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绩效管理系统探讨（DOC15页）

一个效果

一个问经理的效果：

〝最使你烦恼的事情是什么？

也就是你下班后还要想的事情是什么？

〞

我们八成会失掉下面的答案：

※需求停止过细的管理并深化到每一个详细事务当中去，以保证事务处置正确。

※白昼时间不够。

※员工太害怕，以致于该做决策时不决策。

※员工们对他们的任务缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些任务。

※员工们应对谁做什么和应该对什么担任有异议。

※效果发现太晚致使无法阻止它扩展。

※任务质量低下。

※员工们重复犯异样的错误。

让我们从过细管理入手。

经理们以为需求停止过细管理的一个重要缘由，那就是他们对员工能否依照他们要求的方式完成任务不担忧。

那么置信员工能了解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？

时间不够又是什么效果呢？

当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，肯定会给经理添加很多任务。

员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。

假设员工对自己的任务没有足够的了解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很复杂的效果经理也不得不插手。

这里有一个共同的效果：

不明白、缺乏共同了解和协调，从而形成更多的任务。

员工没有提供经理需求的重要信息又是怎样回事呢？

经理们需求在效果变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充任救火队员。

这里基本的效果是什么呢？

是彼此对重要性次第的了解不分歧。

最后让我们来转就任务质量低下和重复犯错误的效果。

假设我们无法协助员工提高，很能够出现任务绩效低下和重复犯错误的效果。

假设我们不能剖析出犯错误的缘由，我们如何能阻止它发作呢？

很清楚，错误自身不能自行消弭，需求管理者和员工共同努力去剖析发生效果的缘由并采取措施预防效果的发作。

下面罗列的这些效果总结起来就是绩效管理的效果。

虽然绩效管理不能处置一切效果，但它为处置效果提供了能够性。

也许这时大家会问：

什么时绩效管理呀？

我们只知道绩效考核。

绩效管理是什么？

绩效管理是一种管理者和员工之间就任务职责和提高任务绩效效果继续停止的沟经进程，该进程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的效果有明白的要求和规则：

※希冀员工完本钱质性的任务职责；

※员工的任务对公司完成目的的影响；

※以明白的条款说明：

〝任务完成的好〞是什么意思；

※员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

※任务绩效应如何权衡，指明绩效的阻碍并扫除之。

绩效管理不是什么？

许多人以为绩效评价就是绩效管理，以为绩效管理就是填表和交表。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，假设只作绩效评价而疏忽绩效管理的其他环节，面临的就是失败。

我们在管理绩效时必需将一切环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。

要想绩效管理成功，你必需对一些罕见的错误观念有清楚的看法，由于这些错误概念能使停止绩效管理的人晕头转向。

绩效管理不是：

※管理者对员工做某事；

※迫使员工更好或更努力任务的棍棒；

※只在绩效低下时运用；

※每月一次或每年一次的填表任务。

绩效管理的思想方式

绩效管理的作用取决于管理者和员工树立树立性关系的才干，以便员工同管理者可以象同伴一样任务，这就是沟经进程，这需求管理者由较强的交际才干。

不存在没有完美的绩效评价制度。

何况，任何制度、表格或树立目的方面的技艺都不能补偿管理者和员工之间关系不好的效果。

成功的绩效管理制度，取决于有效的交际技巧和与员工协作的才干。

管理者的所作所为都会遭到你对你自己和你的员工的看法影响。

假设你以为你应该是高高在上的经理，那么将影响你同员工的协作；假设你以为员工是懒散的，那么也会影响你的行为。

你的思想方式将决议你停止绩效管理的行为，而这些行为最后会影响你绩效管理的成功与否。

成功的绩效管理倾向于按下面的五点信心行事。

1．绩效管理是一个应与员工一同完成的进程，而不是一个针对员工的进程，管理者将支持员工的任务作为自己的任务；

2．除了一些异常状况需求双方面的纪律行为外，绩效方案、沟通、评价进程都应该采取协作的方式；

3．大少数员工，一旦明白他们被要求做什么预先，都会想尽方法以到达要求；

4．绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现效果时处置效果和尽能够地防止效果；

5．发作绩效效果时，我们需求搞清楚效果的缘由，不论它是系统的缘由还是员工团体的缘由。

这五点信心，构成了绩效管理成功的基础。

没有这些观念，绩效管理将变成对立的进程，不能够成功。

有了这些观念后，我们就可以看法到绩效管理是一个进程，是一个树立树立性关系的进程，我们都将在这一进程中取得进程利益。

管理者与员工的关系不只表达绩效管理的行为上，更表达在管理者每日怎样与他们相处方面。

你的沟通越有技巧、越积极和越耐久，你就会越容易将员工融入到绩效管理中来。

绩效管理是两团体之间的继续沟经进程，这是效果的关键。

只需合理运用，投入一定的时间，构成良好的协作关系，绩效管理可以：

※使你不用介入到各种琐碎的事务中。

※经过赋予员工必要的知识来协助他们停止合理的自我决策，从而节省你的时间。

※增加员工之间因职责不明而发生的曲解。

※增加出现当你需求信息时没有信息的局面。

※经过协助员工找到错误和低效率缘由的手腕来增加错误和过失。

概括起来：

绩效管理是一种让你的员工完成他们任务的提早投资。

经过绩效管理，员工将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必需把任务干到什么样的境地，何时你必需介入。

这将节省你的少量时间，允许你去完成只要你才干完成的任务。

这是绩效管理对管理者的益处，很清楚，员工和组织也会从中受益。

经过绩效管理，员工将会由于对任务及任务职责有更好的了解，所以能了解他们应该做什么和为什么这样做，以及能了解到自己的权利大小－即停止日常决策的权利。

另外，当员工都知道自己的任务对公司成功的重要性，那么员工的士气和消费率将会提高。

为什么大家都在逃避绩效管理？

大少数企业里的管理者都在尽力逃避停止绩效管理，罕见的缘由有：

※公司的表格没什么用，地道是有趣的书面任务。

※我很忙，没时间做绩效管理。

※我不情愿同员工争持，不论我怎样做，员工都觉得遭到攻击，这令人不舒适。

※给员工反应有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。

没有意义的报表和顺序。

许多公司坚持要求运用某一种并不是处处都适用的报表、顺序或方法。

管理者往往觉得报表没有用，而且看不到效果，这里有两个缘由：

1、是由于他们没有掌握绩效管理的技艺，把绩效考核与绩效管理同等起来了，没有经过绩效管理的全进程就停止绩效考核，效果当然不好；2、报表自身不适用，遇到这种状况，不要坚持原有表格，由于完美无缺的绩效考核表是永远不存在的。

当你把主要精神集中到将绩效管理作为一种沟通和树立关系的工具时，该系统的实践方式曾经变得不十分重要了。

明白通知每位员工他们的任务目的、发明一种信任的气氛并为此而共同努力、将员工视为协作同伴、在交流中留意以提高每团体的绩效为目的，你将取得成功——而不论是采取什么样的表格和方法。

没有时间！

确实，绩效管理需求时间。

管理者的主要任务是保证下属每位员工高效率地完成任务，就是要作少量的绩效管理任务。

这是管理者的重点任务，也是要花时间的任务。

假设我们没有时间做，那我们需求查查我们的时间都花到哪里去了，需求反省我们是如何分配时间以及如何布置任务重要性次第的。

许多宣称没有时间完成这项主要任务职责是由于他们曲解了这项任务。

他们没时间是由于他们管理得过细，介入到了应该由其他人处置的大事情中去了。

他们没时间是由于由于他们的疏忽，他们不得不去扑灭曾经失掉控制的熊熊大火。

他们是在肃清混乱而不是在预防混乱。

这些就是他们没时间的缘由。

管理者的任务是经过下属来完成部门的任务，管理者是要与员工共同努力协助他们完成任务，而不是事无巨细地介入。

绩效管理需求时间，但很能够不需想象中的那么多时间。

除了绩效方案和绩效评价会议外，少量的绩效沟通、效果诊断和处置效果的任务都可以经过非正式的方式停止。

当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，管理者自然就会被员工拖进员工自己本可以处置地事务中来。

多分配一点时间在预防任务上，最终会失掉更多的时间。

惧怕抵触。

许多人不喜欢抵触、矛盾和争论。

管理者之所以指出绩效效果有困难，是由于他们惧怕员工还击，从而把这个进程搞得很为难。

确实有这种状况发作，但不罕见，也不该罕见。

当员工看法到绩效管理是一种协助而不是指摘的进程时，他们会愈加协作和坦诚。

假设管理者以为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那抵触不可防止。

反过去，假设看成事双方的协作进程，将会增加抵触。

绩效管理不是讨论绩效低下的效果，而是讨论耐久、成功和提高的效果。

重点在三方面，抵触肯定会增加，由于此时员工与管理者是站在同一边的。

因此，虽然管理者惧怕抵触这一点可以了解，但惧怕的缘由常是他们将绩效看成是一种抵触的进程。

确实，有些时分是有些不愉快。

但只需你发明出一种适宜的气氛、运用一些人际关系技巧，并在出现效果时及时处置，这将大大增加抵触的能够。

基于从前从失败或为难的绩效管理阅历，许多人都惧怕提及绩效二字。

这完全不用，从下面的剖析中，我们可以明白：

只需我们能掌握绩效管理的相关技艺，绩效管理能协助管理者和员工更好地任务而使公司完成短期和临时目的。

绩效管理系统

我想我们大家对绩效管理有一个初步的了解〔当然能够我们对绩效考核更熟习〕，对不好的绩效管理方法的结果，潜在的破坏性，以及当绩效管理没有很好地实施时，形成的时间和资源的糜费，也都有切身体会。

前一次我参与公司的绩效考核会议时就能感到大家都比拟痛苦。

绩效管理效果不好或失败的一个重要缘由就是由于没有把它同任务成功、员工开展、部门目的很好地联络起来。

效果不好的另一个缘由是管理者没有充沛运用绩效管理地全部工具，假设我们以为绩效评价就是绩效管理，它就不会有效果。

因此我们必需看法到绩效管理是一个系统，它必需同组织的其他职能联络起来。

绩效管理系统构成

1．绩效方案

很多人以为评价是绩效管理中最重要的环节，但实践上绩效方案要重要的多。

由于评价仅仅是从反光镜中往后看。

而方案是向前看以便未来取得最好的绩效，而不是剖析那些过去的、不能改动的绩效。

绩效方案是绩效管理进程的终点，管理者和员工一同讨论，以搞清楚在方案期内，员工应该做什么任务，做到什么境地，为什么要做这项任务，何时做完，以及其他的详细内容，如员工权利大小和决策级别等。

绩效方案进程完毕后，管理者和员工应能以对以下效果有共同的答案：

※员工的职责是什么？

※我们如何判别员工能否取得了成功？

※假设一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责〔对特定的项目〕？

※员工完成义务时有那些权利？

※那些任务职责是最重要的以及哪些是主要的？

※员工任务的好坏对部门和公司有什么影响？

※主管如何才干协助员工完成他的任务？

※主管和员工应如何克制阻碍？

※员工能否需求学习新技艺以确保完成义务？

※员工和主管在时期就任务义务效果如何停止沟通，以便了解任务停顿的最新状况和防止出现效果？

这些效果以往都是在绩效出现效果时我们才留意到的，其实它应该在绩效管理的第一个环节就必需明白上去的。

方法至于采用何种方法到达对上述效果的共同了解，是因人而异的。

不过普通状况下，主管和员工之间应有一次交谈，某些状况下，也可以开个小组会，接上去才是更详细的团体交谈。

由于员工自己通常是最熟习自己任务的人，因此普通状况下应是在主管介入下由员工自己来制定权衡成功的规范，这样的目的对员工才有鼓舞作用。

主管在大目的、员工应如何同其他员工配合以及员工如何顺应组织的需求方面是专家，这也是主管发扬作用的主要中央。

另外，主管在此进程中负有发明一个真正对话和团队任务气氛。

对上述效果达成共识以后，就应把任务目的、目的、职责、规范等写上去，就成了员工的方案，双方签字，给出承诺。

在制定目的和规范时，很多人破费少量时间想使这项任务做得完美，想使这些目的在度量和客观性方面都很完美。

这让这一进程变得如此艰辛。

任务义务越不重要，越容易对它停止准确和客观的度量。

任务越重要，就越难度量。

例如我们很容易测定工艺员能在几小时里完成一份技术通知单，但我们很难测定他完成的技术通知单的质量。

这要难得多，由于任务更复杂、更重要了。

因此，让我们丢弃那个以为任何事情都要准确度量的梦想。

下面是一份任务描画的例子：

质量部部长职位说明书0604.doc

2．继续的绩效沟通

绩效管理循环从方案末尾，以回忆或评价完毕。

但使绩效管理最有效地发扬作用的就是处在方案和评价中间的环节——继续的沟通。

去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是方案和评价而已。

继续的绩效沟通就是主管和员工共同任务，以分享有关信息的进程。

这些信息包括任务停顿状况、潜在的阻碍和效果、能够的处置效果的措施以及主管如何协助员工等。

它是衔接方案和评价的环节，其重要性在于其先于困难发作之前识别和指出困难的才干。

确定沟通什么、如何沟通的第一步就是要回答以下两个关键效果：

※作为主管要完成职责，我必需从员工那里失掉什么信息？

※每位员工要完成任务职责，必需需求哪些信息？

经过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下效果：

1．任务职责完成得怎样样？

2．哪些方面停止得好？

3．哪些方面停止得不好？

4．员工是在野着完成目的和到达绩效规范的轨道上运转吗？

5．假设偏离了轨道，需求停止哪些改动才干回到正轨下去？

6．在支持员工提高方面主管能协助作些什么任务？

7．员工的任务发作了变化吗？

假设是，在目的和任务义务方面应作哪些改动？

方法绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是行动的。

每种方法有它的优缺陷。

书面的报告〔就像如今的月度述职〕，它会比拟正式，而且提供了记载。

但它很容易演化成糜费时间、官僚的纸面摆设。

简直没有人喜欢写这种报告，更重要的是传统的书面报告很少触及到人与人之间的对话。

如今的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大家的述职思绪，构成沟通的模板。

正式的沟通还包括活期的员工会议〔也有点像目前的月度述职会〕，活期的会议提供了一种讨论和处置效果的手腕，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点鼓舞作用。

但活期会议也有它的弊端，消耗时间，特别是会议组织得不好更是如此，它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲谈和敷衍塞责。

在决议沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。

其关键在于选择处置效果的意向，而不是指摘，当员工看法到你在帮他们而不是指摘他们时，他们会更坦诚地对你。

这种会议不需求停止详细记载，普通来说，记载下有关绩效缺陷的讨论状况、处置效果的措施以及有关特别出色的绩效状况也是个好习气。

有些讨论是可以共享的，企业中任何人都不是孤岛，大少数人的任务义务都是以某种方式关联着的，每一个员工的任务和义务与其他员工的任务和义务是相互影响的。

开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的任务，并参与其他人的绩效效果的处置。

这里有一个例外：

当触及到团体绩效方面的严重效果时，公司员工会议都不是个好的讨论场所。

任何惩罚行为都应是私下里停止的。

记住：

永远别在小组会议上做有辱员工的事。

员工绩效会议能够会有比拟拖沓、糜费时间之嫌。

这可以经过基本的会议技巧来扫除。

明白会议目的和让休会员工提早做预备是个不错的主意，支持人可以运用一些规范化的效果来组织会议。

如：

※简明引见以下任务职责的完成状况。

※在哪些方面停顿较好？

※自上次会议以来，遇到哪些效果和应战？

※我们中有谁能协助你做点事吗？

主管和员工之间的任务停顿状况沟通，并非都是事前方案好的或必需采取正式会议或书面方式。

理想上，非正式的会议、闲谈时停止的交谈所起到的效果往往超越正式的沟通。

运用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。

效果发作后，马上就可以停止冗长的交流，从而使效果很快失掉处置。

关于非正式方法，没有相对正确方式，每天或每周花些时间与员工沟通，问些〝事情停顿怎样样了？

〞或〝我能帮你干点什么？

〞等等。

但是要留意发明一个适宜的气氛，当效果出现时，要让到你这儿来的员工感到温馨轻松。

有一个经理埋怨说，虽然他有关闭大门原那么的声明，他的员工从不通知他应该知道的事。

他没无看法到效果在于他的态度：

当员工与他打交道时，他经常表现出不感兴味甚至恼火于被打扰。

所以员工都不情愿和他讲话。

假设你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。

沟通时要留意：

※沟通时要把重心放在〝我们〞下面。

〝我们如何处置这个效果？

〞〝我们如何使它更容易一些？

〞或〝我如何才干协助你？

〞

※不要在讯问时停止要挟和威吓，要经过讯问失掉足够的信息，以便你与员工处置效果。

※要让员工知道你需求什么、想要什么和等候什么，以便员工为你停止预备。

不要以为这是清楚的事。

※不要仅看到效果，也要看到效果，有效果时应该祝贺。

※鼓舞员工自己评价他们的任务停顿，他们比你更清楚现状，他们比你更接近任务。

又是你需求指点员工停止更准确的评价，但普通来说，假设员工知道你是想协助他们成功而不是挑缺点时，员工是很老实的。

3．信息搜集

不论你是想协助员工提高，还是想抵消费效率低下的员工停止惩罚，或是改良任务方法，都需求数据和信息，以便停止决策，而且必要时它还可以作为证明你举动正确的依据。

假设你想协助员工提高，你就需求知道哪些中央的改良是必需的，哪些中央的改良是能够的。

而这些就需求信息。

信息搜集就是要失掉有关能改善组织或团体绩效信息的进程。

观察是信息搜集的一种途径。

当我们经过车间时，我们会看到某一员工一分钟做多少产品，这时你就观察到了东西，那就是数据。

它不能通知你是什么效果或如何处置，但它通知你有些东西是可以改良的。

我们不能错误地以为，我们只留意和记载坏事，我们更需求坏事、成就和业绩。

当我们看到一个员工以一种树立性、更富效率的方式任务时，我们就应该作为关键事情记载上去，作为表扬员工的依据。

方法数据搜集、观察和作文档必需依据公司的理想困难来停止。

下面是经理们常用的方法：

※经常四处走走停止观察。

※经过与员工会晤，了解每团体的停顿状况，以搜集数据和信息。

※员工自己停止回忆，如月度述职制度。

※搜集实践数据〔例如，检修所花的时间，产品开发状况，制造周期等〕。

这里有个效果发生了，假设管理者每天盯着员工，员工很反感的，这只会影响消费率和士气。

当然你也可以反过去，置信你的员工，你就不用一天到晚站在那儿盯着他们。

也就是说由员工搜集数据，你不用完全依托自己去观察。

这时你就和员工站在一边。

我以为置信员工并同他们一同干是比拟好的选择，我们应该让员工参与到数据搜集和绩效改善的进程中来。

4．绩效评价

如今我们要讨论一下被许多人以为是绩效管理全部内容的绩效评价进程。

我想再重复一下：

假设你作的全部就是绩效评价，也就是没有作方案、没有继续的沟通、没有搜集数据和剖析效果，那么你就是在糜费时间。

我们以前的绩效管理似乎也是这样子，所以大家都不愿作这个事情。

绩效评价的进程就是主管和员工一同评价员工在完效果效方案中所定目的方面所取得的停顿的进程，总结一下在过去一段时间内哪些干得比拟好，哪些还不够好。

但也可以不止这些，它是一个沟通的进程，是讨论会。

你可以应用这个讨论会说说公司中哪些进程和顺序是有效的、白费的，甚至是破坏性的。

因此，绩效评价会不只仅是评价员工的任务，它也是一个处置效果的时机。

总结一下，绩效评价进程可以提供：

※给员工正式的、活期的并且是记载上去的反应信息。

※用于决议提升、工资水平、奖金和纪律奖励等所需求的档案资料。

※一个研讨如何能提高绩效的时机，而不论如今的绩效水平如何。

※一个认可优点和效果的场所。

※主管找到在未来能协助员工提高绩效的方法。

※发现有效或代价过高的方法和顺序的时机。

方法首先在会前要作一些预备任务。

包括主管和员工双方各自做评价、回忆目的和规范、找出效果。

会议时期，主管和员工双方应共同努力对员工过去一年的任务绩效状况达成共识。

要使用详细且有用的数听说话，而不是模糊的记忆。

有效果时，重点不是指摘，而是找出缘由和防止效果再次发作对策。

主管还可以将绩效评价会议同绩效方案结合起来，这样绩效管理的循环就完成了。

在停止绩效评价的同时可以停止绩效方案。

绩效评价表，这是我们停止绩效管理时最罕见到的东西，我们把我们对绩效一切的作用和梦想都寄于它，我们满怀希望，但我们总是绝望。

公司的绩效评价表在早几天就做好了，但我不想拿出来，由于我觉得规范应该你们自己定，当然规范、目的要和公司的目的分歧。

这样的目的才是具有鼓舞作用的。

由于你承诺了，你就会用心去完成。

但这份表格要怎样设计才是公允合理呢？

我们中的大局部人是生活在团体主义文明中，我们注重、尊重、羡慕取得严重成就的人，并给予丰厚报答。

在人们取得效果时，我们赞扬他们；在人们没干好时，我们倾向于批判他们。

在团体主义文明里，我们把成功和失败的责任归咎于团体。

假设任务绩效完全取决于团体的努力和技艺，我们在评价绩效和对员工停止奖赏和惩罚时就会感到心安理得。

但是，绩效往往是由团体自身加其他外界要素共同决议的。

人们的任务绩效局部地取决于团体要素，比如技艺和努力水平，但同时受一些我们不能直接控制的要素影响，比如说，产质量量不好，有些是人为要素，有些是技术不成熟形成的，在这种状况下，要完全界定是谁的错，是费时费力还没效果。

但是我们被要求在团体基础上对员工停止评价，假设我们强调团体绩效而不看来龙去脉和限制绩效的条件，那么我们的努力将以失败而告终。

我们会为员工不能控制的事而惩罚员工；我们也能够因错误的理由而奖错了员工。

效果在哪里？

在思想方式上。

虽然要求你评价每个员工，但要记住团体绩效并不都是团体控制的。

我们大家也知道这一状况，所以在绩效考核时，我们难以下手，由于我们知道我们没有多大掌握给他人以公正的评价，我们是为评价而评价，评价结果是要与工资直接联络，所以我们觉得在停止绩效评价时钢笔是如此的繁重。

假设我们是为提高绩效而评价，不是为发工资而评价，那状况就好多了。

评级法、排名法与目的和规范评价法是常用的三种评价方法。

各有其优缺陷，评级法太过客观。

排名法会抚慰不合理竞争和不协作，但关于流水作业来讲，效果不是这个，而能够是不同岗位之间能否具有可比性效果。

目的和规范评价法〔即依据一系列事前同员工协商制定好的规范来度量员工绩效的方法〕在制定目的和规范是将会大费周章，但确实是最有效的评价方法。

针对公司的现状，对重复休息为主的一线员工来说，排名法是个较优的选择。

排名法的设计思绪如下：

每月工资与绩效考核不直接挂钩，每季度依据绩效考核排名调整一次薪酬系数。

对每个员工任务绩效，按下面的一线员工绩效考核表停止每月停止考核，考核效果与当月的工资不挂钩，每个季度综算计算考核效果。

最后将考核效果排队，确定参与排队员工的绩效等级，如：

红、黄、蓝三个级别，再依据等级确定下一季度的薪酬系数。

考核结果经过一定的时滞与工资挂钩，员工一个月干得不好，还有两个月去改善、去补偿，在评定等级的时分，由于需求排序，员工虽然知道每个月的考核效果，但不会知道自己的效果能排到什么样的位置，取得什么样的级别，就可以将重点从关注考核分数转到关注绩效自身。

这将削弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价任务，改善任务的目的；同时绩效考核结果又表达在绩效工资的级别上，可以促使员工改善任务，这是绩效系统成功的关键。

以下图是设计思绪的模型。

各区域比例与薪酬系数设计如下：

将团体薪酬系数与岗位计件工资相乘就可以得出团体相应的薪酬。

另外，各员工年底评优选劣，可以直接依据员工一年中的级别停止。

操作员工绩效考核表

目的类别

目的称号

目的说明

分值

考核操作

考核人

主要

目的

工位操作质量

班组工位操作质量

30

班组操作质量平均得分。

班组

团体操作质量

30

团体操作质量由班组外部打分，实行扣分制；

外部反应质量效果追溯扣分：

厂内发现