解决一个动力的问题。
你给他马力、给他充电、给他加油,让他启动。
励是第二阶段。
他做得好,我们给他掌声、给他鲜花、给他梦想、给他提拔,这叫励。
激在前,励在后;激励结合、激励互动。
(一)第一阶段:
激
第一阶段工作,重在激发他。
举个鲶鱼效应的例子来说明。
沙丁鱼从深海里运到岸上,大部分干掉、死掉了。
有一个船老大非常聪明,在沙丁鱼里面放几条长胡子的大鲶鱼。
来个异类,沙丁鱼就都动起来了。
它求生逃命的动机被激发起来了,于是个个到了岸上活蹦乱跳的。
因为它作为个体要的是活命;而作为领导者、作为船老大,你要的是活鱼。
两者的目标正好一致。
这个动机激发起来,对企业、政府、社会就有利了,跟你的目标一致,这就是激的作用。
有一次两个年轻人聊天,说关于激发的问题。
说者无心,听者有意,日本松下的老总松下幸之助听到了,就利用这个原则在车间实施改革:
一个车间都是男人,就派几个女的进去当主管;第二个车都是一些年轻人,就派两个年纪大一点的去做中流砥柱;第三个车间年纪大的太多了,就派一些年轻人去增加活力;第四个车间当地大阪人太多,就派一些外地的人去激发他们。
果然这一招十分有效,大家为了自身的利益、自己的前途、自己的动机就拼命工作。
因为你不努力工作,你就要努力找新的工作。
所以,在松下就是巧妙利用了鲶鱼效应,就是我们所讲激励的激。
加入WTO在即,假如我们加入WTO以后,国外的一些企业进来就是一些鲶鱼,我们国内的一些企业、部门,领导者,就要积极地动起来,迎接这种挑战。
这个鲶鱼效应在这里是有现实意义的。
以上是我们讲的第一阶段。
(二)第二阶段,励
鼓励,奖励,怎么励。
在讲第二个阶段的时候,要注意避免克尔蠢举。
克尔本来是当经理的,后来教书。
他说他当经理的时候很笨,让员工向东去,员工就往西跑,总跟他对着干。
他一开始怪员工,但后来一教书,知道了这些领导艺术、管理理论,才琢磨着这事该怪自己。
他自己很胖,一辈子最痛苦的事情莫过于吃肉。
于是,下级一犯错误他就罚他吃肉。
于是有的瘦的部下想吃肉就犯错误,想吃两碗犯个大错误,想吃一碗犯个小错误。
这样一来,犯错的人越来越多,跟克尔对着干的人也就越来越多。
这里就出现了一个致命的问题,领导者激励的目的跟效果背道而驰。
我们称这种效应为激励的克尔蠢举。
我们讲一个在哈佛大学商学院人人皆知的例子。
一个英国的渔民,正在海边打鱼。
他突然发现一条蛇要吃一只青蛙,于是好心的渔民毫不犹豫把青蛙从蛇嘴里救下来。
被救的青蛙磕头感谢渔民的救命之恩,可是蛇愤怒了,因为一顿美餐没有了。
好心的渔夫竟然从怀里掏出一瓶准备自己喝的、原汁原味的、自家酿造的威士忌,觉得这条蛇怪可怜的,没有青蛙吃,那就喝口酒补偿一下。
这蛇一辈子没有喝过酒,它一饮而尽,随后磕头感谢。
渔夫心想他真是积德行善,五分钟之内做了两件好事,别提有多高兴了。
所以就不打鱼,坐在那里休息。
一刻钟以后,远方又游来一条蛇。
令他吃惊的是还原来那条蛇。
那条蛇不仅回来了,嘴里还咬着两只活蹦乱跳的大青蛙。
因为它觉得刚才咬一只青蛙领导奖励他一瓶威士忌,现在想喝两瓶就弄两只青蛙来换酒喝。
我们能怪这条蛇吗?
不,责任在渔夫。
我们能怪员工吗?
不,责任在克尔,在经理,在领导者。
这就是典型的克尔蠢举,表面上看问题怪员工、怪下级、怪群众,而实际上怪领导。
单位里员工的错误习惯很多是领导造成的。
在一些部门我们认为很多人没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳,于是我们对他们照顾得多、安慰得多、补偿得多,以至于很多人在那儿混日子、熬年头。
许多的错误看起来是下级造成的,而仔细一想,都是领导者的错误激励造成的。
开会的时候员工来早了就得在那儿等,八点开会等到九点,等迟来的人稀稀拉拉到齐了才开会。
就是对早到的人的一种惩罚,对晚到的人的一种鼓励、激励。
通常来得早的都是素质好、更忙、严格要求自己的员工。
可是我们的领导人非要等,一等再等,第二次谁还来得早呢?
于是大家就形成了一种恶习。
在家里,孩子的坏习惯很多是家长养成的。
因为孩子犯了错误,一哭就给钱,一闹就照顾他,这就无形当中助长了孩子的错误习惯。
激励理论告诉我们,一切行为都是通过激励行为强化造成的。
四、先正后负,正负结合
什么是正激励呢?
用我们积极的一面、有力的一面、光明的前景、奋斗的目标来激励员工。
它产生一种拉力,让大家朝着光明奔跑。
除此之外,我们还要告诉员工我们面临的困难,我们面临的压力、挑战,用这些不利的东西来产生激励的效果,这是一种推力。
毛泽东解放前经常说“中国人死都不怕,还怕困难吗?
”一下子把大家激励了起来。
这是一种发愤激励,困难不等于困境,困境也不等于绝境。
当我们把困难如实地告诉群众的时候,群众跟我们领导者更容易团结、凝聚起来。
大家想一想,战争、洪水、地震、天灾人祸的时候,大家很容易团结、激励起来,为什么?
这就是一种发愤的激励。
如果我们只说正的不说负的,只说好的不说困难,时间长了群众就会离你而去,跟你离心离德,把你的正的激励只看作一种宣传、口号,而并不真正产生激励的效果。
五、先分后合,分别激励跟综合激励相结合
第一层含义,激励的对象先分后合,先个体后群体;第二层含义,激励的手段、内容先分后合,先单一后综合。
下面我们就展开讨论一下。
(一)激励的对象先分后合,先个体后群体
激励的对象要先个体,先一个一个激励,然后再对组织的整体士气进行激励,这是我们21世纪领导的一个显著特征。
上个世纪我们激励群众、激励员工,习惯对千军万马一呼百应,这是共性,而21世纪强调个性化的激励。
大家知道,美国的通用电器是一个全世界出名的企业,就是小时候上一、二年级就知道的发明电灯泡的爱迪生1868年创造的公司。
这个百年老店永葆青春,为什么企业搞得这么好呢?
因为管理做得好。
他的老总韦尔奇有句话,对员工、对下级少点控制,多点激励。
而这种激励,要先个体后群众。
韦尔奇说他有一个员工到中国浙江去采购,节省了8万元人民币,不到1万美金,韦尔奇马上电话打到中国打到浙江对他说:
“约翰,感谢你,你这种敬业精神非常可佳。
你远在中国浙江千方百计为公司节约了一万美金,我本人、我公司都要感谢你。
”这个电话是打给约翰的,别人是听不见的。
这种激励是个别化的,越是个别化,越能凸现出对约翰一个人的尊重,对这个人特别的关注,这样的激励效果最好。
现在独生子女的这一代人到你手底下工作,你再跟从前一样说一句大家干得都不错,很多人就感觉不到激励,反而只会觉得你在应付。
每个人都需要受到你特别的尊重、关注、激励。
韦尔奇这一招很厉害。
再比如说,员工玛丽搞了一个技术革新。
也许在你看来微不足道,可是韦尔奇知道以后马上坐办公桌前,不是用电脑敲,而是亲手写了的一封漂漂亮亮的亲笔信:
“玛丽,恭喜你!
祝贺你!
你的聪明才智终于得到发挥,做出这么重要的革新发明,必将对我们公司产生积极的影响。
相信你的聪明才智将来会得到更大的发挥。
”写完这封信,他用传真机传给玛丽。
玛丽一看这信是老总韦尔奇给她一个人写的亲笔信,马上被激励得无以复加,热泪盈眶。
她眼泪还没有擦干,很快原件又送来了。
韦尔奇经常用这种方法跟员工沟通,对员工进行激励。
有一次他讲课,一个中国企业的老总听到这里,没有弄明白,马上举手发问说:
“韦尔奇先生,你这种方法我们根本就行不通。
”韦尔奇说:
“为什么?
”这位中国的经理说:
“我有一个部下,工作特别出色,成绩突出,我不当场表扬,非给他写信又不给别人看,这个部下又恰巧是女的,别人肯定会怀疑我不知怎么着。
”这个中国经理完全听错了,搞错了,韦尔奇讲的并不是在给女工写信这个表面的手段,而是实质对人的一种关注和尊重,发自内心的尊重。
激励的领导者要学会一次只领导一个人,一次只激励一个人,效果最佳。
然后我们再去兼顾,把每一个人激励起来。
这种个性化的激励、个性化的领导,将成为潮流,要引起我们足够的重视。
韦尔奇有的时候就跟老工人共进午餐,可能跟老约翰一同出差,可能在火车上聊半天,他用不同的方式跟不同的人进行沟通、激励,这种效果就特别明显。
(二)激励的手段、内容先分后合,先单一后综合
第二层意思是激励的手段、激励的内容先分后合。
一个人在一个特定的时期,他的最强烈的需要可能是物质也可能是精神,这个时候我们就要用单一的手段,重点去激励他。
可是,时过境迁,人的需要会发生变化,所以我们又要用物质、精神、情感多种手段去激励员工。
比如在企业里,激励的手段很多,年薪制、期权、期股、计件工资、奖励、发展的机会都可以使激励的手段,我们应该强调综合激励。
可是在具体对一个人进行激励的时候,在一个时间、一个地点的时候,就应该强调用一种手段。
北大方正王选总经理说,只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策。
反过来,对员工只进行精神激励、思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。
不害民、不愚民,就要物质加精神,说得是非常非常精辟的。
所以,激励是一个综合的激励,因为人的需求是多方面的。
我们激励的手段也应该是多种多样。
这是我们给大家强调的第五点。
六、先激励后凝聚,激励、凝聚要相结合
激励在这里作为一个环节,主要产生一种分力。
比如说在座的领导干部,你直接的下属有十个人,每一个人都没有被激励,换句话说,激励的程度是零。
这十个零,你凝聚得再好,还是零。
也就是说,离开了激励,凝聚就落空了。
反过来有十个部下,你特别会激励他们,每个人被激励的程度都是十。
可是你忽视了凝聚,十个十合起来连零都不到。
也许你那个组织不是一个战斗的堡垒,而是堡垒里的战斗,因为没有形成合力。
所以,激励凝聚都重要。
关键是在激励的基础上进行凝聚,然后在凝聚的基础上进行新的激励。
激励、凝聚,再激励、再凝聚,它是一个互动的过程。
如果我们只停留在激励的阶段,不凝聚,对我们部门效果未必好;反过来我们只强调凝聚,我们的合力也不够大,所以必须把他们结合起来。
七、先偶然、后必然
这一点其实跟大家的经验是很一致的,可是在理论上我们注意得不够。
我们一起来分析一下。
对于那些偶然发生的、正确的行为,请你给它及时的激励。
这样这种偶然、正确的行为就会变成必然的行为,就会再次发生、连续发生,就会行为强化。
小时候大家都看过狗熊认字的表演。
比如说,现在有很多的字,北京市海淀区紫竹院,一大堆字狗熊根本就不可能认识。
工作人员要它挑出来一个“海淀”的“海”字,它第一次用嘴咬了一个“海淀”的“淀”字,被揍了一顿;第二次呢,它又把“海淀区”的“区”字碰到了,这样时候工作人员用电棒打它,打得它死去活来痛苦不堪;一次偶然的机会,它把“海淀区”的“海”字用嘴碰到了,咬到了。
这是一次正确的行为,但是偶然的。
领导给它激励,给它骨头、给它肉,那么下一次这只狗熊为了吃肉、为了满足自己就会努力地去找这个“海”字。
那么这种行为就会二次、三次连续发生,就会变为必然的行为。
人也是动物,对人的激励也是有规律可寻的。
而这个规律告诉我们,激励一定要及时。
作为领导干部一个基本功,就是随时随地的激励员工。
发现谁做得对就激励谁,什么时候做得对就什么时候激励,而不要非等到年底,或是某一个节日。
我们过去往往把激励跟节日连在一起,激励一个女同志等到3月8号,激励一个青年团员等到5月4日,激励一个先进的劳模共产党员等到7月1号。
这当然对,但这还不够,他做得好当时就应该给他激励。
王军霞跑了1万米,升国旗、奏国歌、发奖金、奖汽车,越跑越快,多么神勇。
如果你奖励一个汽车,却到不了她手里,她马上跑不动了。
这不能怪她,因为激励是有规律的,这个规律就是激励要及时。
及时的激励才能把这种偶然行为固定下来、强化下来,成为必然的行为。
八、先保健后激励两种状态的结合
在领导科学上保健最早是由赫茨伯格提出来,但他认为保健是消极的。
而我认为,保健是积极的、有用的。
比如说,去年你这个部门经过你的带领广大干群努力工作以致成绩突出,年奖金发两千,于是一下子把大家激励起来。
今年年底如果你还是发两千,那我预测一下,今年激励的效果会是零。
因为激励的效果取决于增量,而不取决于数量,这也是规律。
我们许多干部在这方面也没有弄清楚。
比如说,一个小年轻大学刚刚毕业,到你手下工作。
他工作很有成绩,第一次做好事,你给他微笑一下他就激励半天,很有效果;第二次做好事就要拍拍肩膀;第三次就要口头表扬;第四次就要文字表扬。
激励的数量要不停扩大,规模要扩大,强度要增强,这样才能有激励的效果。
大家想想,作为一个领导干部,哪有这么多精力、时间、资源,以及条件一天到晚激励下级?
我们做不到也没有必要。
那怎么办呢?
先做到保健。
比如发奖金去年200今年也200,去年2000今年也2000,维持在原来的激励水平上,就叫保健。
形成一个平台,稳定一段再在保健的基础上进行激励。
保健、激励交替进行、结合进行,这是十分有用的激励。
发奖金如果没有那么多钱可以不发,转换激励的手段。
原来是发奖金,现在进行精神激励、感情激励、信任激励,我们激励也要打开思路。
所以在这里,保健变成必要的一个环节。
保健不仅是激励的基础,也要跟激励交替进行、相结合进行,这样效果才能够明显。
套用一句话来说,激励也要可持续发展。
九、先沟通后激励,沟通与激励要结合起来
(一)正确地对待差异
所谓差异其实就是沟。
咱们两个人年龄上有差异,就是有代沟;我是教书的你是做工的,行业上有差异,这叫行沟;你是当县长,他是当科长的,职位上有差异,地位上有差异,这叫位沟;你是南方人,他是北方人,地域不同、出生不同,也有文化的差异,叫文化之沟。
在进行激励的时候有一个很重要的基本功就是要正确对待差异。
素质低的人会排斥差异;越是素质高的越是领导干部,越承认差异、重视差异,进而利用差异。
比如说北京人大家知道素质很高,可是有一些北京人素质未必就这么高。
他们喜欢把外地人都当成是自己的部下,这就是一种排斥差异。
他潜意识里面好像我是皇城根的我就比你高明。
其实,一个领导者在进行激励的时候,首先要进行沟通。
而沟通必须是平等的,必须要重视、尊重别人,这样才能够产生激励的效果。
要不然产生的效果是背道而驰、事与愿违的。
这是正确对待差异。
(二)先沟通、后认同,沟通、认同相结合
我们在这里给大家引用认同这个概念,因为认同跟激励是内在的、一致的。
我认同你,你就会认同我;你一旦认同了,就会相互的吸引。
激励是相互的,我激励你,你激励我;认同也是相互的,我认同你,你就会认同我。
怎么样达到认同的效果呢?
在这里必须先沟通,沟通是一种手段。
这里一个非常有名的案例,培训干部的时候,国内、国外都适用。
茫茫的大海之上,有一艘巨大的客轮在航行,突然船下沉了,船长让客运经理通知旅客跳海保命,这个领导艺术非常清楚,可是这位客运经理就没有进行沟通,缺少沟通这个环节,就没有认同,所以就不能把大家给激励起来。
三番五次不起作用,大家不跳,情况更加紧急,船下沉得更快,在这千钧一发的时刻,船长亲自出面,分别沟通。
所以我们今天在讲激励艺术这一讲,跟大家讨论的时候,始终强调个性化、个别化的问题。
激励要个别化,沟通作为激励的前提,更要个别化,对不同的人进行不同的沟通,
第一拨人是意大利人。
船长一想,意大利教堂多,宗教氛围浓,于是深情地说:
“女士们、先生们,你们侧耳静听,大海的深处,主在呼唤,让我们跳海。
”这些意大利游客一听是主在呼唤,于是放弃心里的抵抗,很容易就听了船长的话,自动地跳下海去。
这样就达到了领导的意图、达到了激励的目的。
第二拨人是英国的年轻人。
大家都知道,英国乒乓球流行,羽毛球历史悠久,足球流氓人数增加。
对于这些年轻的体育爱好者,沟通就要找共同语言,引起他们的共鸣。
船长说:
“年轻人,你们孤陋寡闻了。
这两年跳板、跳水过时了,最流行、最时尚、最刺激的水上项目就是甲板跳海。
”我们一听就知道是虚构的,可是那时的年轻人,激励的对象他不这样认为。
因为他觉得船长这么知识渊博,他怎么不知道。
他就开始认同你,他觉得你帮助他开眼界了。
他特别高兴,没有多想就跳下去了,按照你的意图去做了。
第三拨人是美国做小生意的商人。
船长实话实说:
“别的航线保险是500万美金,我们的是1000万美金。
”所以,要钱不要命的美国商人,冲着一千万美金就栽下去了,没有什么阻力。
第四拨人是德国人,年龄特别大。
叫他跳海,他向船的二层跑,他觉得安全。
再叫他跳他向船的三层跳,他觉得更保险,这怎么办呢?
船长一想,1945年之前,这些德国人当时20岁左右,都在第二次世界大战的战场上打仗了。
对于这些旧军人,也许服从命令就是他的天职,不要跟他罗嗦:
“跳,这是命令。
”命令两个字刚刚一出口
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