人力资源管理.docx
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人力资源管理
§2.1工作分析——人力资源管理的基本工具
2.1.1工作分析的定义
工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程。
(简言之,是对某
特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。
)
★工作分析=工作描述+工作规范
工作描述(jobdescription):
又称工作说明,说明有关工作的特征,是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
工作规范(jobspecification):
又称任职说明,说明对从事
工作的人的具体要求,是一个人为了完成某种特定的工作所
必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单
什么情形下需要进行工作分析?
(目的)
☺新成立的企业;
☺由于战略的调整、业务的发展,使工作内容、工作性质发生变
化,需要进行工作分析;
☺企业由于技术创新、劳动生产率提高,需重新进行定岗、定员
,在职位变更时,要及时进行工作分析;
☺建立制度需要,如绩效考核、晋升、培训等机制建设需要进行工作分析。
职位:
即岗位。
根据组织目标为个人规定的一组任务和相应的责任
。
职位与个体是一一对应的。
职位是以“事”为中心确定的,强调的
是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人
工作分析的方法【理解】
2.3.1观察法
工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况,并予以记
录、分析、归纳,并整理成适宜的文字资料的方法。
观察工作时,须注意员工在做什么,如何做,为何要做,以及
工作的技能好不好。
※分析人员应注意的是研究的目的是工作而不是个人的特性。
※对于以体力劳动为主、标准化、任务周期较短的工作比较有效,
因此多应用于了解工作条件、危险性活所使用的工具及设备等项目
方面,且通常与访谈法结合使用。
※一般要有一份详细的观察提纲
2.3.2访谈法
又称面谈法,指工作分析者就某一个职务或职位面
对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见或看
法(直接面对面的交流)。
※可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容进行
详细地了解,可以发现一些其他情况下无法了解到的工
作活动和行为;但搜集到的信息可能是被扭曲的。
※一般情况下,应用访谈法时以标准访谈格式纪录,以
便于控制访谈内容,并可对同一职务不同任职者的回答
相互比较。
2.3.3问卷调查法
根据岗位特点设计调查问卷来获取工作分析的信息。
由有关人员事先设计出一套职务分析问卷;然后,由工
作承担者填写问卷,并由其主管领导审核修改;最后,再将
问卷加以归纳分析,并做好详细记录,据此写出职务说明书
。
(关键在于问卷的设计)
普遍性问卷和特定性问卷
职务定向问卷和人员定向问卷
封闭性问卷和开放性问卷
※当人数比较多时快速有效,但调查表的设计花费较多且费
时。
※形成职务说明书要再征求任职者的意见,并进行补充和修
改。
2.3.4关键事件法
关键事件法源自第二次世界大战时由军队开发出来的关键事
变技术(CIT),这种技术在当时是识别各种军事环境下导致人
力绩效的关键性因素的手段。
在工作分析中,关键事件是指使
工作成功或失败的关键行为或事件。
采用该方法时,首先要对工作行为中的关键事件进行记录,
记录者一般是管理人员、员工或熟悉工作的其他员工;其次要
对这些记录进行分类,总结出该工作的关键特征和行为要求。
※关键事件记录应包括以下内容:
1)导致事件发生的原因和背景
;2)员工特别有效或多余的行为;3)关键行为的后果;4)员
工自己能否支配或控制上述后果。
※关键事件识别对于员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准
,都是极为有效的工具;但这种方法收集的信息量有限,不能
提供有关工作职责、工作任务、工作环境等相关信息。
2.3.5弗莱希曼工作分析系统
是一种建立在能力分类法基础上的工作分析方法。
这种工作
分析系统将能力定义为能够引发个体绩效差异的持久性的个人
特性。
包含52种能力因素,基本上可以充分代表与工作有关的
各种维度。
2.3.6其他方法
1、资料分析法
利用现有的资料,以便对每个工作的任务、责任、权力、工作
负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查奠定基础
。
∗成本较低,工作效率较高
∗一般收集到的信息不够全面
∗一般不单独采用,而是与其他工作分析方法结合使用
2、工作日记法
工作日记法是为了了解员工实际工作的内容、责任
、权利、人际关系及工作负荷,而要求员工坚持记工作
日记,然后经过归纳提炼,取得所需工作信息的一种职
务信息获取方法。
※所获得的信息可靠性很高,适用于获取有关工作职责
、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息,所需
费用也较低。
※但这种方法使用范围较小,不适用于工作循环周期较
长、工作状态不稳定的职位,且信息整理量大,归纳工
作繁琐。
有可能由于工作执行者填写时的疏忽,在一定
程度上影响工作的正常进行。
各种方法的结合
通常,一位工作分析人员并不仅仅使用一种方法
,将各种方法结合起来使用效果会更好。
例如,在分
析事务性工作和管理工作时,工作分析人员可能会采
用问卷调查法并辅之以面谈和有限的观察。
在研究生
产性工作时,可能采用面谈和广泛的工作观察法来获
得必要的信息。
基本上,工作分析人员都是把几种分
析方法结合起来进行有效的工作分析。
工作分析的最终成果
工作分析的参与人员
1什么是人力资源规划
(又称人力资源计划,HumanResourcePlanning,HRP)
(1)人力资源规划的概念
在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之
间保持平衡的条件下,组织将自身的战略目标、任务和
内外环境的变化转化成人力需求,以组织整体的超前和
量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标,
使组织拥有必要数量的人力,以完成组织的工作任务,
实现组织目标的过程。
通俗地说,组织的人力资源规划就是根据“我们有
什么”、“将来我们要什么”来设计组织未来的人力资源
活动。
供需不平衡的措施
(二)人力资源供不应求(短缺)
1)延长工作时间
2)培训员工
3)外部招聘,录用新员工
4)雇佣临时工
5)业务外包
6)采用新技术,提高改革水平
7)反聘
(三)人力资源供大于求(过剩)
1)减少工作时间或限制加班
2)鼓励提前退休
3)临时解雇
4)增加无薪假期
5)减少人员补充
6)解聘或裁员
人力资源规划的关键工作
招聘的前提
1)人力资源规划
2)工作分析
招聘渠道
(1)内部招聘
当出现岗位空缺时,通过企业内部招聘渠道
来寻找和选择合适人选。
实际上,企业现有的雇员常常是企业最大的招募来
源。
有调查表明,90%以上的管理职位都是由企业内部
提拔起来的人担任的。
===为员工提供了发展的机会,而且对员工也是一种
激励;
===但由于企业内部人员有限,有可能因缺乏合格候
选者而导致职位长时间地空缺。
(2)外部招聘
通过向社会这个广阔的人力资源市场招聘来吸引
所需人员。
(∴也叫社会招聘)
(1)广告招聘
通过广告的方式招募员工,即通过报纸、杂志、
电台、电视等媒体向社会发布招募信息。
优:
速度快、信息面大,可吸引较多应聘者;可使应聘
者事先对企业有所了解,减少应聘的盲目性;广告留
存时间较长;可附带作企业形象和产品的宣传。
缺:
费用较昂贵;初选双方不直接见面,信息易失真;
对大量求职者进行筛选要耗费招聘者大量精力。
(2)校园招聘
——指通过学校这一渠道进行人员的招聘。
优:
使双方有较充分的了解,企业挑选范围和方向集中,效
率较高;应届生属于潜力型人选,给企业注入新的活力。
缺:
费用较高;耗时多,各公司至少提前9~11个月就必须确
定它们的招聘要求,而且正常情况下必须等到学生毕业才
能雇用。
(3)人才交流会
直接获得大量应聘者的相关资料,节省招募费用,也可
缩短招募周期,并可以在信息公开、竞争公平的条件下,
公开考核,择优录用。
(4)职业介绍机构
优:
介绍速度较快,费用较低。
缺:
质量普遍不高,人才资源库有限,不一
定能找到合适的候选人,且有些机构可能
鱼目混珠。
(5)申请人自荐
优:
效率高,可减少广告费用和招聘代理费
用、成本低
缺:
非正式招聘,不确定性较高,可能有虚
假信息。
(6)猎头公司
通过委托猎头公司来物色所需人员,严格
意义上也可以说是职业介绍机构的一种,但猎
头公司更多的是受企业委托,搜寻中高级的管
理人才或技术人员。
优:
针对性强,成功率较高,往往比企业自己招聘的质量
好,且招聘过程较隐密、不事声张,聘用的人能马上上
岗,有时能因此而战胜竞争对手。
缺:
招聘过程较长,各方须反复接洽谈判;费用昂贵,一
般须按年薪的一定比例支付猎头费,且策划难度较高。
?
猎头公司提供有偿服务,费用是按照招聘职位第一年的
年薪确定,一般高级职位按年薪的30%收取,中级职位
的费用标准是该职位3个月的月薪。
(7)网络招聘
随着互联网的快速发展而发展起来的。
据美国一家咨询公
司公布的研究报告显示,《财富》500强企业中使用网上招聘的
已占88%。
优:
信息传播范围广,不受时间空间的限制,非常的方便快捷,成
本较低。
缺:
企业招聘信息需及时更新。
人员的甄选
(一)简历筛选
(二)心理测试
通过一系列的心理学方法来测量被试者
的智力水平和个性方面差异的一种科学方
法。
较常用的是智力测验、能力倾向测验
和成就测验等。
(1)认知测验
☯智力测验
?
就是对智力水平的科学测试,主要测验一个人
的思维能力、学习能力和适应环境的能力等。
IQ=智力年龄(或心理年龄)/实际年龄×100%
☯能力倾向测试:
测定被试者从事某种特定
工作所具备的潜在能力的一种测试。
☯成就测试:
对一个人所学的知识和技能的
一个基本的检测。
如餐厅服务行家对餐饮专业的毕业生问及“有关
重大宴会,座次应怎样安排?
分菜顺序及酒水
服务的规则是什么?
”等一类的问题,测试学
生的有关宴会服务的知识。
(2)个性测验
测验一个人的性格、兴趣、爱好、
价值观等等。
(个性在许多方面是没有优劣之分的,企业只是
根据不同的个性可以分配不同的工作。
)
(3)动机测验
心理测试的优点:
☺迅速(可以在较短时间内迅速了解一个人的
心理素质、潜在能力以及其他各种指标);
☺比较科学;
☺可以比较(测试结果具有可比性)
心理测试的缺点:
?
可能被滥用;
?
可能被曲解(对心理测试结果准确的理解非
常重要,因为往往一个结果被曲解后会对以
后的心理活动和行为产生不良后果)
(三)面试甄选
要求被试者用口头语言来回答问题,以便了解其心理素质和潜在能力
的测评方法。
?
结构化面试:
在面试时准备一份问题清单,按顺序提问求职者,并记录求
职者的回答。
非结构化面试:
没有固定的模式,没有统一的评分标准,所提问题因人而
异。
个别面试:
一个应聘者与一个面试人员面对面地交谈。
小组面试:
由二、三个人组成的面试小组对每个应聘者分别进行面试。
成组面试:
又称集体面试,指由两个以上人员组成的面试小组同时对几个
应聘者进行面试。
压力面试:
有意制造紧张,以了解应聘者将如何面对工作压力。
优:
适应性强;可以进行双向沟通;有人情味;可以多渠道获得被试者的有关
信息
缺:
时间较长;费用较高;可能存在各种偏见;不易量化
面试的影响因素:
1)第一印象(首因效应,仓促结论)
2)晕轮效应
3)标尺效应
4)对比效应
5)面谈主持人的经验及获得正确信息的程度
6)态度的相似性及性别、籍贯的一样
评价中心
1)公文筐测验
2)无领导小组讨论
3)角色扮演
4)案例分析
5)与人谈话
6)即席发言
培训与开发【案例题】
员工培训与开发的目的(参考它的意义)
1)弥补员工知识的不足
2)提高职务发展能力
3)是推进工作的有效手段
4)观念变革的源泉动力
培训与开发的概念
培训(Training)——为学习者提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动。
开发(Development)——是关注的更为长远,是对超出现在的工作范围的学习。
培训与开发(T&D)——为组织员工灌输组织文化、道德,提供思路、理念、信息和技能,帮助他们提高素质和能力,提高工作效率,发挥内在潜力的过程。
培训的流程:
培训方式和方法
培训方式
(1)在职培训(onthejobtraining)
让员工通过在岗位上的实际操作,学会工作。
优点:
在职培训对于工作方法和技能的培训非常方便有效。
此外,相对于离职培训而言,在职培训所需投入的时间和费
用较少。
缺点:
培训的质量很大程度上取决于培训者的素质和技能。
如果导师或指导人选择不合适,他们可能会将一些不良习惯
传授给受训者。
(2)脱产培训(offthejobtraining)
与在职培训不同,脱产培训不是在工作中边干边学,
而是离开工作岗位,参加正式的培训课程。
优点:
♦培训时间集中,能够在短时间内给予受训人员大量的信
息,是学习知识和培训技能的一个强化过程。
♦另外,培训方式更加规范,培训课程更加系统和有针对
性。
缺点:
♦成本较高
♦培训场所与真实的工作环境不同,培训效果可能较差
新员工培训
新员工适应性培训,或称员工定位(employeeorientation)是新员工加入组织后接受的第一个培训,是组织帮助新员工认识组织、熟悉工作和同事的过程,是新员工逐步融入组织的过程(Socialization)。
通过这个过程新员工能够了解组织文化和政策、工作任
务和工作运作方式,建立起工作联系。
常用的培训方法
★师徒制
★培训课程与讲座
★研讨会
★案例研究
★角色扮演
★行为模仿
★商业游戏
★录像培训
★冒险性学习或野外训练
绩效考核与管理概述
1.什么是绩效考核
绩效考核(performanceappraisal,PA)又称为绩
效评价、绩效评估,是通过系统的方法、原理来评
定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
?
一方面,对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价,即
职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程
度如何。
?
另一方面,对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面
的评价。
?
绩效评价只是含义更为广泛的绩效管理过程的一个
组成部分。
绩效管理——是一个管理过程。
它通过对雇员的工作
进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产
出与组织目标一致的过程。
绩效考核与绩效管理的区别:
绩效考核的主要方法
1.简单排序法:
评估者将所有被评估者从绩效最优秀
的一位到绩效最差的一位依次排序。
2.交替排序法:
评估者先从所有被评估者中选出最好
和最差的两名员工,然后在余下的人员中再选出最好和最
差的两名员工,循此程序,直至排定所有员工的顺序。
3.两两比较法(配对比较法)
——将所有被评估一一进行相互比较,根据比较结果
排出名次,然后排序。
?
优点:
考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较,更
加客观。
?
缺点:
当人数较多时,工作量较大N(N—1)/2;若评
价出甲比乙表现好,乙比丙表现好,丙比甲表现好,
则无法自圆其说。
4.强制分配法
——首先确定出几个绩效等级,然后,按照员工业绩
的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。
企业
通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合
格五个等级,按照正态分布规律,规定每个等级的比
例限制。
?
优点:
可以克服不分优劣的平均主义,也可避免业绩
评价过程中评价过严或过松的现象。
?
缺点:
经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员
工的实际业绩状况进行归类,导致员工不满
5.评语法
6.关键事件法
通过对员工的工作行为和结果的观察,记录下每位员工表
现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事
故,以此作为对员工考核的依据。
7.图表评定法
最简单也最常用的方法,即把考核要素划分等级,根据
这些要素对被考核者进行逐一评价,把他们对应到不同
的等级上去。
优点:
操作起来比较简单
缺点:
但由于等级之间的区分没有足够明确的标准,评
估的时候对考核者的依赖性太大,主观色彩较重。
8.行为锚定等级评分法
——是将量表评价法和关键事件法结合起
来的一种业绩评价方法。
这种方法用关键
事件来描述不同的业绩水平,定义绩效指
标。
9.行为观察评价法
(1)首先确定员工要成功地达到某一特定
工作绩效所需开展的一系列活动;
(2)评
估者根据员工在评价期间表现出的每一种
行为的频率来评定工作绩效;(3)最后将
所得的评价结果进行平均之后得出总体的
绩效评价等级。
3.绩效评估的目的
●以绩效评价结果为基础,做出调薪、晋升、调职、解雇、奖励等人力资源管理决策
●向员工传达企业的目标
●对员工的表现予以及时、明确的反馈,并依据绩效考核情况,发掘人员潜力,制定员工的发展计划
绩效监管与辅导(过程)
进行辅导的具体过程(P320)
360度评价
薪酬管理的定义:
薪酬管理是企业为了促进企业业绩的提高和满足
员工个人发展,设计、执行、维持、发展薪酬系
统的过程。
薪酬的目的或总体作用
是吸引、保留和激励组织
所需的人力资源,满足员工和组织的双重需要。
薪酬的构成
薪酬——是企业因使用员工的劳动而付给员工的
钱或实物。
分为直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬主要是以货币的形式给付,其最主要的形式是
基本工资,即根据员工的工作性质支付的基本现金报酬
,它反映了工作本身的价值。
还包括奖金、津贴、补贴
和股权;
间接薪酬主要指福利。
五金一险:
医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险、退休金
福利的功能
福利是企业为员工提供的一种补充性报酬,是
劳动的间接回报。
可以分为两大部分:
法定福利和企业福利。
?
法定福利/公共福利:
组织依据国家有关法规必须为员工
提供的福利。
它为员工提供了工作和生活的基本保障,使员工在遭到失
业、疾病、伤残等特殊困难时可及时获得救助,提高了员
工防范风险的能力。
如:
医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险
?
企业福利:
企业为满足员工更高层次需求,提高员工生活
水平和生活质量而提供给员工的附加福利。
其目的是使员工对组织产生一种依恋感和忠诚感,提高组
织的凝聚力;为企业树立良好的社会形象,使其在人才市
场上更具竞争力。
主要有退休金、住房津贴、交通费、工作午餐、有偿假期等
津贴的分配依据
津贴与员工的技术业务水平及绩效没有直接联
系,其分配的唯一依据是员工所处工作环境和
条件的优劣。
外部公开性(薪酬调查)
◆计件制:
最常见的可变薪酬形式,根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。
◆实践中更多地采用差额计件制。
主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。
计时工资和计件工资的适用方法
泰勒计件制计算公式:
E=N×RL,完成的工作量在标准的100%以下
E=N×RH,完成的工作量在标准的100%以上
E表示支付的薪酬;N表示完成的产品数量;RL表示低工资率RH表示高工资率;RH通常是RL的1.5倍。
梅里克计件制计算公式
E=N×RL,完成的工作量在标准的83%以下
E=N×RM,完成的工作量在标准的83%——100%之间,RM=1.1×RL
E=N×RH,完成的工作量在标准的100%以上,RH=1.2×RL
E表示支付的薪酬;N表示完成的产品数量;RL表示低工资率;RH表示高工资率;RM表示居中的工资率。
◆工时制
根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。
◆最基本的工时制是标准工时制,员工在标准时间内完成工作任务时,依然按照标准工作时间来支付薪酬。
◆标准工时制的两种变形:
⏹哈尔西50-50奖金制
⏹罗恩制
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