案例分析常见问题与对策.docx
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案例分析常见问题与对策.docx
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案例分析常见问题与对策
案例分析常见问题与对策
_、整体WS
1、如何做好整体管理?
应该从下几面看手:
1)要有项目启动,需要进行可行性分析;
2)要制定项目章程;
3)建立企业级的项目管理体系和工作规范,做到管理有条不紊;
4)明确可交付物;
5)培训学习项目管理知识,提高管理能力;
6)做好经验的总结;
7)做好整体管理和项目过程管理;
8)加强变更管理与控制,建立变更流程与体系。
2、制定项目管理计划过程中常见问题总结:
1)项目组没有参与制定计划;
2)没有制定计划,或者计划内容不周全或不允分;
3)计划没有经过评审和审批就执行;
4)项目已经变更,计划未更新。
3、计划的编制原则:
1)各干系人的参与2)逐步求精;
4、项目整体管理计划中应包含哪些内容?
(共12条)
1)所使用的项目管理过程。
2)每个特定项目管理过程的实施程度;
3)完成这些项目的工具与技术描述。
4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
5)如何用选定的过程来管理具体的项目。
包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。
6)如何执行工作来完成项目目标
7)如何监督和控制变更。
8)如何实施配置管理。
9)如何维护项目精效基线的完整性。
10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。
11)为项目选择的生命周期模型。
对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的•
12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理
5、变更控制流程:
二、范围管理
1、常见的范围管理问题:
1)没有制定和实施范围管理计划
2)需求没有进行正式的评审和客户的确认
3)没有按照变更流程处理变更请求
4)变更请求没有形成书面的记录就进行了变更
5)PM决定系统是否修改,而没有走CCB评审决定。
2、常用应对措施:
1)制定并实施项目范围管理计划
2)组织公司用户对需求迸行评审,对范围进行确认
3)严格按照变更流程处理用户对系统的修改要求
4)加强后续的范围控制工作
5)对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作作进行分解,制定WBS
6)对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握
7)重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认
8)进行沟通管理,协调多个项目干系人之问的矛盾。
3、前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,可能的原因:
1)开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围定义(万金油)
2)对需求变更没有规范管理,变更没有依据(万金油)
4、因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败,此时,项目经理应该怎么办:
1)确定项目的需求
2)定义规划项目的范围
3)实施有效的范围管理
4)进行范围的变更控制管理
5)进行范围核实
5、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更
1)成本变更
2)进度变更
3)质量标准变更
4)合同变更
5)整体变更
6)质量变更
7)人力资源变更
8)可能的采购变化
9)出现新的风险等等
6、范围变更控制的要点有哪些:
1)确定范围变是否已经发生;
2)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;
3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
三、进度管理
1、常见进度管理问题:
1)进度计划没有充分考虑新人经验不足和节假日的风险,导致预留时间不足
2)没在进度计划之前估算人力资源成本,导致人力不足
3)新人没有培训就直接上岗
4)发现项目可能延期之后,没有更新进度计划并与客户和领导沟通
5)项目发生事实上的延期后,没有按照变更控制流程处理6)进度压缩
方式不合理,盲目采取赶工的方式,特别是在节假日加工。
7)团队管理不到位,没有管理好项目团队的内外冲突
2、迸度压缩的方法:
1)赶工。
只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。
赶工可能导致风险或成本的增加。
例子有:
加班、增加额外费用或支付加急费用。
2)快速跟进。
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行展开。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
3、缩短工期的方法:
1)赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期;
2)快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度;
3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员;
4)减小活动范围或降低活动要求(在征得业主同意后)
5)改进方法或技术,以提高生产效率;
6)加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。
4、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法(15条)
1)团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早期参与进项目
2)经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划
3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4)增加人手,聘请更有经验的人员,或找兼职人员
5)加班
6)并行工作
7)重新估算后面的工期8)加强沟通,减少变更
9)加强控制,避免返工
10)外包
11)加强沟通,先完成关键需求
12)增加资源有时可能压缩工期有时不能
13)关注关键路径,在关键路径上加资源,有效果
14)关注里程碑
15)加强进度与成本、风险、质量等协调。
5、资源平衡与资源平滑的区别
资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,如一个资源在同_时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡。
也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长。
资源平滑是对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。
也就是说,活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。
因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
四、成本管理
1、成本失控的原因主要有:
1)对项目认识不足
2)组织制度不健全
3)方法问题
4)技术制约
2、成本控制的主要工作内容:
1)对造成成本基准变更的因素施加影响
2)确保变更请求获得同意
3)当变更发生时,管理这些实际的变更
4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金
5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差
6)准确记录所有的成本基准的偏差
7)防止错误的不恰当或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中
8)就审定的变更,通知项目干系人
9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
五、质量管理
1、质量管理可能问题:
1)没有制定可行的质量管理计划并积极实施;
2)没有全面的质量管理进度情况报告;
3)沟通方式单一或不全面,容易误导用户,导致用户不必要的担心;
4)质量保证过程缺乏QA的参与;
5)质量控制环节缺失,例如评审和测试;
6)测试方法不充分
2、作为项目经理,你应该如何处理"质量可能存在的问题"?
1)制定质量管理计划;
2)执行质量保证计划;
3)调配相关资源(如人)财)物等)加强后续质量保证工作;
4)加强后期质量控制和测试;
5)提前加强产品交付后的客户服务和维护工作;
6)加强沟通;
3、提高信息系统项目质量措施:
1)有力领导;
2)建立组织级项目管理体系;
3)建立组织级质量管理体系;
4)建立激励制度;
5)理解质量成本;
6)提高项目质量;
4、质量管理的8项原则:
(1)以顾客为中心
(2)领导作用
(3)全员参与
(4)过程方法
(5)管理的系统方法
(6)捋续改进
(7)基于事实的决策方法
(8)与供方互利的关系
六、人力资源管理
1、人力资源可能问题(临时提拔为子项目经理并兼任原工作)
1)缺乏足够的项目管理能力和经验•
2)兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼
3)没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理
4)新人缺乏培训和过程的跟踪和监控
5)没有进行良好的冲突管理。
{应对措施}:
1)事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选;
2)对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题
3)事先沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色
4)上级应该注意平时对人员的培养和监控
5)对项目队进行有效的冲突管理。
2、团队组建常见问题:
1)招募不到合适的项目成员;
2)团队的组成人员尽管富有才华,但却很难合作
3)团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落
4)项目团队的任务和职责分配不清楚;
5)人员流动过于频繁
{应对措施}:
1)建立稳定的人力资源获取和培养机制
2)在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位职责
3)进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作纟魏,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。
3、虚拟团队的优缺点:
虚拟团队的优点:
(1)在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
(2)为项目团队增加特殊技能,即使相应的专家不在同一地理区域。
(3)将在家办公的员工纳入团队;
(4)在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队;
(5)将行动不便者或残疾人纳入团队。
(6)执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队的缺点:
(1)可能产生误解;
(2)有孤立感;
(3)团队成员之间难以分享知识和经验;
(4)产生通信技术成本。
4、冲突的特点及处理办法:
冲突的特点:
(1)冲突是自然的,要找出一个解决办法;
(2)冲突是一个团队问题,不是某个人的问题;
(3)应公开处理冲突;
(4)冲突的解决聚焦问题而不是人身攻击;
(5)冲突的解决聚焦在现在而不是过去;
冲突处理方法:
(1)撒退/回避
(2)缓和/包容
(3)妥协/调解
(4)强迫/命令
(5)合作/解决问题
5、X理论:
x理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断,这种假设认为:
1、一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。
2、人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。
3、人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。
4、人们通常容易受骗,易受人煽动。
5、人们天生反对改革。
崇尚x理论的领导者认为,在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作,对员工应当严格监督、控制和管理。
在领导行为上应当实行高度控制和集中管理,在领导风格上采用独裁式的领导方式。
6、Y理论:
V理论对人性的假设与X理论完全相反,其主要观点为:
1、一般人天生并不是好逸恶劳,他们热爰工作,从工作得到满足感和成就感。
2、夕卜来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法,下属能够自我确定目标,自我指卿自我控制。
3、在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。
4、大多数人具有一定的想象力和创造力。
5、在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于y理论对人的认识,信奉y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式,在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则,使下属目标和组织目标很好结合起来,为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
七、配置管理
1、配置管理的主要活动:
制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、
发布管理和交付。
2、配置管理常见的问题:
(1)没有制定配置管理计划。
(2)配置库只在名称上进行了区分,并没有做好实际的分类管理。
(3)对配置项的配置格式没有统一规范。
(4)没有建立CCB对配置变更进行审批。
(5)没有对配置库的变更控制,导致运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。
(6)配置库增删比较混乱,很多配置项还找不到最后的版本,说明没有做好版本管理,造成版本的丢失。
(7)没有对项目成员进行配置管理的培训。
(8)没有对配置库的权限设置。
3、配置审计的功能
(1)防止向用户提交不适合的产品;
(2)发现不完善的实现;
(3)找出各配置项不匹配或不相容的现象;
(4)确认配置项已在所要求的质量控制审核后纳入基线并入库保存;
(5)确认记录和文档保捋看可追溯性。
八、合同管理
1、合同管理合同签订管理可能的问题:
1)没有做好签订合同之前的调查工作,合同签订过于草率
2)合同没有制定好,缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款
3)没有采取措施,确保合同签约双方对合同条款的一致理解
4)合同中缺乏相应的纠纷处理条款
5)对于签订总价合同的风险认识不足
2、合同管理里可能会出现的问题:
1)合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
2)甲方没有对需求及其变更进行统一组织和管理
3)缺乏变更的接收与拒绝准则
4)项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面、不准确
5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
6)缺乏项目全生命周期的范围控制
7)缺乏客户、用户参与
8)甲方无法进行跨部门协调
4、索赔流程
九、采购管理
1、采购管理可能的问题
1)没有做好供应商评审和审核,就仓促选定供应商
2)选定供应商仅凭价格
3)采购的需求不明确,合同里面没有说明
4)采购货品延期
5)没有索赔
6)不合格品采购处理
7)入库标准
2、采购管理可能的问题应对:
1)没有做好供应商评审和审核,就仓促选定供应商,要在采购前,做全面的供应商审查,供应商的
审查和评定,包括成本,质量,资质,风险,商誉,服务等
2)选定供应商仅凭价格,价格是先定供应商的依据,但不是唯一依据,需要综合评定其质量,成本,性能,服务,资质等各方面
3)采购的需求不明确,合同里面没有说明,需要在前期,做好采购说明书,并取得确认后,再进行
合同签订
4)采购货品延期,需要监控整个采购流程,及时沟通
5)没有索赔,及时索赔
6)不合格品采购处理,退,换,降级使用
7)入库标准,合格证,检查单,送货清单,等
十、万金油
1)看到有由高级或资深程序员转型做项目经理,就回答在信息系统工程中,开发和管理是两条不同的主线,开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目,所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。
2)看到身身数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识,去从事管理工作。
一人承担两个角色的工作,导致工作负荷过重,身心疲惫,其后果可能给全局带来不利影响。
3)看到新技术,就要想到风险,接看就是应该对大家进行培训)学习,然后监控技术风险,或者找合适的人选从事这项工作,最后实在不行就外包。
4)看到对项目不满就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式)方法,缺乏有效的项目绩效管理机制,需要加强沟通。
5)看到变更就一定要注意变更控制的流程,如书面申请-审批和确认
-跟踪变更过程。
这几个方面缺一不可。
6)看到验收不通过,往往需要说明验收标准设有得到认可或确认,没有验收测试规范和方法等。
7)只要是人与人之间的问题,都可以找到沟通方面的答案。
另外:
没有考虑风险。
多寻求领导帮助,多沟通,多监控,多做好配置管理,如果有监理方的项目,多找监理协调。
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