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绩效管理办法

发行版本：

B

绩效管理办法修改次数：

1

文件编号：

QG/YNXS073—2012

1适用范围

本办法规定了中国石油天然气股份有限公司山东销售分公司（以下简称公司）绩效管理的相关内容和要求。

本办法适用于公司及所属各分公司。

控参股公司绩效管理参照本办法执行。

本办法适用于基层库站。

2规范性引用文件

下列文件中的条款通过本文件的引用而成为本文件的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本文件，然而，鼓励根据本文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件中，其最新版本适用于本文件。

《中国石油天然气股份有限公司总部机关部门和专业公司中级管理人员绩效考核暂行办法》

3术语和定义

本办法采用以下定义：

绩效管理：

是指各级管理人员和员工为了达到组织目标，共同参与制定、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用，进而提升个人和组织绩效的持续循环过程。

中国石油山东销售公司2011-03-15修订2012年-04-01实施

绩效计划：

是指被考核者（受约人）和考核者（发约人）双方对被考核者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果订立为正式的书面协议。

它是双方在明晰责权利的基础上签订的一个内部协议。

绩效考核：

是指对员工或组织绩效的评价或评估。

绩效诊断：

是指对影响绩效的原因和问题进行调查、分析，寻求解决方案，持续提高组织绩效的工作方法。

绩效反馈：

是指将绩效考核的结果反馈给被考核对象。

关键绩效指标【又称KPI（KeyPerformanceIndicator）】：

是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出能够代表或衡量考核期重点工作和岗位主要职责的若干关键性量化指标。

主要包括以下四种类别：

财务类指标:

可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献的重要指标。

3.6.2客户类指标：

是公司确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。

内部流程类指标：

是公司确认其擅长的关键的内部流程指标，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标的客户。

3.6.4学习与成长类指标：

是涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合的指标。

关键绩效指标权重：

是指被考核指标在整体指标中的相对重要程度，反映受约人应当担负的责任。

月度工作评价【简称OMC，O-Overall,M-Month,C-ControlAndClear）】：

是指各岗位根据本部门（单位）整体工作安排、各级领导指示要求和本岗位职责，每月初制定本月工作计划，每天组织落实，月末进行清理、总结，并将计划完成情况纳入绩效考核的一种管理方法。

周边绩效：

是指对相关组织和员工服务的结果。

管理绩效：

是指机关管理部门对所属各单位进行工作指导和管理的效果，或所属各单位对管辖内库站进行工作指导和管理的效果。

专业管理绩效：

是指所属各单位对公司各专业线工作要求执行的效果，或库站对所属各单位各专业线工作要求执行的效果。

工作能力绩效：

是指被考核人完成岗位本职工作所具备的能力和素质条件。

工作态度绩效：

是指被考核人员对待工作的态度和工作作风，主要从工作积极性、责任心、遵章守纪、职业道德等方面进行评价。

工作绩效：

是对组织或个人某一阶段工作业绩的总体评价。

其评价内容包括业绩合同、OMC、周边绩效、管理绩效（专业管理绩效）、工作能力和态度绩效、民主测评。

“SMART”法则：

指的是在制定关键绩效指标时应该遵循的五项原则：

　　S—Specific：

是指关键绩效指标一定要明确、具体，不能模糊或笼统；

　　M—Measurable：

是指关键绩效指标的可度量性，确定的关键绩效指标一定是可以度量或衡量的；

　　A—Attainable：

是指关键绩效指标的可实现性，即考核目标须经过努力是可以实现的；

　　R—Relevant：

是指关键绩效指标要与被考核者的工作有相关性，不是被考核者的工作，不能设定目标。

　　T—Time-based：

是指完成关键绩效指标须有明确的期限要求。

两级机关部门副职：

是指机关处室副处长、临时负责人及所属各单位机关部门副主任、临时负责人。

两级机关一般管理人员:

是指除机关各处室及所属各单位机关部门负责人、部门副职以外的管理岗位人员。

基层单位:

是指所属各单位基层库站。

4重要风险

业绩合同签订前未经公司绩效管理委员会审核。

绩效考核结果应用前未经公司领导复核，或未得到应用。

5职责

公司成立以总经理、党委书记为主任、以领导班子副职为成员的绩效管理委员会。

主要职责是：

负责审定公司绩效管理制度；

负责审定公司领导班子副职、总经理助理、机关各处室负责人、所属各单位负责人年度业绩合同；

负责审定公司机关处室、所属各单位绩效考核剔除项目；

负责审定公司绩效奖金分配方案、专项激励政策和方案；

负责仲裁公司机关处室副职及以上管理人员和所属各单位负责人对绩效考核结果的申诉；

负责协调处理公司绩效管理工作中的重大异常事项等。

公司绩效管理委员会下设绩效管理办公室，设在人事处，主任由人事处负责人担任，成员由各处室负责人、人事处副处长、人事处绩效管理人员组成。

主要职责是：

负责拟订公司绩效管理制度；

负责建立完善公司全员绩效管理体系，推进全员绩效考核；

负责研究提出持续提高公司员工和组织绩效的方案，并组织实施；

负责拟订公司领导班子副职、总经理助理、机关各处室负责人、所属各单位负责人年度业绩合同；

负责组织开展绩效辅导、诊断、反馈面谈，做好公司绩效考核结果的应用；

负责组织对公司员工进行绩效管理知识的培训；

负责向上级部门填报公司领导班子成员业绩合同完成情况；

负责受理和协调处理员工对绩效考核结果的申诉等。

公司所属各单位成立以党政负责人为主任，以领导班子副职为成员的绩效管理委员会。

主要职责是：

负责审定本公司绩效管理制度；

负责审定本公司领导班子副职、经理助理、机关各部门负责人及所属各基层单位负责人年度业绩合同；

负责审定本公司机关部门、所属基层单位绩效考核剔除项目；

负责审定本公司绩效奖金分配方案、专项激励政策和方案；

负责仲裁本公司部门副职及以上管理人员和所属基层单位负责人对绩效考核结果的申诉；

负责协调处理本公司绩效管理工作中的重大异常事项等。

所属各单位绩效管理委员会下设绩效管理办公室，主任由人事部门负责人担任，成员由各部门负责人及人事部门绩效管理人员组成。

主要职责是：

负责拟订本公司绩效管理制度；

负责建立完善本公司全员绩效管理体系，推进全员绩效考核；

负责研究提出持续提高本公司员工和组织绩效的方案，并组织实施；

负责拟订本公司领导班子副职、经理助理、机关各部门负责人、所属各基层单位负责人年度业绩合同；

本公司员工绩效辅导、诊断、反馈面谈工作，做好员工绩效考核结果的应用；

负责组织对本公司员工进行绩效管理知识的培训；

负责核实本公司负责人业绩合同完成情况及绩效考核结果；

负责受理和协调处理本公司员工对绩效考核结果的申诉等。

两级机关各部门绩效管理方面的主要职责：

负责向同级绩效管理办公室提出本专业对同级相关部门、本部门各岗位、所属各单位（基层单位）的绩效考核指标、目标值、指标解释和预算口径、相应的考核办法，填报指标完成情况等信息；

负责协助同级绩效管理办公室贯彻落实绩效管理方面的制度、政策和方案，建立完善本部门全员业绩合同考核体系及绩效管理体系；

负责依据同级绩效管理办公室建议，牵头开展经营绩效诊断，出具诊断报告，并向同级绩效管理委员会汇报经营绩效诊断结果；

负责拟订本专业管理绩效考核实施细则；

负责对各部门、本部门员工、所属各单位（各基层单位）实施绩效评价；

负责做好本部门员工业绩合同制订和签订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈及绩效考核结果应用等工作。

所属各基层单位绩效管理方面的主要职责是：

负责贯彻落实绩效管理制度；

负责建立完善本基层单位全员业绩合同体系；

负责组织制订和签订本基层单位负责人以外人员的年度业绩合同，并报所属各单位绩效管理办公室备案；

负责做好本基层单位负责人以外人员的绩效指导、绩效考核、绩效反馈面谈工作，并做好员工绩效考核结果的应用；

负责组织对上级各部门进行管理绩效评价；

负责受理和处理本基层单位员工对绩效考核结果的申诉等。

6管理内容及要求

总则

6.1.1为建立与国际水准销售企业相适应的绩效管理体系，充分调动全体员工积极性、主动性和创造性，持续提升员工和组织绩效，实现公司发展目标，结合公司实际，制定本办法。

6.1.2绩效管理的原则

6.1.2.1客观公正原则。

依据绩效管理办法，实事求是地评价员工和组织的绩效。

6.1.2.2全员参与、持续改进原则。

推行全员绩效管理，认真做好绩效计划制定、绩效辅导、绩效评价与考核、绩效反馈面谈、绩效考核结果应用等工作，引导员工持续改进个人和组织绩效。

6.1.2.3突出重点原则。

关键绩效指标设置应突出绩效驱动关键因素和公司重点工作任务。

6.1.2.4定量与定性相结合原则。

绩效考核指标能量化的，实行定量考核，难以量化的，实行定性评价。

6.1.2.5“背靠背”评价原则。

专业管理绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力和态度绩效评价实行“背靠背”评价打分，不再对相互评价结果进行反馈，力保评价公平、公正。

6.1.2.6激励与约束并重原则。

按照有关的考核办法严格考核兑现，使激励与约束相配套，责权利相统一。

6.1.3绩效考核项目具体的考核关系见下表：

考核对象

考核项目

考核主体

考核周期及权重

季度

年度

权重（%）

权重（%）

公司机关

公司领导班子

业绩合同

集团公司人事部

——

100

处室得分

业绩合同

公司绩效管理委员会

80

80

周边绩效

机关各处室

10

10

管理绩效

所属各单位

10

10

总经理助理、机关各处正职

处室得分

个人绩效

90

80

工作能力绩效

公司党政主要领导50%

公司其余领导50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

机关各处副职

处室得分

个人绩效

90

80

工作能力绩效

专业线分管领导50%

其余班子副职领导50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

机关处室一般管理人员

个人绩效得分

——

50

50

OMC

岗位主管领导

50

50

所属各单位

单位工作绩效

业绩合同

公司绩效管理委员会

80

80

专业管理绩效

机关各处室

20

20

单位党政负责人

单位工作绩效

90

80

工作能力绩效

公司党政主要领导50%

公司其余领导50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

单位领导班子副职

工作绩效

——

64

专业管理绩效

机关各处室

10

OMC

本公司党政负责人（根据领导的分工，评价分管副职月度工作）

16

16

工作能力绩效

公司专业线领导50%

本单位党政负责人50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

部门得分

业绩合同

单位绩效管理委员会

80

80

周边绩效

机关各部门

10

10

管理绩效

所属基层单位

10

10

经理助理、部门正职

部门得分

90

80

工作能力绩效

公司党政主要领导50%

公司其余领导50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

部门副职

部门得分

个人绩效

90

80

工作能力绩效

本单位专业线领导50%

本单位其余班子副职50%

5

5

工作态度绩效

5

5

民主测评分值

备注

——

10

机关处室一般管理人员

个人绩效得分

——

50

50

OMC

岗位主管领导

50

50

基层单位

负责人

业绩合同

单位绩效管理委员会

80

80

专业管理绩效

机关各部门

20

20

操作人员

个人绩效得分

——

50

50

OMC

岗位主管领导

50

50

备注：

总经理助理、机关各处室负责人、机关各处室副职、所属各单位党政负责人、所属各单位领导班子副职民主测评执行公司《领导人员管理暂行办法》相关规定。

绩效计划

6.2.1业绩合同

6.2.1.1业绩合同考核原则

6.2.1.与发展战略相结合的原则。

应紧密结合公司发展战略及发展目标，将战略目标逐级转化为各部门、各库站、各岗位业绩合同关键绩效指标，纳入绩效考核，全面贯彻落实公司发展战略。

6.2.1.与上级业绩合同相结合的原则。

下级岗位业绩合同须分解、落实和支撑上级岗位业绩合同，确保上级岗位业绩合同得到层层分解、层层落实。

6.2.1.与年度重点工作相结合的原则。

应将公司（单位）、本部门、本基层单位年度重点工作任务纳入各相关岗位业绩合同考核，确保重点工作得到贯彻落实。

6.2.1.与员工岗位职责相结合的原则。

分解落实战略目标、上级业绩合同、重点工作时，不仅应结合各岗位的职责进行准确分解，而且还需根据岗位职责，抽象和确定履行好其职责的关键绩效指标，纳入业绩合同考核，做到事（工作、业务）、岗（岗位）、责（职责）、考（考核）四者相统一、有机衔接。

“SMART”法则相结合的原则。

确定业绩合同关键绩效指标时，须符合“SMART”法则。

S-关键绩效指标应是具体的，以保证其明确的导向性；

M-关键绩效指标应是可衡量的，必须有明确的衡量目标；

A-关键绩效指标应是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性、先进性；

R-关键绩效指标应是相关的，必须与公司、单位的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系；

T-关键绩效指标应是以时间为基础，即必须有明确的时间要求。

6.2.1.突出经济效益的原则。

进一步强化效益意识，突出所属各单位利润中心地位，通过EVA考核，不断提升企业价值创造能力、资本使用效率和可持续发展能力，形成以价值创造为核心的企业文化，全面提高公司的盈利能力和市场竞争能力。

6.2.1.突出公开公平公正的原则。

按照公司《绩效管理办法》要求，发约人与受约人要充分沟通，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，做到考核制度公开，目标设定合理，考核过程客观，考核结果公平公正。

6.2.1.突出激励约束并重的原则。

实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套，责权利相统一。

6.2.1.突出对标管理原则。

原则上，应对照对标单位指标水平确定各部门、各基层单位、各岗位关键绩效指标目标值，促使其持续向对标单位靠拢并超越对标单位，不断提升经营管理水平。

6.2.1.对接沟通原则。

确定指标目标值时，两级机关部门、基层单位应与受约单位或相关个人进行充分对接和沟通，基本达成一致意见。

业绩合同（见附录1）内容主要包括单位名称、受约人及发约人姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及其权重、目标值、考核办法等内容。

考核办法可以作为合同附录，或以文件形式另行予以明确。

是业绩合同考核的组成部分。

关键绩效指标分为效益类、服务类、营运类和人员类四个类别。

具体应用时，可根据管理需选择四个类别中的部分或全部类别。

6.2.1.5关键绩效指标设计应突出公司战略绩效驱动关键因素和经营管理重点工作，数量一般控制在5～10项之间，最多不超过20项。

原则上，每个类别关键绩效指标的权重不低于5%，但不能高于60%。

业绩合同制订程序：

6.2.1.每年年初，由两级绩效管理办公室根据上级公司及本公司发展战略和目标、上级公司对绩效管理的要求、同级机关各部门关于绩效管理方面的建议，提出本公司领导班子副职、总经理助理、机关各部门负责人、所属各单位（基层单位）负责人年度业绩合同草案；

6.2.1.两级绩效管理办公室将业绩合同草案提交本公司绩效管理委员会审定；

6.2.1.两级绩效管理办公室通知同级机关各部门按照其职责填报本公司领导班子副职、总经理助理、机关各部门负责人、所属各单位（基层单位）负责人业绩合同指标目标值；

6.2.1.两级绩效管理办公室组织校对、印制、签订本公司领导班子副职、总经理助理、机关各部门负责人、所属各单位（基层单位）负责人业绩合同。

6.2.1.两级机关各部门根据本部门负责人业绩合同，结合业绩合同考核原则，组织制订本部门负责人以外人员的业绩合同，并组织进行签订。

6.2.1.所属基层单位根据本公司负责人业绩合同，结合业绩合同考核原则，制订本公司负责人以外人员的业绩合同并组织进行签订。

7考核期因人员调整，所任岗位已签订业绩合同的，由新任人员继续执行该合同；领导班子副职分工调整的，应同时调整业绩合同。

所任岗位未签订业绩合同且距考核期结束时间在半年及以上的，须补签业绩合同。

业绩合同签订程序

按照“一级对一级负责”的原则，组织员工业绩合同的签订工作：

公司领导班子副职、所属各单位党政负责人与公司总经理、党委书记签订；公司总经理助理、机关部门负责人与分管领导签订；所属各单位领导班子副职、库站主任（经理）与所属各单位经理、书记签订；所属各单位经理助理、机关部门负责人与本公司分管领导签订；

两级机关部门副职及一般管理人员与本部门负责人签订；

客户经理与业务直接管理部门负责人签订；

库站员工与库站主任（经理）签订。

机关各部门、各分公司（基层单位）、各岗位年度业绩合同签订工作须于当年2月底前完成。

机关各处室人员、所属各单位领导班子成员、经理助理、机关部门负责人及基层单位负责人业绩合同报公司绩效管理办公室备案，其余岗位人员业绩合同报本公司绩效管理办公室备案。

关键绩效指标、权重、目标值一经确定，不得随意调整。

如遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整的，由受约部门或单位提出书面申请（见附录2），报同级绩效管理办公室，由绩效管理办公室会同同级专业管理部门研究确认后报本公司绩效管理委员会审批。

未获批准的，仍执行原指标、权重和目标值。

月度工作评价（OMC）

月度工作评价（见附录3）包括工作难度、工作质量、工作效率、工作数量、工作态度评价五部分。

评价标准

6工作难度评价

工作难易程度评价分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，Ⅰ—3～5分，表明工作难度很大；Ⅱ—2分，表明工作难度一般；Ⅲ—1分，表明是日常程序性工作。

6工作质量评价

工作质量评价分A、B、C、D、E五级，A（优）—5分、B（良）—4分、C（中）—3分、D（需改进）—2分、E（工作出现重大差错）—扣1～3分。

A级：

超出预期效果，取得优异的工作成果。

岗位人员在工作中的表现超出预期目标；积极运用创新管理思维，提升工作绩效；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力；获得间接上级领导的表扬和肯定。

B级：

达到预期效果，取得良好的工作成果。

岗位人员在工作中的表现达到预期目标；领会上级领导工作意图，能运用创新管理思维，提升工作绩效；表现出了稳定、称职的个人素质与能力；获得岗位主管领导的表扬和肯定；不仅按照常规完成工作，而且对基础工作进行了显着改进。

C级：

基本达到预期效果，工作成果一般。

岗位人员在工作中的表现基本达到预期目标；能够按照常规做法完成工作。

D级：

部分达到预期效果，工作成果一般，需要主管领导重点指导。

岗位人员在工作中的表现部分达到预期目标；仅仅按照常规做法完成工作；未表现出任职岗位应有的个人素质与能力，没有达到预期效果，需改进工作方法或思路。

E级：

发生重大差错；受到间接领导或公司级领导批评等。

6工作效率评价

工作效率评价分X、Y、Z三类，X—1～3分，表明提前完成工作计划；Y—0分，表明按期完成工作计划；Z—扣1～3分，表明没有按期完成工作计划（如因客观原因造成没有按期完成工作计划的，可以顺延计划完成时间）。

6工作数量评价

根据岗位月度整体工作量的大小分为A、B、C三个档次，A—6～7分，表明岗位在部门内相对工作量较大；B—3～5分，表明岗位在部门内相对工作量中等水平；C—1～2分，表明岗位在部门内相对工作量较小。

6工作态度评价

从工作的主动性、责任心、合作精神等方面进行评价，其中超过预期加3～5分，达到预期加1～2分，没有达到预期扣1～3分。

6所列工作必须是个人完成，或以个人完成为主。

67OMC考核基础分为90分，在此基础上，对工作难度、工作质量、工作效率、工作数量、工作态度进行评价打分，汇总得出OMC总分。

评价程序

65日（若遇节假日自动顺延，下同）制定出本月工作计划，经岗位主管领导确认后，作为本月岗位执行计划。

6月度工作计划应内容具体、目标明确、有时间要求。

6新增工作进行清理、总结，并对其按照评价标准从工作难度、工作质量、工作效率方面进行“自我评价”打分，于次月5日前提交岗位主管领导进行评价。

6按照评价标准对分管岗位人员每项工作从工作难度、工作质量、工作效率方面进行评价、量化打分，再对岗位人员月度整体工作数量、工作态度进行评价、量化打分，协同管理信息系统自动汇总岗位评价分值〔OMC总分=90分+∑（某项工作难度评分+某项工作质量评分+某项工作效率评分）/工作项目总数+工作数量评分+工作态度评分〕，并将评价结果（OMC总分）反馈至被考核岗位，得到被考核岗位认可后作为岗位人员季度、年度绩效考核的依据。

绩效辅导与诊断

两级绩效管理办公室应指导、督促、帮助各部门、各单位（各基层单位）、各岗位分解落实与上级签订的业绩合同，实现全员业绩合同考核，做到人人身上有指标、人人肩上担责任，并将业绩合同完成情况与员工绩效奖金紧密挂钩。

机关各部门主管领导要结合下属员工业绩合同完成情况及日常工作开展情况，及时做好绩效辅导，提出改进方向，评估改进效果，帮助员工改进绩效。

各分公司（各基层单位）各级管理人员每月要对下属员工业绩合同完成情况进行跟踪、检查和回顾，帮助下属员工解决影响业绩合同关键绩效指标完成的问题和困难，协助制定绩效改进计划，评估改进效果，不断提升员工绩效。

实行绩效诊断制度。

对于连续三个月完不成关键绩效指标的所属各单位（基层单位），由绩效管理办公室出具“经营绩效诊断建议书”，交给与指标相关的专业管理部门，由其牵头组成诊断组，深入进行经营调研和诊断，出具诊断报告，协调落实改进措施，帮助单位消除短板，完成关键绩效考核指标。

绩效考核

业绩合同考核

公司领导班子成员业绩合同完成情况，由集团公司人事部进行考核。

公司其余员工业绩合同完成情况，按以下公式计算完成分值：

业绩合同完成分值=∑单项绩效指标分值×指标权重+无权重指标考核分值

增长性单项绩效指标分值=（指标完成值/指标目标值）×100，另有考核办法的除外。

控制性单项绩效指标分值=［1+（1—指标完成值/指标目标值）］×100，另有考核办法的除外。

单项绩效指标分值最高130分封顶，业绩合同综合完成分值最高120分封顶。

周边绩效

每个考核周期，由机关各部门依照周边绩效考核表（见附录4），对其他部门进行评价，每个部门所评价的分值进行加权平均后作为被评价部门的该项得分。

管理绩效

每个考核周期，由所属各单位（基层单位）依照管理绩效考核表（见附录5），对上级机关各部门进行评价，每个单位所评价的分值进