长松组织系统招聘管理系统笔记.docx

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长松组织系统招聘管理系统笔记

招聘管理系统笔记

第1节什么是招聘

1、招聘的定义

招：

选择，找到足够的人进行选择。

没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。

聘：

录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。

2、招聘的灵魂：

相互吸引。

第3节招聘中常见的误区

1、随意承诺

2、测评误差

3、假标准：

岗位的优秀标杆基因。

4、没有计划

5、职责不清

6、犹豫不决：

人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决

7、没有改造：

企业文化、产品、背景、核心价值观。

进行培训，实现同化。

8、没有系统：

统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。

9、依赖老总：

详细的标准、详细的流程、有量化的要求。

10、约定模糊：

准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。

第4节招聘中应该做到

1、慎重承诺

2、合理测评：

价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。

3、建立匹配标准：

简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。

4、要有计划

5、职责分清：

工作分析表

6、果断用人

7、全面改造：

文化和利益驱动

8、建立系统：

建立招聘系统

9、老总离场管理

10、约定清晰

第5节如何打造招聘系统

1、招聘管理的流程

1、提出人力资源需求

2、工作分析，明确任职资格要求

3、拟定招聘方案

4、人员招募

5、结构化面试

6、员工录用与反馈

7、招聘评估

2、招聘系统建立的方法

1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。

2、分析提取出相应标准

3、找准用人需求。

4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。

5、学习运用

6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。

选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。

第3章招聘准备和管理

1、行业的优秀人才共有三批

1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。

2、在比自己做的更优秀的企业里

3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。

还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。

第2节招聘与营销

一、建立信赖

资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上

二、塑造价值

行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造

塑造行业价值

1、有人脉的积累关系

2、有挣钱的前景

3、员工可以得到快速成长

4、投资成本不高

5、企业在行业中发展速度迅猛。

6、员工在飞速发展的行业和企业的晋升机会多，所需的时间短。

7、可以掌握专业的技能。

塑造企业价值

做专门的ppt，企业的发展史、曾获得的各项荣誉、行业地位、企业创始人塑造；企业的使命、愿景、规划，企业的产品说明。

塑造岗位价值：

岗位的规划，岗位在企业部的主要性、发展空间。

能给员工的：

荣誉证书、奖杯、家人的祝贺信、持续的培训机会、奖励笔记本，手机，汽车，房子，享受公司专用配车，旅游，不断往上晋升的机会，一直达到公司的总经理级别，并且可以获取股份。

3、给出规划

说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做到什么地步，如何才能做好。

4、做出测评

上岗前必须经过精准的测评，确认适合岗位后就立即成交，留住优秀人才。

第3节招聘的标准

1、驱动力：

原始驱动力和文化驱动力。

原始驱动力：

吃、住、穿、行、色、爱、荣誉。

2、爱我的

3、匹配的

第4节招聘计划

1、工作分析表

第6节招聘前准备

岗位的工作分析表

岗位的薪酬标准

岗位的晋升标准

岗位的绩效考核表

企业组织架构图

企业晋升通道图

企业简介资料

企业文化说明ppt

第4章结构化面试

第1节结构化面试的概述

1、招聘过程中要注意哪些匹配

文化匹配、需求匹配、知识匹配、经验匹配、胜任力匹配

最主要的是需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。

2、标准的结构化面试流程

简历筛选、价值需求测评、经验问话、文化匹配度、行为面试

第2节简历标杆设定

1、简历标杆标准包括

年龄、文凭、行业经验、性别、居住地、婚姻状况、工作经历、简历填写完整度。

第3节价值需求测评

一、价值需求包括哪几类

1、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人事社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。

2、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征。

3、享乐需求，享乐需求高的人热衷于时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质。

4、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征。

5、权利需求，权利需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力。

6、研发需求，研发需求比较高的人喜欢理性和创新，逻辑分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感。

7、激励需求：

激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维。

8、成就需求：

成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。

二、如何区分工作动机

B-A>3原则性管理：

原则性强，生活工作者，为个人目标质量动机。

A-B>3体察性管理：

体察性强，社会工作者，为他人工作动机。

协调性管理：

协调性强，平衡工作者，综合工作动机。

3、八项得分如何类比

第一对：

第一项和第二项，在财富和健康中，选择挣钱还是身体。

第二对：

第三项和第四项，在享乐和工作中，选择享乐还是工作。

第三对：

第五项和第八项，在权利和成就中，选荣誉还是领导。

第四对：

第六项和第七项，在研发和情感中，一个是理想的，一个是感性的。

四、不同人员的激活建议

项目

说明

匹配文化

激活建议

财富需求度

指通过项目运作与自我努力得到财富财富自由的需求度，此项得分高的人是社会代表的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征。

比赛结果

合作回报清晰，信任合约清晰

健康需求度

指通过身体健康和情绪管理而获得心理自由的需求度，此项得分高的人多是生活与工作追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征

服务关系

安全感，工作时间清晰，关怀

享乐需求度

通过物质成就而得到财富自由的需求度，此项得分高的人需要加财增值能力,得分高者追求时尚，具有典型的物质激励特征。

英雄诚信

自由度物质奖励

工作需求度

获得工作的幸福感与成就感的需求度，此项得分高的人，是具体事务性工作好，职业化程度合格的表现，具有很好的自我激励能力的特征。

结果规矩

重大机会赞赏

权利需求度

具有较强的现场控制能力，具有管理需求度的特征，此项得分高的人，有极强的领导与责任感，具有很好的掌握能力。

规矩结果

重要职务清晰管理权力

研发需求度

战略分析能力与技术操作能力的特征，理性思维能力强，此项得分高者，具有逻理分析能力，对激励与情感管理不敏感的特征。

创新成长

特别的认同情谊

激励需求度

工作与生活平衡者，情感为导向的特征，具有一定的对外激励性与情感依托性，规则基因不明显，此项得分高者，具有极强的报恩思维。

关爱诚认

给予帮助恩德

成就需求度

他人利益导向特征，具有社会荣誉感与成就感，是规则的遵守者与倡导者，具有社会慈善基因，此项得分高者，具有很好的社会认同需求。

规矩比赛

荣誉社会认同

5、如何分析岗位倾向

将前三位得分进行组合

营销：

148147158134

生产：

146156456458

人资：

145158457458

技术：

146468678467

职能：

145157147

客服：

134138137

6、不同的优势特征有不同的特征要点

营销：

成交习惯，营销思维

生产：

理性程序习惯，生产思维

技术：

研发战略习惯，技术思维

职能：

事务流程习惯，职能倾向

人资：

人才管理习惯，人资倾向

客服：

细致管理习惯，客服倾向

7、如何分析思考模式

90分以上：

正面进攻型，进攻性强，乐观，防守心弱，企业主攻手，喜欢直接公关，对事情评价一般较高，属于关系管理、激励、正面管理风格。

60-90分：

正面思考型，，先看到事情的好的一面，再看到事情不好的一面，乐观在前消极在后，属于职业化、制度化的管理风格。

50-60分：

监督思考型，消极在前，乐观在后，思维稳重，需要建立信任感，具有监督气质，精细化，分工化风格。

50分以下：

监督防守型，认真，防守性强，监督能力强，能看到不足之处，心细，属于任务型、被激励型管理风格。

8、目前状态分析

取最高得分与最低得分的排列，选取符合的项目。

1.2透支

1.4寄生

1.5观望

1.3付出

2.4体弱

1.8

3.4浪费

3.8富贵

2.5放手

2.7感悟

4.2茫目

4.5辛苦

4.3勇者

8.2路上

6.2谋士

5.2领袖

5.3领导

6.1设计

7.1情种

7.3号手

8.3行僧

8.5保守

4.7远行

1.7无爱

1.6无规

2.8自大

3.5品位

3.7服务

2.6职能

2.7自闲

4.1被剥

4.6苦力

2.1后穷

2.3自在

5.1权力

5.7亲为

5.4精神

5.8事业

6.3发明

6.4空想

6.5无力

6.7执著

6.8无果

7.2无憾

7.4懒惰

8.1精神

8.4超越

8.6大家

8.7冷漠

3.6婚变

透支：

干活太多没有休息。

寄生：

付出比收入要少，挣钱与花钱不成比例

观望：

不在状态

付出：

收入少，付出多

富贵：

现在活得较为滋润，花钱厉害。

放手：

让别人干活

感悟：

总结能力强，控制欲望较低。

勇者：

冲到最前面那个人。

路上：

离目标还很远。

领袖：

不一定在领导人岗位上，却起到相应的领导作用，偏精神型。

领导：

在其位，谋其政，偏执行型。

职能：

辅助管理，协助管理角色。

情种：

为自己的亲人，愿意付出一切。

行僧：

干的多，吃的少。

号手：

非领导的激励者，团队外激励型。

苦力：

非常辛苦，未获得期望报酬。

远行：

去外地发展。

无爱：

表达爱的能力偏弱。

品位：

偏侠客型，管理欲望不足。

亲为：

事务性工作太多，操心太多。

精神：

位置比较低，影响力比较大。

后穷：

越过越穷

无憾：

过来人。

空想：

理想主义者。

大家：

社会使命感强，有风、有格局

冷漠：

激励能力偏低，情感表达不突出

9、如何分析未来三年走势

财政指数：

一、四、五、八四大项得分相加。

特征：

通过努力工作获得财富自由，匹配工作风格：

上山型，营销风格，能数据业绩量化风格的工作特征。

品位指数：

五、八、六、七四大项相加。

特征：

通过团队管理获得事业成就，平路型：

管理领导风格，能带领团队进行工作或职能管理的工作特征。

生活指数：

二、三、六、七四大项相加。

通过成长管理获得生活自由，下山型，技术风格，能通过工作与生活平衡达到自由的工作特征。

未来3年的走势代表着一个人未来3年的工作动机。

财政指数最高的人代表该人员未来3年需要挣钱，此类型人员追求的是目标的实现、任务的执行、财政的实现和行动力，他的价值要得到体现。

这个区域的人总共包括了四个名词：

执行、目标、财富、行动。

品位指数高的人代表着该人员管理掌控人才，未来三年需要当官或掌权，具备控制和服务双重特征，希望掌控别人，手头要有权利有官职，制定的战略要通过团队得到实施，同时还要具备一定的激励能力，这个区域的人有四个名词：

权利、控制、战略、激励。

生活指数高的人代表着注重生活需求，追求生活的质量、娱乐、身体健康、时间和思考。

属于被激励者。

此区域的人对应的四个名词：

娱乐、身体、时间、思考。

未来3年的走势最佳表示方式是进行画图表示，横轴为第四项、第一项、第五项、第八项、第七向、第六项、第三项、第二项，纵线为具体的得分值。

10、开展价值需求测评的步骤。

1、找一个安静的地方，让应聘者进行测评，最好是一对一的测评。

2、统计八大项得分，找出最高项最低项。

3、计算ABC的得分，鉴定其性格特征和思维模式。

4、画图找出未来3年发展趋势

5、找出前三个得分最高的项，去掉第二项，将他们的编号排列，以对应优势特征，找出他们所匹配的岗位。

6、把应聘者的最高得分和最低得分找出来，找出目前的状态。

11、分数组合中的通用规律

在价值需求测评的八项得分中，有一些通用的组织规律。

1、公司一把手的得分多为一、四、五、八最高，也就是说，一、四、五、八最高的往往是企业领导者或一把手。

2、一般创业者的得分最高为一、八。

3、一和二同时并列最高的一般为迷茫者。

4、通常而言，一、四、八得分比较高的人为较多企业所想要；最高项为二、三、七、或二、三、七的人不建议做为企业高管或企业股东。

如果是狼性文化的企业，往往选择一四五八得分较高的人，如果比较规性、沉稳性路线的企业，往往选择四六八得分较高的人。

往往国营企业的人员得分，都会有二六八得分偏高，民营企业的得分，往往是一四八得分较高。

对价值需求测评，不仅能得出与岗位、与企业的匹配程度，还能分析出如何激活人才的意见建议。

12、如何使用软件辅助

在选将网中，提供有价值需求测评题，用户企业可以让员工或应聘者上网填写，企业可查看到具体的价值需求测评报告，并自动进行岗位类别配比。

第4节经验面试

1、经验面试如何开展

开展前需要准备一个工具，即各岗位的《经验面试表》。

实际开展经验面试可以分为以下六大步：

1、准备工作分析表和经验面试表。

2、根据对方述进行评分。

3、招聘面试发问。

4、找到行为的证据。

5、得出评分。

6、确认是否录用或进入下一轮面试。

2、经验面试表如何制作

1、定位：

总分15分，占总比例15%。

2、定义：

总分15分，占总比例15%。

3、距离：

总分40分，占总比例40%

4、追求：

总分15分，占总比例15%。

5、责任：

总分15分，占总比例15%。

3、如何对岗位进行定位考察

定位考察是应聘者对自己个人和未来工作生活导向的认知。

包括五大部分。

1、金钱定位：

大而具体数目、够用就行、没有要求

2、创业定位：

10年、5年、没有

3、技术定位：

权威专家、技术专家、专业人员

4、管理定位：

权威领导需求/、基本管理需求、无管理需求

5、社会角色：

家庭导向性、工作导向型、中间导向型

定位考察的五项中每项满分均为3分，三种选项依次为3、1、0分，依不同的岗位类型评分的方式有所不同。

1、金钱定位评分

一般而言，上山型岗位鼓励其有金钱方面的追求，平路型岗位、下山型岗位则不鼓励其有金钱方面的具体追求。

（1）上山型岗位：

“大而具体数目”得3分，“够用就行”得1分，“没有追求”得0分。

（2）平路型岗位、研发类下山型岗位：

“大而具体数目”得1分，“够用就行”得3分，“没有追求”得0分。

（3）辅助类下山型岗位：

“大而具体数目”得0分，“够用就行”得1分，“没有追求”得3分。

2、创业定位评分

上山型岗位创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

平路型岗位创业定位中10年一般得3分，没有得0分，5年得1分。

下山型岗位创业定位中没有一般得3分，10年得1分，5年得0分。

3、社会角色定位得分

一般而言，评分顺序均为工作导向型3分，中间导向型1分，家庭导向型0分。

4、如何对各岗位定义考察

（一）定义是考察应聘者基于对自己的认知、对岗位的认知而给予的相应定位。

包括两大部分。

1、经历与工作吻合度：

考察应聘者回答的过往经历与所应聘工作的吻合度。

2、工作定义：

考察应聘者回答的对岗位的理解与所应聘岗位的吻合度。

（2）定义考察的评分方式

经历与工作符合程度评分方式为：

过往的工作经历与工作吻合得5分，提示后吻合得3分，一般得1分，不吻合得0分。

工作定义评分方式：

如果应聘者对岗位的理解与企业的定义准确，得10分，如果经提示后吻合准确得5分，一般则得3分，不吻合得0分。

5、如何对各岗位“距离”考察

距离是考察应聘者与该职位之间的差距。

哪些条件符合该职位的要求？

哪些条件超越该职位的要求？

哪些条件未达到该职位的要求？

（1）距离考察同样包括两大部分。

工作容符合程度，应聘者对应岗位的工作容述与企业该岗位工作分析表吻合的程度。

每项工作容实现程度，对该岗位每项工作容的过往经验所实现的程度。

距离考察的容来源于所应聘的岗位工作分析的工作容，一般选取其中的10项或5项。

工作容符合度，共10分，如果容共10项，则每吻合一项得1分，如果工作容共5项每吻合一项得2分。

每项工作容实现程度，分为3中程度。

完全做好并符合、基本做好并符合、不符合。

如果工作容共10项，则完全做好并符合得3分，基本做好并合格得1分，不符合得0分。

如果工作容共5项，则完全做好并符合得6分，基本做好并符合得2分，不符合得0分。

6、如何对岗位追求做考察

追求考察的是应聘者所在意的、所追求的是什么，收入希望达到什么水平？

工作上希望达到什么成就？

未来学习发展的方向是什么。

一般包括以下五个部分：

收入目标、服务满意目标、工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标、

追求考察的评分方式如下：

收入目标评分中回答的数额与岗位现行薪酬标准和市场平均标准者相符者得分为3分；接近岗位现行薪酬标准者得分为1分；与岗位现行薪酬标准相差较远者得0分。

服务满意度目标包括部满意度和外部满意度，不同岗位其满意度目标要求可结合该岗位要求设定分值。

工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标结合不同岗位要求进行设定相应分值。

7、如何对岗位责任考察

责任考察的是应聘者对该职位责任的理解和认同，即认为该岗位需要承担什么样的责任，尤其是对于管理人员，因责任往往与工作容、工作职权项匹配。

责任考察的容亦源于该岗位的工作分析结果，一般总结归纳为五项工作责任，此五项责任中应聘者表示认同的得3分，一般的得1分，不认同的得0分。

实际制定经验面试表时，还可以参照附表：

《经验面试表（基本表）》可以此基本表制定企业各岗位的经验面试表。

8、如何使用软件辅助

在选将网中，登陆企业账号，在发布岗位招聘信息时进行初始设定即可，同时系统提供了大量岗位的经验面试表以做参考。

创业定位中5年一般得3分，10年得1分，没有得0分。

第5节行为面试

1、为什么要对行为进行面试

对员工的要求包括两方面：

业绩和品行的要求。

小用看业绩，大用看品行。

招聘的关系本质：

管理学中有一个原理，老板是用来崇拜的，员工是用来欣赏的，这也是招聘的核心原理。

2、什么是行为面试

行为面试时一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具。

行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。

行为面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。

通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。

3、如何开展行为面试

1、找考核表，确定该岗位品行标准，这个品行标准应该是在绩效考核管理中就已经制定好的。

比如销售经理需要考核的是品行为主动性、承担责任、以客户为中心。

2、确定品行目标得分。

3、找出品行考核标准表，以方便打分。

4、设计行为性问话问题。

你过往有没有主动给上级写过管理报告或工作总结报告，承担责任可以问，你在上一个单位出现的工作失误有哪些，失误产生的责任有多大，你是如何处理的，你在过去的一年中都对哪些方面负责任，以客户为中心可以问，你过去是如何服务你的客户的，有哪些与众不同的地方。

5、穷追不舍，找出最后决策性问题和经历性问题，并且一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。

6、要承诺，让应聘者做出对此方面品行的正式承诺，最好是书面的。

7、评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即可为合格。

注：

行为面试，在实施过程中必须做到左手有标准，右手有方法。

3、承诺十部曲

你具备主动性（领导力、学习力、商业等相应品行）吗？

你能提供证明吗？

你有相关证明人吗？

你是如何做到的？

你能用这种办法在我们公司做到吗？

你是认真的吗？

你的承诺有多大？

你过去做过类似的承诺吗？

结果如何？

你准备从什么时间开始？

4、如何进行面试问话

1、问过去的行为。

不可问理论性问题，要问过去的行为，过去都参加过哪些培训？

过去有没有主动给领导写过分析报告？

2、问行为的证据。

证明人、物质或文件、经历事务。

3、经历性问话。

第6节文化匹配度

1、哪些岗位需要考察文化匹配度

高层管理人员、业务人员（营销人员）、生产管理人员、职能管理人员、技术岗位、营销职能岗。

2、文虎匹配标准如何制定

选取岗位现有从业人员业绩卓也者，让他们填写《文化匹配度》调查问卷，对他们的填写结果分岗位进行归纳总结，则得出各岗位的企业部文化匹配度标准。

三、文化匹配度问卷

1．独立处理：

独立工作，不需人人监督。

2．沟通能力：

能与同事、客户供应商等进行有效沟通。

3．需要他人支持和鼓励：

需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。

4．领导他人：

能有效地组织并影响他人。

5．重视工作：

将工作放在个人的利益之前。

6．升职机会；担任更大职责或更高的职位。

7．应付重复性的工作：

工作方法固定及程序经常重复，变化不大。

8．进行多元化的工作：

同时进行多项工作。

9．取悦：

在与陌生人打交道时能很快让对方感到愉悦。

10．包容性：

设身处地的为他人着想。

11．忍耐性：

长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态。

12．写作能力：

习惯于将自己的思想通过文字表达出来。

13．分析能力：

对数据敏感并能找出其中的规律。

14．成就感：

面对工作上的不断挑战。

15．获得别人的注意和器重：

获得处理组织重要工作项目的机会。

16．指导他人：

帮助他人学习，提升业绩的工作技能。

17．奖金制度：

接受不稳定收入的概念，收入（如奖金）取决于工作业绩。

18．应付复杂的工作：

工作程序多，人际接触广泛。

19．不断学习：

工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能。

20．创造性：

运用个人的创意，以完成工作或解决问题。

21．处事细心：

需要细心处事，关注细节，以完成工作。

22．能接纳不同观点：

能与不同背景及思想的同事合作。

23．工作节奏快：

能迅速完成工作。

24．成就获得赞赏：

因工作成就而获嘉奖。

25．鼓励积极参与的领导方式：

建立鼓励员工参与和自主管理的工作环境。

26．积极参与：

积极投入和参与管理决策，以求达到自主管理的境界。

我最喜欢的五项：

我最不喜欢的五项：

各岗位文化匹配度参考标准

最喜欢的五项（吻合度+）

最不喜欢的五项（吻合度-）

高

管

人员

1．独立处理：

独立工作，不需人人监督

3．需要他人支持和鼓励：

需要受到他人的欣赏、鼓励和支持

5．重视工作：

将工作放在个人的利益之前

10．包容性：

设身处地的为他人着想

16．指导他人：

帮助他人学习，提升业绩的工作技能

11．忍耐性：

长期面对不愿接受的事物时仍然保持常态

19．不断学习：

工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能

15．获得别人的注意和器重：

获得处理组织重要工作项目的机会

21．处事细心：

需要细心处事，关注细节，以完成工作

18．应付复杂的工作：

工作程序多，人际接触广泛

最喜欢的五项（吻合度+）

最不喜欢的五项（吻合度-）

业务人员

1．独立处理：

独立工作，不需人人监督

4．