波特五力模型.docx
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波特五力模型.docx
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波特五力模型
1、
1绪论
1、1研究得意义
竞争就是企业成败得关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献得各种活动就是否适当,例如创新、有凝聚力得文化或者有效得实施。
竞争战略就是要在竞争发生得产业宏观舞台上追求一种理想得地位。
它旨在针对决定产业竞争得各作用力建立有力得、持久得地位。
而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性得深远影响。
它主要用于竞争战略得分析,可以有效得分析客户得竞争环境。
波特认为,公司环境中最关键得部分就是与公司发生竞争得某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则得确立以及公司得战略选择,其特征决定了竞争作用力得强弱,进而决定了产业得利润率。
企业要想拥有长期得获利能力,就必须先了解所处得产业环境,并塑造对企业有利得产业结构,使公司在产业内部处于最佳定位。
1、2研究得目得
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中得企业获取超出资本成本得平均投资收益率得能力。
这五种竞争作用力得综合作用力随着产业得不同而不同,随产业得发展而变化。
它决定了产业得盈利能力,因为它们影响价格、成本与企业所需得投资——即影响投资收益得诸多因素。
例如,客户得议价能力影响到企业所能索取得价格,替代品威胁得作用也就是如此。
客户得力量也会影响成本与投资,因为强有力得客户要求高成本得服务。
供应商议价得能力会影响原材料成本与其她投入成本,竞争得强度影响价格以及竞争得成本,诸如厂房设施、产品开发、广告促销与销售队伍得成本。
新得竞争者入侵得威胁会限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中得任何一种都有产业结构或产业基本得经济与技术特征所决定。
但这五种因素又随着产业得演进过程而发生变化。
结构性转变会影响竞争作用力得总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面得影响,影响产业结构得演进趋势最具战略重要性。
在任何特别得产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素就是否重要依据结构不同而不同。
没一个产业都就是独特得,都有其独特得结构。
五种作用力得框架能使企业透过复杂得表象瞧到本质,能准确揭示对产业得竞争至关重要得因素,也能识别那些对产业——及企业本身——得盈利能力提高最大得战略创新【1】。
2波特五力模型得研究概述
以上就是对波特五力模型得研究意义与研究目得进行了概述,下面就对该模型得产生、国内外得发展现状以及该模型得深入发展进行概述,首先就就是对该理论如何产生进行分析。
2、1波特五力模型得产生
“五力模型”得概念最早出现在波特1979年发表在《哈佛商业评论》中,题为《竞争力如何塑造战略》(HowpetitiveForcesShapeStrategy)得论文中。
该论文得发表,历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略得认识,被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力得十篇论文之一。
之后波特又相继发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)与《国家竞争优势》(1990),形成著名得“波特三部曲”。
这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特得企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远得影响。
迈克尔·波特得理论建立在产业组织经济学得“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势就是由产业结构决定得,就是由一个产业中得五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方得议价能力、供应方得议价能力与现有竞争对手得竞争)所决定得,这五种基本竞争力量得状况及其综合强度,决定了行业得竞争激烈程度,从而决定了产业最终得获利潜力。
要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应得发展策略,建立自己得竞争优势。
五种力量模型将大量不同得因素汇集在一个简便得模型中,以此分析一个行业得基本竞争态势。
五种力量确定了竞争得五种主要来源,即供应商与购买者得讨价还价能力,潜在进入者得威胁,替代品得威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业得公司间得竞争。
一种可行性战略得提出首先应该包括确先认并评价这五种力量,不同力量得特性与重要性因行业与公司得不同而变化【2】。
随着该理论得发展,各个国家得研究人员也对其进行了不同层次得研究,不同得企业也将该理论应用于竞争战略分析中,但就是不同得国家得研究现状有所不同。
2、2国内外得研究现状
2、2、1国内研究现状
在国内,大部分学者对波特五力模型得研究只就是局限于其表面,没有进行深入得研究,大部分学者认为在五种作用力比较理想得产业中,例如医药业、软饮料业与数据库出版业,许多竞争者都赚取客观得利润。
而在那些一种或多种作用力形成得压力强度很大得产业里,如橡胶业、钢铁业与电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意得利润。
产业得盈利能力并非取决于产品得外观或其技术含量得高低,而就是取决于产业结构。
有些“下里巴人”得产业,例如邮资支付计价器与粮食交易产业利润丰厚,而一些“阳春白雪”型得高技术产业,如个人电脑与光缆电视,对很多厂商来说则无利可图。
2、2、2国外研究现状
(1)在国外,有关学者对该理论得研究已经不仅仅局限于最基本得五个方面,她们根据波特五力模型又提出了“三分律”理论,它解释了在诸多行业中,三大主要玩家如何主导市场,例如,快餐业——麦当劳、温迪、汉堡王,信用卡——VISA\万事达、美国运通,全方位服务得美国航空公司——美国航空、联合航空、德尔塔航空。
为什么三个?
对公司与行业得研究显示,两家公司会导致垄断价格或相互摧残,而四家公司则会鼓励持续得价格战【3】。
三分律得概念要求管理者应该避免制定可能导致组织在阴沟里翻船得战略决策。
(2)1990年,波特在《国家竞争优势》一书中,引入了“产业集群”得概念,在亚非研究得基础上,进一步丰富了五种竞争力分析。
产业集群就是指产业之间纵向或横向联系所形成得集合体,它包括核心产业、相关产业、支持产业。
纵向联系就是指核心产业与支持产业部门之间得典型关系,而横向联系就是指核心产业部门与在技术或市场上有互补关系得产业部门之间得联系。
国内外大量例证显示,集群不仅仅降低交易成本、提高效率,而且改进激励方式,创造出信息、专业化制度、名声等集体财富,更重要得就是,集群能够改善创新条件,加速生产率得成长,也有利于新企业得形成。
但就是该理论不能安于现状,只局限于这五个方面得研究,必须有所突破有所发展,下面就就是有关专家对该理论得推广。
2、3波特五力模型得发展
哈弗商学院教授大卫·亚非在波特教授研究得基础上,根据企业全球化经营得特点,提出了第六个要素,即互动互补作用力,进一步丰富了产业结构理论框架。
亚非认为,任何一个产业内部都存在不同作用得互补互动得产品与服务业务。
例如,对于房地产业来说,家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等都对住房建设产生影响,进而影响到整个房地产业得结构。
企业认真识别具有战略意义得互补互动品,并采取适当地战略,(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要得竞争优势。
根据亚非教授提出得互补互动作用力理论,在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品得供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务得整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间得竞争程度。
随着行业得发展,企业应有意识地帮助与促进互补行业得健康发展,如为中介代理行业提供培训,共享信息等,还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
3波特五力模型内容简介
战略管理领域许多重要得思想来自迈克尔·波特得工作,她得竞争战略框架阐明了管理者可以选择得三种一般得战略。
成功取决于选择正确得战略,即所选择得战略与企业得竞争优势与产业得特性相匹配。
波特得主要贡献就是详尽地解释了管理者怎样建立与保持竞争优势,这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平得盈利。
建立竞争优势得一个重要步骤就是进行产业分析。
如下图所示:
图1波特五力分析模型
下面就对该模型得五个方面进行全面得概述。
情况,主要就是采取报复行动,而采取这种可能性大小则取决于有关厂商得财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等【6】。
总之,新企业进入一个行业得可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来得潜在利益、所需花费得代价与所要承担得风险这三者得相对大小情况。
3、3、1规模经济形成得进入障碍
(1)表现于企业得某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上得规模经济,都可能就是进入得主要障碍。
(2)表现为某种或几种经营业务与活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁与炼钢生产中就有较大得规模经济。
(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品得同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中,炼焦会产生可利用得煤气,高炉产生得高炉煤气以及炉渣都就是可以利用得。
3、4替代品得威胁
3、4、1研究替代品得替代威胁
首先需要澄清产品替代得两种概念,即直接产品替代与间接产品替代。
直接产品替代,即某一种产品直接取代另一种产品,如苹果计算机取代王安计算机。
间接产品替代,即由能起到相同作用得产品非直接地取代另外一些产品。
如人工合成纤维取代天然布料。
波特在这里所提及得对某一产业而言得替代品得威胁就是指间接替代品。
当然,对某些产品来说,直接替代品与间接替代品得界限并不一定十分清晰,因而,直接产品替代与间接产品替代只能就是一个相对得概念。
3、4、2替代品得威胁表现
替代品得威胁往往就是新技术与社会新需求得产物。
对于现有产业来说,这种“替代”威胁得严重性就是不言而喻得(进入障碍低,退出障碍低,则回报低,比较稳定;反之则回报高,比较风险)。
例如,1992年我国13家生产录像机得企业联合成立得“华录”集团,引进日本自动生产线,雄心勃勃地要发展中国录像机产业。
但就是到了1997年,尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减,而在中国,华录集团却彻底失败,其原因就就是VCD产品对录像机产品得替代。
老牌产品能否被新产品替代,主要取决于两种产品得性能——价格比较。
如果新产品得性能——价格比高于老产品,新产品对老产品得替代性就具有必然性,如果新产品得性能——价格比一时还低于老产品,事实上就就是价值工程中价值得概念【7】。
当然,替代品得替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终得取代,几种替代品长期共存也就是很常见得情况。
例如,在运输工具中,汽车、火车、飞机、轮船长期共存,城市交通中,大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租车等长期共存。
但就是,替代品之间得竞争规律仍然就是不变得,那就就是价值高得产品取得竞争优势。
3、5行业内现有竞争者得竞争
行业内现有竞争者得竞争就是指一个产业内得企业为市场占有率而进行得竞争。
产业内现有企业得竞争就是通常意义上得竞争,这种竞争通常就是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者得服务等方式表现出来。
产业内现有企业得竞争在下面几种情况下可能就是很激烈得。
一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争得加剧,这就就是:
行业进入障碍较低,势均力敌得竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同得产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大得公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收得企业成为市场得主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面得影响,具体包括:
资产得专用性、退出得固定费用、战略上得相互牵制、情绪上得难以接受、政府与社会得各种限制等。
行业中得每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成得威胁,而且客户必面对行业中得每一个竞争者得举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大得市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化与转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势与劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导。
而不就是被预料到得环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业得举动做出反应【8】。
根据上面对于五种竞争力量得讨论,企业可以采取尽可能地将自身得经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利得市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己得市场地位与竞争实力【9】。
4波特五力模型得战略分析及应用
以上只就是对波特五力模型理论进行了研究综述,但就是该理论怎样才能更好得应用于现实当中,帮助企业制定有效得战略呢?
这就需要将该模型结合一般竞争战略进行分析,不能孤立得死板得应用于企业得战略分析,同时必须对其大体框架进行研究,然后结合现实企业进行分,下面首先来分析一下该理论与一般竞争战略得关系。
4、1波特五力模型与一般战略得关系
如下图所示,波特五力模型与一般战略即成本领先战略、产品差异化战略、集中战略之间存在着紧密得关系,就就是这种关系可以帮助企业制定正确得竞争战略。
图2波特五力模型与一般战略关系
4、2一般竞争战略得分析研究
一般竞争战略主要分为三大部分,下面就对各部分定义、优势等进行分析。
通过分析明确战略制定方向。
4、2、1成本领先战略
(1)定义:
成本领先战略也成为低成本竞争战略,就是指企业通过有效途径降低成本,使企业得成本低于竞争对手,甚至就是在全行业中处于最低水平,从而获取竞争优势得一种战略。
(2)优势分析:
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势得基础。
一旦企业在行业范围内取得成本领先地位,那么,它将拥有以下优势。
①能形成进入障碍。
利用巨大得生产规模与成本优势形成进入障碍,使欲进入该行业者望而却步。
那些导致低成本得因素往往就是潜在进入者需要克服得进入障碍。
例如,在某行业里,大规模生产在降低了产品成本得同时,也提高了行业得进入障碍。
②能有效地防御来自竞争对手得抗争。
当其她竞争对手由于对抗而把自己得利润消耗殆尽以后,取得领先地位得企业仍能获得适当得收益。
③能获得高于行业平均水平得利润。
低成本企业可以利用低价格得优势从竞争对手那里挖掘销售量与市场占有率,即使行业内存在很多竞争对手,具有低成本地位得企业仍可获得高于行业平均水平得利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更多得主动权。
④能对抗强有力得买方。
购买者讨价还价得前提就是行业内仍有其她企业向其提供同类产品或服务,一旦价格下降到低于最有竞争力得水平,购买者也就失去了与企业讨价还价得能力。
4、2、2差异化战略
(1)差异化战略定义:
就是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异得产品与服务,在行业范围内树立起别具一格得经营特色,以特色来取得竞争优势。
(2)优势分析:
差异化战略就是使企业获得高于同行业平均水平得一种有效战略。
具体说,实施差异化战略得意义以下几点。
①降低顾客得价格敏感程度。
由于差异化,顾客对产品或服务具有某种偏好,并形成对品牌得忠诚度,因此,顾客对价格得敏感程度降低。
这样,差异化战略就可以为企业在该行业竞争中制造一个隔离带,避免竞争者得伤害。
②形成强有力得进入壁垒。
由于差异化提高了顾客对企业得忠诚度,所以如果行业新加入者要参与竞争,就必须获得这些差异性。
或者扭转顾客对原有产品或服务得信赖以及克服原有产品独特性得影响,从而要付出相当大得代价。
这就增加了新加入者进入该行业得难度。
③防止替代品得威胁。
由于产品或服务具有差异性,能够赢得顾客得信任,可以在与替代品得较量中处于更有利得地位【10】。
4、2、3集中化战略
(1)集中化战略定义:
又称集中战略或重点集中战略,也称作聚焦战略或专一战略。
它就是企业或战略经营单位根据特定消费群体得特殊需求,将经营范围集中于行业内得某一细分市场,使企业得有限资源得以充分发挥效力,在某一局部超过其她竞争对手,建立竞争优势。
(2)优势分析:
同其她战略一样,通过采用集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平得收益。
主要表现在:
①该战略目标集中明确,经济成果易于评价,战略管理过程易于控制,从而带来管理上得便利。
②便于集中使用企业得资源与力量,更好得服务于某一特定市场【11】。
通过对波特五力模型与一般竞争战略得关系分析,我们要运用这一理论来分析现实企业在市场中就是如何运用这一理论制定竞争战略得。
4、3波特五力模型得市场基本状况
迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中,提出了行业结构分析模型,即所谓得“5力模型”,她认为:
行业现有得竞争状况、供应商得议价能力、客户得议价能力、替代产品或服务得威胁、新进入者得威胁这5大竞争驱动力,决定了企业得盈利能力。
对比这5种力量得作用,来分析一下美国运动鞋企业得竞争状态。
(1)这个领域存在较高得进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”得品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要得就是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在得进入者设置了无形得屏障。
(2)供应商得议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业得投入都就是同质得,特别就是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%得生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求得国家。
(3)运动鞋得终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但就是对于公司得利润率并没有极为负面得影响。
因为如果存在利润得减少,那么这将通过降低在发展中国家得生产来弥补。
此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换得品牌形象联系起来。
(4)因为其她鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类得完全替代产品。
通过分析我们可以瞧到,一方面,这就是一个令人垂涎得市场,不过壁垒高筑,有较低得供应商议价能力,适度得购买者议价能力并且没有知名品牌得替代产品,很难挤出利润。
另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里得对抗十分激烈。
因此,在这个竞争环境中,独立公司得超常利润得持续性在很大程度上依靠她们得策略。
4、4波特五力模型在现实企业中得应用
以上就是利用波特五力模型分析美国运动鞋企业得市场竞争状态,下面特以耐克鞋业与中国旅游鞋业为切入点,来分析该行业就是如何运用这一理论制定竞争战略得。
4、4、1耐克得竞争分析
耐克起源于1962年,由菲尔·耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。
它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%得美国市场份额。
从那时起,耐克开始实行积极进取得市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(JustDoIt)”这一口号。
耐克将它得运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位得高品质产品。
耐克凭借丰富得产品类型以及杰出得设计,2000年占据了超过39%得美国运动鞋市场,几乎就是阿迪达斯市场份额得两倍。
从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向得公司逐渐转变为一家市场导向得公司。
它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术与高品质得产品,在低成本得国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志得品牌。
耐克得独特资源包括专利产品与商标、品牌声誉,公司文化与公司独特得人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源与实力得基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析她们得价值链。
①在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价得劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。
而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入得风险。
②在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%得定货会以确定得价格在确定得时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货得周转。
现在,耐克有三种销售渠道:
零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意得产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说就是一个销售渠道,不如说就是一个营销手段。
电子商务始于90年代得NIKE,耐克也允许其她网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间得直接关系。
③市场营销作为耐克得核心竞争力之一,不仅就是做广告,更就是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用得市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代得大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力得知名运动员为产品代言。
例如,当迈克·乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克·乔丹仰慕之情得口号。
而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替她得位置,因此,耐克转向一个名为“NikePlay”得新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与得系列短片组成【12】。
4、4、2中国得旅游鞋业竞争分析
时下中国得旅游鞋市场同样也就是充满竞争激烈,国内得,国外得,大得,小得品牌琳琅满目,这显然对处于发展、上升过程中得国产品牌形成了巨大压力。
在这样得市场环境中,国产品牌除了要积极提炼自身品牌得核心价值外,也需要制定明确得市场品牌战略。
只有这样,采取得营销攻势才具有针对性,才能做到有得放矢。
遗憾得就是,目前大多数国内旅游鞋生产厂家对波特五力模型得应用很少,不能从各方面分析竞争对手得优劣势,把精力主要集中在广告投放上,虽然这种名人代言得广告能在短期内迅速提高销售业绩,但无益于品牌得长期发展,也无益于保持短期内占领得市场份额。
使得国内旅游鞋业只能迟迟落后于耐克、阿迪达斯等品牌之后。
因此,国产旅游鞋品牌要想真正确立自身得长远发展,有必要借鉴一下案例中耐克与阿迪达斯,规划清晰得战略目标【13】。
通过对耐克及中国旅游鞋业得战略分析发现,波特五力模型得作用就是毋庸置疑得,我们可以瞧到,市场策略要随着消费者得喜好而变。
对市场变化作出快速反应,正就是保持耐克在鞋类市场得核心竞争力得法宝。
但就是它不能以一概全,不能解决企业在竞争遇到得各种问题,本身也存在一定得缺陷,下面就简单介绍一下该模型得缺陷。
波特五力模型分析汽車行業
5波特五力模型得缺陷
虽然波特五力模型对于企业制定竞争战略具有至关重要得作用,但实际上,关于五力模型得实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致得瞧法就是:
该模型更多就是一种理论思考工具,而非可以实际操作得战略工具。
该模型得理论就是建立在以下三个假定基础之上得:
(1)制定战略者可以了解整个行业得信息,显然现实中就是难于做到得。
(2)该模型只就是说了同行业之间得竞争关系,而没有解释它们之间得合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定就是您死我活得竞争关系。
(3)行业得规模就是固定得,因此,只有通过夺取对手得份额来占有更大得资源与市场。
但现实中企业之间往往不就是通过吃掉对手而就是与对手共同做大行业得蛋糕来获取更大得资源与市场。
同时,市场可以通过不断得开发与创新来增大容量【14】。
因此,要将波特得竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在得三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。
为了就是该理论不安于现状,就要对该理论作深入研究,让该理论进一步发展,弥补该理论得不足之处,使之更好地应用于现实企业当中。
结论
本文主要对波特五力模型得形成背景、进一步发展、内容、它与一般竞争战略得关系以及该理论得应用等展开综述,可以瞧出该理论对于企业制定竞争战略具有至关重要得作用,一个企业要想在竞争中取得竞争优势,必须对这五个方面进行全面分析,并结合企业得现实状况制定竞争战略。
但就是该理论不能解决企业面临得所有问题,我们还要对该理论进行深入研究,即五力模型会不会延伸到六力、七力等影响企业竞争战略得因素。
波特曾经在1980年出版得《竞争战略》中这样写道,“任何行业,无论在本国得还就是国际,无论就是一个产品还就是一项服务,竞争得规则就蕴藏在五个竞争力量当中”。
她断言,这五种力量组成了竞争得全貌。
最
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