管理学知识点补充.docx

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管理学知识点补充

知识点补充：

1.超Y理论——乔伊。

洛尔斯

主要观点：

管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

 不同的人对管理方式的要求不同。

有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。

这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。

这种人则欢迎用y理论来指导工作。

2.Z理论——威廉。

大内

主要观点：

认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

管理的主要内容：

a：

企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

 b：

上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

 c：

实行个人责任制

 d：

上下级之间关系要融洽

 e：

对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。

 F：

相对缓慢的评价和稳步提拔

 G：

控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

第六章  组织文化

第一节  组织文化的概念和基本特征

一：

组织文化的概念

组织文化：

指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：

努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则

二：

组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。

组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

1：

组织文化的核心是组织价值观 

2：

组织文化的中心是以人为主体的人本文化

3：

组织文化的管理方式是以柔性管理为主  4：

组织文化的重要任务是增强集体凝聚力

第二节  组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：

环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

  经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值

现代系统论得观点：

组织文化得结构层次有3个：

表层文化、中介文化、深层文化

 表现形态：

物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

 构成要素：

组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：

组织文化得基本要素有

一：

组织精神

  经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等

例：

日本松下电器公司的“七精神”

  美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”

二：

组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。

它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：

美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”

三：

组织形象

组织形象：

指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度

其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：

服务、产品形象  2：

环境形象  3：

成员形象  4：

组织领导者形象  5：

社会形象

第三节  组织文化的功能

一：

自我凝聚功能

二：

自我改造功能

三：

自我调控功能

四：

自我完善功能

五：

自我延续功能

第四节  塑造组织文化的主要途经

一：

选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：

1：

要立足于本组织的具体特点

      2：

要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。

选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：

组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：

组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

3：

要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐

4：

要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

二：

强化员工认同

1：

充分利用一切宣传工具和手段    2：

树立榜样人物    3：

培训教育

三：

提炼定格

1:

精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：

全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：

精炼定格

四：

巩固落实

1：

建立必要的制度    2：

领导率先垂范

五：

丰富发展

第十一章企业资源计划

第一节 物料资源计划及制造资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。

它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

一：

1960年代开环的物料需求计划（MRP）

MRP的基本任务：

1：

从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2：

根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间

MRP的基本内容：

编制零件的生产计划和采购计划

二：

1970年代闭环的物料需求计划MRP

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。

如图：

书本P335页。

三：

1980年代制造资源计划（MPR11）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。

并称改系统为制造资源计划。

逻辑图。

课本P337

MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

1：

在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。

2：

由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。

成本分析。

MRP11在企业实践中取得了显著的效果

第二节  企业资源计划概念及其管理思想

一：

1990年代企业资源计划（ERP）

我们从管理思想、软件产品。

管理系统三个层次理解ERP

1：

ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

2：

ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

3：

ERP是整合了企业管理理念、业务流程。

、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

（一） ERP与企业资源

在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。

ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。

通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。

（二）ERP与MRP、MRP11

1：

在资源管理范围的差别：

MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。

ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

2：

在生产方式管理方面的差别：

ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

3：

在管理功能方面地差别：

ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。

4：

在事务处理控制方面的差别

MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务

5：

在跨国经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

（三）ERP与供应链管理与控制

二：

ERP的管理思想

1：

体现了对整个供应链资源进行管理的思想

2：

体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

3：

体现事先计划与事中控制的思想

第三节  企业资源计划的构成

一：

财务管理模块

（一） 会计核算

1：

总帐模块  2：

应收帐款模块  3：

应付帐款模块  4：

现金管理模块  5：

固定资产核算模块

6：

多币制模块  7：

工资核算模块

（二） 财务管理

——侧重于财务计划、控制分析和预测

二：

生产控制管理模块

这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。

1;主生产计划    2：

物料需求计划

3：

能力需求计划    4：

车间控制

5：

制造标准

三：

物流管理

（一）分销管理——应体现三大功能

1：

对于客户信息地管理和服务  2：

对于销售订单地管理

3：

对于销售地统计与分析

（二）库存控制——主要内容

1：

为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。

2：

收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。

3：

收发料的日常业务处理工作

（五）    采购管理

第四节  企业资源计划的实施的过程

一：

项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

（一） 领导层培训及ERP原理的培训

（二） 企业诊断

（三） 需求分析，确定目标

（四） 软件选型

二：

实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

（一） 项目组织

1：

领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组

2：

项目实施小组：

一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。

3：

业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键

4：

咨询顾问组和IT职能组

（二） 数据准备

（三） 软件安装调试

（四） 软件原型测试

三：

模拟运行及用户化

主要任务：

1：

模拟运行及用户化  

2：

制定工作准则与工作规程 

3：

验收          

四：

切换运行

五：

新系统运行

第五节  业务流程再造与企业资源计划

一：

业务流程再造的概念

——BPR又称业务流程重组。

七个原则

1：

围绕结果而不是任务进行组织  2：

让使用流程最终产品的人参与流程的进行

3：

将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。

4：

对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理

5：

将并行的活动联系起来而不是将任务完成

6：

在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

7：

在信息源及时掌握信息

二：

ERP实施中进行业务流程再造的必要性

1：

ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造

2：

ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造

3：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造

三：

业务流程再造的过程

（一） 观念再造

1：

组建BPR下组  2：

制定计划和开展必要的培训和宣传

3：

找出核心流程  4：

设立合理目标

5：

建立项目实施团队  

（二） 流程再造

1：

培训团队  2：

找出流程的结果和联系  3：

分析并量化度量现有流程

4：

再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

5：

业务流程的再设计

（三）组织再造

1：

审评组织的人力资源：

结构、能力、和动机

2：

审评技术结构与技术能力  

3：

设计新的组织形式

4：

建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换

1：

选定试点流程和组建试点流程团队 

2：

约定参见试点流程的顾客和供应商

3：

启动试点，对试点监督并提供支持  

4：

审评试点和来自其他流程团队的反馈

（五） 现远景目标

第二十一章  管理的创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。

其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。

但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能

第一节  创新及其作用

一：

作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合

二：

“创新”与“维持”的关系及其作用

1：

维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。

2：

任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。

系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能

3：

系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

  “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

三：

创新的类别与特征

1：

从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：

局部创新、整体创新

2：

从创新与环境的关系来分为：

消极防御型创新、积极进攻型创新

防御型创新：

为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整

进攻型创新：

敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。

3：

从系统发生地时期来看：

系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图

运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。

4：

从创新的组织程度上看：

自发创新、有组织的创新

系统内部自发调整产生的后果：

（1）：

各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。

——这种情况一般不会出现

（2）：

各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。

有组织的创新的含义：

（1） 统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

（2） 同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。

第二节  创新职能的基本内容

一：

目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

二：

技术创新

主要内容：

1：

要素创新与要素组合创新。

包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

2：

产品创新：

品种创新、产品结构创新

品种创新：

要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：

不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新——是企业技术创新的核心内容。

三：

制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：

产权制度、经营制度、管理制度。

企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

四：

组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五：

环境创新

——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，

导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第三节  创新的过程和组织

一：

创新的过程

（一）寻找机会

1：

企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a：

技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平

b：

人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c：

宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

d：

文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。

2：

企业系统内部，引发创新的不协调现象

a：

生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。

B：

企业意外的成功与失败

（二） 提出构想

（三） 迅速行动

（四） 坚持不懈

二：

新活动的组织

1：

正确理解和扮演“管理者“角色  2：

创造促进创新的组织氛围

3：

制定有弹性的计划          4：

正确对待失败

5：

建立合理的奖惩制度

a：

注意物质奖励与精神奖励的结合  

b：

奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。

C：

奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。

第二十二章  企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献

一：

创新与技术创造

技术创新不等于技术创造

技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造

二：

技术创新的内涵

（一）要素创新

1：

材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高

2：

手段创新——生产地物质手段地改造与创新

两个方面内容：

a：

将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

          b：

用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

（二）产品创新

产品创新包括：

新产品的创新和老产品的改造

（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。

A：

生产工艺创新：

生产工艺的改革和操作方法的改造

b：

生产过程的时空组织。

包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。

上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。

三：

技术创新的贡献

技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高

第二节  技术创新的源泉——德鲁克理论

一：

意外的成功和失败

1：

意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。

2：

意外的失败

无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面

a：

究竟发生了什么变化？

b：

为什么发生了这样的变化？

c：

这种变化会将企业引致何方？

D：

企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？

二：

企业内外的不协调

根据产生原因的不同，可分为

1：

宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调

这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题

2：

假设与实际的不协调

及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向

3：

消费者价值判断与实际的不协调

  最常见，不利影响最为严重。

三：

过程改进的需要

四：

行业和市场结构的变化

五：

人口结构的变化

六：

观念的改变

七：

新知识的产生

第三节  技术创新的战略及其选择

技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：

创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。

一：

创新基础的选择

创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：

利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新

1：

理论上的创新：

需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。

可能带来结果，也可能一无所获

 企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。

2：

应用性的研究：

企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

 时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。

二：

创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：

产品、工艺、生产手段等三个领域

1：

产品创新：

可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。

所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

2：

工艺创新：

可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。

产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

3：

生产手段创新：

可借助外部的力量完成。

由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。

三：

创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

（一）“先发制人”的贡献

1：

可给企业带来良好的声誉  

2：

可使企业占据有利的市场地位

3：

可使企业进入最有利的销售渠道   

4：

可使企业获得有利的要素来源

5：

可使企业获得高额的垄断利润

（二）“先发制人”带来的问题

1：

要求企业付出高额的市场开发费用  

2：

需求的不确定性

3：

技术的不确定性

四：

创新方式的选择

独立开发与联合开发

1：

独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。

若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

2：

联合开发：

可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。

并可以共同承担风险。

第二十三章  企业组织创新

知识经济的基本特点：

1：

知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。

2：

生产者与最重要的生产要素的重新结合。

3：

由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。

第一节  企业制度创新

一：

工业社会的企业制度结构特征极其原因

不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。

这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。

决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：

稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。

原因：

工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。

在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。

在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。

二：

知识经济条件下的企业制度创新

知识经济条件下的企业制度的逻辑：

知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。

权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。

第二节  企业层级机构创新

一：

工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征

1：

直线指挥、分层授权  

2：

分工细致，权责明确 

3：

标准统一，关系正式

二：

知识经济与企业层级结构的改造

在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。

企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。

其特征：

1：

它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。

2：

企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。

      3：

企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。