绩效考核管理表格汇编管理绩效指标定义表.docx
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绩效考核管理表格汇编管理绩效指标定义表
附录一管理绩效指标定义表
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
工作安排非常合
工作安排合理,绝
工作安排不够合
工作安排非常不合
工作任务管理
理,工作完成非常
大部分工作按时、
理,工作没有完全
理,工作完成很差
岀色
按质完成
完成
员工的工作与其能
员工的工作与其能
部分员工的工作与
很多员工的工作与
力非常匹配,非常
力比较匹配,善于
其能力不匹配,有
其能力不匹配,基
善于调动员工的积
调动员工的积极
时不能调动员工的
本不能调动员工的
人员管理
极性,对员工的评
性,对员工的评价、
积极性,对员工的
积极性,对员工的
价、奖惩十分合理
奖惩合理
评价、奖惩偶尔有
评价、奖惩很不合
不合理之处
理
附录二周边绩效指标定义表
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
其它部门/人员提
其它部门/人员提
其它部门/人员提
其它部门/人员提
岀合理工作协助要
岀合理工作协助要
岀合理工作协助要
岀合理工作协助要
求时,每次及时响
求时,多数及时响
求时,少数及时响
求时,从不及时响
应,解决问题远低
应,解决问题在预
应,解决问题超岀
应,对于需协助解
于预期时间,协助
期时间内,协助工
预期时间,协助工
决的问题根本不处
协作及时性
工作完成后,每次
作完成后,多数能
作完成后,偶尔能
理,协助工作完成
都及时将完成情况
及时将完成情况反
及时将完成情况反
后,从来没有及时
反馈到要求协助部
馈到要求协助部门
馈到要求协助部门
将完成情况反馈到
门/人员
/人员
从员
要求协助部门/人
员
其他部门对协助工
其他部门对协助工
其他部门对协助工
其他部门对协助工
服务质量
作结果非常满意
作结果比较满意
作结果不太满意
作结果很不满意
附录二态度指标定义表
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
长期坚持学习业务
主动学习业务知
偶尔主动学习业务
基本上不主动学习
知识;对于额外任
识;主动承担一般
知识;有时主动完
业务知识;很少主
务能主动请求并且
的额外任务;工作
成一般额外任务;
动请求承担额外任
积极性
能高质量完成;工
中有时能够提出新
能提岀个别的新思
务;不能提出新思
作中善于发现问
的思路和建议
路和建议
路和建议
题,并经常提岀新
思路和建议。
主动协助同事岀色
能够与同事保持良
根据同事的请求能
不能积极响应同事
协作性
的完成工作
好的合作关系,协
够提供一般协助
的请求或者协作任
助完成工作
务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任
心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
心
工作责任心不强
能够长期严格遵守
能够遵守工作的规
基本能够遵守工作
不能遵守工作规定
工作规定与标准,
定和标准,有较强
规定和标准,基本
和标准,经常发生
纪律性
有非常强的自觉性
的自觉性和纪律性
能够遵守纪律,但
违规情况,自觉性
和纪律性
有时岀现自我要求
和纪律性差
不严的情况
附录四能力评价指标定义表
此部分由若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
人际交往能力
关系建立:
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信
赖的长期关系
较为自我,不易与他
人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭
团队合作:
A
B
C
D
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合
作,独断专行
解决矛盾:
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解
决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性:
A
B
C
D
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人,体
会人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展:
A
B
C
D
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作,但协
调不善,影响工作
无法与人协调
说服力:
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、
上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
应变能力:
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应
性差
影响能力:
A
B
C
D
能积极影响他人的思
维方式和发展方向
能以自己积极的言行
带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
或完全操纵利用他人
领导能力
评估:
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效,指岀其不足
能够按公司要求对他
人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训:
A
B
C
D
善于了解下属需要,
通过一对一的反馈和
培训以帮助他人成长
和发展
能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈
和培训的手段
对下属的工作无反馈
和培训
授权:
A
B
C
D
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
激励:
A
B
C
D
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖
励和表彰等方式提高
员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高
工作主要靠命令与指
示
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
建立期望:
A
B
C
D
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理:
A
B
C
D
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通:
A
B
C
D
简明扼要,具有岀色的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听:
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求
明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不
知对方所云
书面沟通:
A
B
C
D
表达清晰、简洁,易
于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚
能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,
需作大修改
判断和决策能力
战略思考:
A
B
C
D
能透过现象看本质,
把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力:
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提岀新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
解决问题的能力:
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后,能够分
辨关键问题,找到解
决办法,并设法解决
发生问题,能够去想
解决办法,但有时抓
不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力:
A
B
C
D
对所做决策有良好的
权衡和判断评估
大致能作岀正确的判
断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程
决策能力:
A
B
C
D
善于确定决策时机,提岀可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机,提岀可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提岀可行方案,常求助于幕僚
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力
准确性:
A
B
C
D
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比
较注意细节,偶有差
错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常岀差错
效率:
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织:
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计戈卩,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组
织能力
A:
超岀目标
B:
达到目标
C:
接近目标
D:
远低于目标
了解客户需求:
客户管理:
A
B
C
D
善于与解客户沟通,准确、敏锐的把握客户的真实需求,有广
泛的人际关系
能够与客户沟通,了解客户需求,为争取项目而维持良好的关
系
能够与客户沟通,为争取项目而努力,但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求,
与客户沟通有困难,不能很好的了解客户
需求
谈判能力:
A
B
C
D
具备完善的客户管理,引导双方关系,提高项目争取的成功率
有较好的客户管理,能够引导客户期望,有助于项目争取的完成
有简单的客户管理,能够与客户建立关系,但对项目争取无帮助作用
无客户管理,不能与客户建立良好关系
了解客户需求:
A
B
C
D
较高的谈判技巧,善于把握对方风格,控制情绪,引导谈判进程,成功率高
掌握一定的谈判技巧,积极促成谈判成功
谈判中表现努力,但不够灵活耐心,有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧,致使谈
判失败
专业知识与技能
基础知识ABCD
知识面广博,自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深研究
知识面较广,对自然
科学和社会科学知识
都有较多了解
知识面一般,除本行
业知识外,对其他知
识略知一二
知识面较窄,除本行
业外,对其他知识了
解甚少
A
B
C
D
专业知识
系统全面掌握本专业
掌握本专业的理论知
一般地掌握本专业的
对本专业知识仅有粗
理论知识,对某些问
识,具有一定的深度
知识,能够满足工作
浅的了解,影响工作
题有独立见解,是本
要求
的正常开展
专业内的行家
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识,
掌握实务知识,能岀
基本掌握实务知识,
实务知识没有完全掌
精通实务内容,除岀
色完成本职工作,一
能独立处理较为复杂
握,需要同事的帮助
色完成本职工作外,
定程度指导同事的工
的实务工作
才能完成工作
还能指导同事的工作
作
A
B
C
D
技能技巧
本职工作操作和处理
具有本职工作所需要
熟悉本职工作流程,
对本职工作不够熟
关系娴熟,具有各种
的资格证书,工作过
能完成工作任务,但
悉,基本技能不完全
本职工作所需要的资
程中熟练处理各类关
有些吃力
具备,不能独立完成
格证书
系
工作任务
附录五能力评价评分表设计及填表说明
表1:
各类人员能力评价指标表
中高层管理人员
一般员工
能力
人际交往能力
建立关系团队合作解决矛盾敏感性
建立关系团队合作敏感性
影响力
团队发展说服力应变能力影响能力
说服力影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权激励建立期望责任管理
沟通能力
口头沟通倾听
书面沟通
口头沟通倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力
创新能力解决问题能力推断评估能力
计划和执行能力
准确性效率计划和组织
准确性效率计划和组织
专业知识与技能
专业知识
实务知识
基础知识专业知识实务知识技能技巧
表2:
中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)
评价期间:
年月至年月
姓名
部门
岗位
评分结果
指标
权重
要素
A
B
C
D
建「立关系
人际交往
%
团队合作
能力
解决矛盾
敏感性
团队发展
影响力
%
说服力
应变能力
影响能力
评估
反馈和训练
台匕
领导能力
%
授权
冃匕力素
激励
能力
建立期望
J素质
责任管理
口头沟通
沟通能力
%
倾听
书面沟通
战略思考
判断和决策能力
创新能力
%
解决问题能力
推断评估能力
:
决策能力
计划和执行能力
:
准确性
%
效率
计划和组织
专业知识及技能
%
:
专业知识
实务知识
评价
人
签字:
年
月
日
注:
评分结果按以下标准判定:
A:
超出目标,B:
达到目标,C:
接近目标,D:
远低于目标
表3:
—般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)
评价期间:
年月至年月
姓名部门
岗位
指标
权重
要素
A
B
C
D
匕匕hj厶冃b
能力素质
人际交往能力
%
建「立关系
团队合作
敏感性
影响力
%
说服力
影响能力
沟通能力
%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
%
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
评价人
签字:
年月日
注:
评分结果按以下标准判定:
A:
超出目标,B:
达到目标,C:
接近目标,D:
远低于目标
附录六员工满意度调查表
评价项目
非常满意
比较满意
一般
有些
不满
很不满意
公司整体状况
您对公司的整体经营状况:
5
4
3
2
1
您对公司在外界的品牌和声誉:
5
4
3
2
1
您对公司的未来前景:
5
4
3
2
1
个人发展
您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比:
5
4
3
2
1
您对自己在公司可以得到的职业发展空间:
5
4
3
2
1
您对自己可以得到的升迁机会:
5
4
3
2
1
您对公司处理您提出工作建议的方式:
5
4
3
2
1
您对公司提供的培训和学习机会:
5
4
3
2
1
薪酬及福利
与自己的工作付出相比:
5
4
3
2
1
与公司内相似岗位的人相比:
5
4
3
2
1
与公司内不同岗位的人相比:
5
4
3
2
1
与同行业其他公司的人相比:
5
4
3
2
1
工作条件
公司的各种物质条件:
5
4
3
2
1
您对公司人际关系的满意度:
5
4
3
2
1
您对管理制度合理性:
5
4
3
2
1
您对信息系统的满意度:
5
4
3
2
1
您对自己的直接上级:
5
4
3
2
1
您对自己的工作强度:
5
4
3
2
1
您在工作中是否经常受到干扰:
5
4
3
2
1
对于工作成果,能够获得充分的认可:
5
4
3
2
1
合计
填表人部门填表日期
附录七协作满意度调查表
综合办
'财务部'
中心厨房
•••
••
单店
响应时间
处理时间
业务水平
结果反馈
协作态度
合计
填表人部门
填写日期
注:
1•调查对象是公司全体员工,可以采用普查或抽查的方式;
2•协作满意度分为五个项目;
3•每个调查对象独立填写一张表,经营办汇总;
4•每个调查对象评价自己部门之外的其他部门,不需要填写自己的姓名
各项目的说明如下:
协作满意度
超岀目标
达到目标
接近目标
远低于目标
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提岀合理工作协助要求时,每次及时响应
其它部门/人员提岀合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门/人员提岀合理工作协助要求时,少数及时响应
其它部门/人员提岀合理工作协助要求时,从不及时响
应
处理时间
A
B
C
D
解决问题远低于预
期时间
解决问题在预期时
间内
解决问题超岀预期时
间
对于需协助解决的
问题根本不处理
业务水平
A
B
C
D
业务处理有很强的专业水平,提供了超岀预期的成果
业务处理有不错的专业水平,提供了预期的成果
业务处理有的专业水
平有所欠缺,提供的
成果接近预期
业务处理有的专业水平不足,提供的成果达不到预期
结果反馈
A
B
C
D
每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
偶尔能及时将完成情
况反馈到要求协助部门从员
从不及时将完成情
况反馈到要求协助
部门/人员
协作态度
A
B
C
D
非常主动,积极配合
比较主动,能够配合
在花费一定的交涉时
间后,能达到目的
不主动,通常很难获得协作和支持
附录八个人考核表格示例
表1:
部门负责人月度、季度考核表
姓名
部门
岗位
考核期间
年月/季度
考核维度
任务绩效70%
序号
指标
权重
考核目标值
实际执行结果
考核得分
最终得分
1
2
3
4
5=4X1
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
%
7
%
8
%
管理绩效30%
1
工作任务管理
15%
2
员工管理
15%
考核得分合计
100%
考核人评语
考核人签字:
日期
表2:
—般员工月度、季度考核表
姓名
部门
岗位
考核期间
年月/季度
考核维度
序号
指标
权重
考核目标值
实际执行结果
考核得分
最终得分
1
2
3
4
5=4X1
任务绩效
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