二级课后习题简答题参考答案1doc.docx
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二级课后习题简答题参考答案1doc
二级课后习题(简答题)参考答案1
第一章人力资源规划
1.请分析企业战略与组织结构的关系。
1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
2.请分析组织结构的外部环境。
答:
政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境
3.简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。
答:
1)组织结构设计的程序
首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。
将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构。
2)部门结构选择的方式
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:
直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
(优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
)以成果为中心设计的部门内部结构包括:
事业部制和模拟分权制等模式。
(优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构,管理费用多。
一般在大型企业中采用)
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
(从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性,实用性差。
)
4.简述组织结构诊断的内容和程序。
答:
1.组织结构调查:
通过调查了解,掌握组织结构的现状和存在的问题。
主要调查资料有
工作岗位说明书。
包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别,以及该岗位同其他各岗位的关系等。
组织体系图。
即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般采用金字塔式的体系图。
管理业务流程图。
包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
2.组织结构分析:
通过分析明确现行组织结构存在的问题,并为提出改进方案打下基础。
分析主要有三方面。
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,需
要增加哪些新的职能?
哪些原有职能需要加强?
哪
些陈旧职能可
取消或合并?
哪些是决定企业经营的关键性职能?
明确后应置于
组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析:
其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质
4.组织关系分析:
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?
要求别人给予何种配合和服务?
他应对其他单位提供什么协作和服务?
5.简述组织变革实施的程序和方式
答:
组织变革实施的程序包括:
①确定问题;②组织诊断;
③提出改革方案;④确定实施计划;⑤评价效果;⑥信息反馈。
2.企业组织变革的方式
①改良式爆②破式③计划式
6.简述组织结构整合的依据及过程。
答:
组织结构整合的依据包括:
①按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化;②对已作的职能分工进行有效整合,才能使整个组织结构处于内部协调状态;③通过有效的分合和整合,使企业上下畅通、左右协调。
组织结构整合的过程包括:
①拟定目标阶段;②规划阶段;③互动阶段;④控制阶段。
7.简述企业人员规划的内容和作用。
答:
企业人力资源规划的内容:
(人力资源规划有广义与狭义之分.广义的泛指各种类型人力资源规划,狭义是指企业人员规划。
)
狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
广义人力资源规划按年度编制的计划有,除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)企业人力资源规划的作用:
①满足企业总体战略发展的要求;②促进企业人力资源管理的开展;③协调人力资源管理的各项计划;④提高企业人力资源的利用效率;⑤使组织和个人发展目标相一致。
8.请对企业人员规划的环境进行分析。
答:
企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。
境;④文化、法律等社会因素。
内部环境包括:
①企业的行业特征;②企业的发展战略;
③企业文化;④企业人力资源管理系统。
9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。
答:
原理:
惯性原理、相关性原理、相似性原理
企业人力资源预测内容分为:
企业人力资源需求预测
企业人力资源存量(企业人力资源的自然消耗和自然
流动)与增量(随着企业规模扩大,行业调整等发
展变化带来的人力资源上的新的需求)预测
企业人力资源结构预测
企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是,在服从组织战略目标的
前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对
口人才,从而获得和保持企业的竞争优势。
其作用主要表
现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。
10.分析人力资源需求预测的影响因素。
答:
顾客需求的变化(市场需求);生产需求(或企业总产
值);劳动力成本趋势(工资状况);劳动生产率的变化趋
势;追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向(或
出勤率);政府方针政策的影响;工作小时的变化;退休年
龄的变化;社会安全福利保障。
11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
答:
可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测:
经验预测法:
是利用现有的情报和资料,根据有关人
员的经验,结合本公司特点,对公司人员需求的预
测。
可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上
级主管提出用人要求和建议,征得上级同意;自上
而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建
议,然后由各级部门自行确定用人计划。
描述法,是指人力资源计划人员可以通过对本企业组
织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假
设,从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的
人力资源预测规划。
德尔非法,又称专家评估法,一般采用问卷调查的方
式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评
估,并通过多次重复最终达成一致意见。
(第一轮:
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关
资料,征求专家意见。
第二轮:
简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为
宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。
第三轮:
修改预测结果,充分考虑有关专家意见。
第四轮:
进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请
专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测,也可用
来预测部门人力资源需求,他的目标是通过综合专家们的
意见来预测某一领域的发展状况,适合于对人力需求的长
期趋势预测。
)
定量预测:
转换比率法\人员比率法\趋势外推法\回归分
析发\经济计量模型法\灰色预测模型法\生产模型
法\马尔可夫分析法
定员定额分析法分为;工作定额分析法、岗位定员法、设备
看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模
拟法
12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。
答:
内部供给预测分析:
①人力资源信息库:
利用人力资源
信息库,获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息,来确
切反映员工流动信息,达到人力资源供给预测的分析;
②管理人员接替模型:
设计管理人员的接替模型,从而达
到管理人员的供给预测;
③马尔可夫模型:
通过发现组织人事变动的规律,推测组
织在未来的人员供给情况;
外部供给预测分析:
综合考虑地域性因素,人口政策及人
口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理
偏等因素,对外部供给预测进行分析。
13.如何进行企业人员的供需平衡分析?
答:
①组织内部人浮于事,内耗严重,生产式工作效率低
下,说明人力资源供大于求;②企业设备闲置,固定资产利
用率低既是一种浪费,同时也说明人力资源供小以求;③对
企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后,根
据两个方面预测的结果,进行全面的综合平衡。
14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
答:
制定人力资源规划应遵守四方面的原则:
①确保人力资
源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标
相适应的原则;④保持适度流动性原则
人力资源规划具体制定程序包括:
①调查、收集和整理涉
及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门
的实际情况确定其人员规划期限,了解现有状况,为预测
准备资料;③分析人力资源供需影响因素,采用定性定量的
方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划
和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。
15.请列出一个具体的案例:
按照本章介绍的人员规划的
程序与方法有行编制一份企业年度人力资源计划书(参考)
答:
燃亚公司2007年人力资源计划书
2006要结束,为了做好2007年的人力资源计划,特就
公司2007年的战略目标及实际情况,作出2007年的人力
资源规划:
①人员配备计划:
在2006年销售量400万的基础上,
2007年再增加1000万的前提下,计划从内部人力资源信息
系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级
分析,适当的招聘一部分员工;
②人员补充计划:
按照内部供给分析,预测内部供给
人数,再进行外部供给分析,预测外部供给人数,根据公
司增加100万销售的战略要求,并对各个岗位,人员配置
情况进行预测分析,确定最终的补充人数;
③人员晋升计划:
按照晋升条件,晋升比率,晋升时
间等指标,进行综合的考核,确定人员晋升计划,达到人
与事的最佳匹配,把有能力的人用到最适合的岗位上;
④人员培训开发计划:
制定2007年的年度培训计划,
有效的开发人员培训与开发。
培训计划包括:
受训人员的
数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
最大极限的开发员工的潜能;
⑤员工薪酬激励计划:
为了保证公司人工成本与经过
状况之间的恰当比例关系,充分发挥薪酬的激励功能,制
定薪酬激励计划。
先对未来的薪酬总额进行预算,并设计、
制定、实施未来一年的激励措施,以充分调动员工的积极
性;
⑥员工绩效管理计划:
通过员工职业生涯规划,把员
工的个人职业发展与组织需要结合起来,从而有效留住人
才,稳定公司的员工队伍。
开展绩效考核制度,通过对各
个方面的绩效评估,确定其绩效奖金,从而提高工作的积
极性,激发他们的主观能动性,使其在公司发挥出更大的
作用;
⑦其他计划:
制定员工援助计划,安全生产计划等,
确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助,让其感到
公司的温暖,从而以厂为家的概念。
提高安全生产,最大
能力地保障生产需要。
既为企业节省了不必要的安全事故
的支出,又同时保障了员工的人身安全,达到以人为本的
目的。
第二章招聘与配置
1.简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
1.原理:
个体差异原理人与人不同
工作差异原理岗与岗不同
人岗匹配原理人岗匹配包括:
工作要求与员工
素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之
间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2.员工素质测评的类型:
选拔性测评目的:
选拔优秀员工特点:
a.强调测评
的区分功能。
b.测评标准刚性。
c.测评过程强调客观性。
d.测评指标具有灵活性。
e.结果体现为分数或等级。
开发性测评目的:
以开发员工素质
诊断性测评目的:
了解现状或查找根源特点:
a.测
评内容或精细或广泛。
b.结果不公开。
c.有较强的系统性。
考核性测评目的:
鉴定或验证是否具备的程度特点:
a.概括性。
b.结果要求有较高的信度与效度。
3.员工素质测评的主要原则:
客观测评与主管测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
素质测评与绩效测评相结合
分项测评与综合测评相结合
2.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
1.员工素质测评量化的主要形式:
(具体内容看书P76选
择题)
一次量化与二次量化
类别量化与模糊量化
顺序量化、等距量化与比例量化
当量量化(权重)
2.员工素质测评的标准体系:
(具体内容看书P79--84理
解)
素质测评的要素,一般由标准、标度和标记3个要素
测评标准体系的构成,分为横向和纵向结构2方面(内
容看书P81--82选择)
测评标准体系的类型,:
a.效标参照标准体系,是依据
测评内容与目的而形成的标准体系,一般是对测评对象内
涵的直接描述或诠释。
b.常模参照性指标体系,是对测评
客体外延的比较而形成的测评标准体系。
3.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1.品德测评:
FRC品德测评法,是事实报告计算机辅助分析的考核性
测评方法。
问卷法,采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、
高效的方法。
(16PF、EPQ、MMPI)
投射技术测评法,其特点a.目的具有隐蔽性。
b.内容
的非结构性与开放性。
c.反应的自由性。
2.知识测评:
是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的
测量与评定,把认知目标由低到高分为6个层次。
依次为:
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3.能力测评:
分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力
测评、学习能力测评
4.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步
骤和方法。
1.素质测评的准备:
收集必要的资料
组织强有力的测评小组
测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。
b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。
c.编
制或修订员工素质能力测评的参照标准。
选择合理的测评方法通常采用4个指标即效度、公
平程度、实用性和成本。
2.素质测评的实施:
测评操作程序包括测评指导到实际测评,直至收回测评数据整个过程(看书P89)
3.素质测评结果的调整:
引起测评结果误差的原因:
1)测评的指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应3)近因误差4)感情效应
5)测评人员训练不足
测评结果处理的常用分析方法:
1)集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数
2)离散趋势分析
3)相关分析
4)因素分析
测评数据处理
4.综合分析测评结果:
测评结果的描述分为数字和文字描述
员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准
测评结果分析方法3种
1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果,再依据素质测评参照标准的内容,进行要素分析的一种方法。
2)综合分析法是对测评指标进行加权处理,计算指标的加权平均数,综合分析测评结果的一种方法。
3)曲线分析法
5.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
1.面试的内涵,面试是指在特定的时间和地点,由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
其特点:
以谈话和观察为主要工具
面试是一个双向沟通的过程
面试具有明确的目的性
面试是按照预先设计的程序进行的
面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
2.面试的类型
根据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。
结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。
根据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。
根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。
根据面试题目的内容,可分为情景面试和经验性面试。
3.面试的发展趋势
面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
结构化面试成为面试的主流
提问的弹性化
面试测评的内容不断扩展
面试考官的专业化
面试的理论和方法不断发展
4.面试的基本程序
面试的准备阶段
1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式确定4)培训面试考官
面试的实施阶段
1)关系建立阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认阶段5)结束阶段
面试的总结阶段
1)综合面试结果a.综合评价。
b.面试结论(看书P106)
2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。
b.关于合同的签订。
c.对未被录用者的信息反馈。
3)面试结果的存档
面试的评价阶段,总结经验,为下一次的面试设计做准备。
6.简述面试的常见问题与实施技巧。
1.面试中常见的问题:
面试目的不明确
面试标准不具体
面试缺乏系统性
面试问题设计不合理
面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2.面试的实施技巧(看看P109-110)
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
7.简介结构化面试的实施程序和开发方法。
(开发方法未总结)
1.构建素质模型:
组建测评小组
从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合,列出招聘岗位素质表
将岗位素质表中的各个素质进行分级,构建素质模型。
2.设计结构化面试提纲:
拟定素质测评指标
请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷。
将问卷发给该岗位的部分员工,进行预测,检验其有效性。
编写结构化面试大纲。
3.制定评分标准即等级评分表
4.培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度:
要求考官具有相关的专业知识
要求考官有丰富的社会工作经验
要求考官掌握相关的测评技术
要求考官具有良好的个人品德和修养5.结构化面试及评分
6.决策
8.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
1.行为描述面试的实质:
考官通过行为描述面试要了解2
方面信息。
一是应聘者过去的工作经历。
二是了解他对特
定行为所采取的行为模式。
其实质如下:
1)用过去的行为
预测未来的行为2)识别关键性的工作要求3)探测行为样
本
2.行为描述面试的假设前提:
1)一个人过去的行为最能预
测其未来的行为。
2)说和做是截然不同的两码事。
3.行为描述面试的要素:
1)情景,即应聘者经历过的特定
工作情景或任务。
2)目标,即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3)行动,
即应聘者为达到该目标所采取的行动4)结果,即该行动的
结果,包括积极的和非积极的结果,生产
9.简述招聘决策中的群体决策方法。
1.建立招聘团队,由企业高管、人力部门、用人部门经
理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
组成团队后可采
用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2.实施招聘测试,根据招聘计划进行各种测试,如笔试、
面试。
3.作出聘用决策,根据评分表中的排名结果作出决定性
的和非生产性的结果。
10.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
1.无领导小组讨论的概念:
是指由一定数量的一组被评人
(6~9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行
讨论,讨论中无领导。
最后测评由观察者给每一个应试者
评分。
2.无领导小组讨论的类型:
根据讨论的主体有无情境性,
分为无情境性讨论和情境性讨论。
根据是否给应聘者分配
角色,分为不定角色讨论和指定角色讨论。
3.无领导小组讨论的优点:
具有生动的人际互动效应、能
在被评价者之间产生互动、讨论过程真实,易于客观评价
被评者难以掩饰自己的特点、测评效率高
4.无领导小组讨论的缺点:
题目的质量影响测评的质量、
对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其
他成员影响、被评者的行为仍然有伪装的可能
11.简述无领导小组讨论的操作流程。
1.前期准备:
编制讨论题目(工作分析-素质界定-编制试
题)设计评分表(评分标准、评分范围)编制计时表(发
言时间是测试点之一)对考官的培训(培训与模拟评分)
选定场地(环境与场地安排)确定讨论小组(6-9人同质陌
生)
2.具体实施阶段:
宣读指导语(规范)、讨论阶段(观
察与讨论)
3.评价与总结:
考官从以下几方面评估:
参与程度、影响
力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感
12.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。
1.无领导小组讨论题目的类型:
开放式问题如,事业的成功取决于哪些因素?
两难式问题两条信息上报一条
排序选择型问题(多项选择问题,如遇险问题)
资源争夺型题目6城市申办城市运动会
实际操作型题目搭积木
2.设计题目的原理:
联系工作内容、难度适中、具有一定
的冲突性
3.无领导小组讨论的流程:
选择题目类型、编写初稿
1)团队合作
2)广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.
查询相关信息
调查可用性重要在于确认是否广为流传
向专家咨询咨询以下内容:
1)题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的能力。
2)如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。
3)题目是否需要继续修改完善
试测题目的难度平衡性
反馈、修改、完善
1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果
13.简述结构化面试问题的类型。
(自加题)
1.背景性问题
2.知识性问题
3.思维性问题
4.经验性
问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
14.简述员工招聘时应注意的问题。
(自加题)
1.简历并不能代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身形象
第三章培训与开发
1.简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法:
1.培训计划的制定程序与方法
1)培训需求分析:
目标明确员工现有技能水平和理想
状态之间的差距
方法测评现有成绩,估计它与理想水平的差距
2)工作岗位说明:
目标收集有关新岗位和现在岗位要
求的数据
方法观察查阅有关报告文献
3)工作任务分析:
目标明确岗位对于培训的要求,预
测培训的潜在困难
方法对将要涉及的培训进行分类和分析
4)培训内容排序:
目标排定各项学习内容或议题的先
后次序
方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此
进行排序
5)描述培训目标:
目标编制目标手册
方法任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加
工
6)设计培训内容:
目标根据培训目标确立培训具体项
目和内容
方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7)设计培训方法:
目标根据培训项目的内容选择培训
方式方法
方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提
出具体对策
8)设计评估标准:
目标选择测评的工具,明确评估的
指标和标准
方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和
标准进行初步评价
9)试验验证:
目标对培训规划的评析,发现其优
缺点,并进行改进
方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断,找出议题
并修改完善
2、员工教学计划制定的程序和方法是:
①确定教学目
的;②阐明教学目标;③分析教学对象的特征;④选择教
学策略;⑤选择教学方法及媒体;⑥实施具体的教学计划;
⑦评估学员的学习情况,及时进行反馈修正。
2.简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序
1、培训课程的要素:
1)课程目标2)课程内容3)
课程教材4)教学模式5)教学策略6)课程评价
7)教学组织8)课程时间9)课程空间10)培训
教师11)学员
2、培训课程设计的基本原则:
1)培训课程设计要符合
企业和学员的需求2)培训课
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