中国男装企业如何推行商品企划.docx

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中国男装企业如何推行商品企划

中国男装业”商品企划领域”业态分析

北京、上海、湖北等各大院校的服装系近期开始出现一门新的专业：

商品营销。

主要针对以商品营运为主线的思想展开研究，让服装系的同学的思想能够脱离原有的那种自单一专业研究向纵深发展的思想模式，开始了跨领域跨专业的尝试。

当今国内服装界正在盛行一个关键词：

中文名字叫“商品企划“。

英文名字叫“Merchandising“

国内服装业届曾经流行的一个词叫做“买手”，有无数的专家学者为这个词的概念在中国服装业内的传播作出过巨大贡献，但仍没有几家公司能够真正的将“买手型运营模式”付诸实践。

商品企划似乎与“买手模式”面临同样的命运。

商品企划与买手模式相同之处在于同一个人需要在头脑里装满以往公司里3个以上部门需要掌握和关注的信息，并付诸实践；所不同之处在于商品企划涵盖的只是范畴更具有宏观战略意识，并且也比买手模式更适用于国内服装品牌，并使其在中国特有的市场土壤中生存。

但是他们都没能在国内的服装品牌中实现神话中的理想！

当今中国关于商品运营管理模式相对严谨，科学，规范的品牌当属美特斯邦威了，某位专家这样概括美邦的商品营运模式内容的结构：

一、商品战略；

二、组织结构

三、分析模型

这是一条以商品运作与品牌运作相融合的营运模式。

为什么美邦可以玩得如鱼得水？

为什么美特斯邦威的佼佼者到了其他的牌子里，却无法施展？

为什么HUGOBOSS的人才到了民营企业中消失的速度极快？

为什么JACK&JHONES的人才离开公司只能选择单干？

这是为什么呢？

是人不行？

还是公司不行？

商品企划是钻石，可以为服装企业创造巨大的财富！

商品企划也是绊脚石，玩不好只能给企业添乱！

记得祝文欣先生提出过一个关于“Merchandising”的5R原则:

Rightmerchandise适合的商品

Rightplace适合的地点

Rightprice适合的价格

Righttiming适合的时机

Rightquantity适合的数量

那么是不是企业控制好了上述5R就能实现完美的商品企划呢？

我想没这么简单。

中国人崇尚“借鉴”，可能跟齐白石大师说的话有关系:

“鉴我者生，效我者亡”。

所以很多人开始打着”借鉴”的旗号，去仿效一切表面光鲜的新生事物了。

但是人们没有真正理解“鉴”与“效”的本质区别（鉴：

借鉴的是事物的核心本质；效：

仿效的是事物的表面），一直以来大多数外来事物，新生事物都可以在中国看到，但是如果要刨根问底的了解了解他们的财务报表，这个事物为他的财务增值的分额又有几何呢？

比如买手们看到国际品牌的衣服好看,就把他的款式换块面料抄过来;

陈列师门看到国际品牌橱窗设计的很漂亮,就把人家的样子抄过来;

面料商们看到ZEGNA的西装面料不错,就把它仿过来;

管理者们听说美国的管理模式不错,就把他们的报表拿过来用;

结果发现:

抄过来的款式在自己的店铺里面不畅销;抄过来的橱窗内容与店铺里的鱼缸或者花花草草之间很不协调;抄来的那块面料加上自己歪歪扭扭的版形很是难看;国外的报表在国外只要2个人做，可是到了自己的企业却导致鸡飞狗跳，20个人也玩不明白……….

商品企划呢？

更是如此，我们听说商品企划，买手模式都是神话般的“秘籍”，但是听了很多大师级的人物的课程之后，仍然觉得云里雾里，似乎方向上明白了，但是怎么玩呢？

实在是无法执行。

于是就有了很多来自香港，台湾，韩国，日本的“商品企划大师”，空降到了我们的国内的男装企业中，结果呢？

在此不必多说了…………..

本人曾在某知名的港资公司担任过“buyermanager”，也在国内的大型规模男装品牌公司中从事过商品企划实战工作，深深体会到外国的商品企划与国内品牌公司之间所存在多种层面的联系与冲突。

所以姑且站在巨人的肩上补充一点：

在中国的男装企业里需要增加一个“R”，

Rightcondition--适合的环境

“商品企划与运营环境的矛盾如今已成为其在国内发展初期阶段的首要障碍。

”

鉴于众多专家的广泛传播,相信商品企划的概念以及对服装企业的作用已经为众多企业所熟知,那么如何在中国的服装企业中推行适合”国情”的商品企划呢?

馨铎认为:

我们至少需要解决三大障碍:

一、思想层面的障碍

二、技术层面的障碍

三、管理层面的障碍

一、思想层面的障碍

1、公司层面的思想障碍

基于国内品牌的发展历史的特性，企业者的思想中根深蒂固的存在着“阶段性部门英雄主义思想”；在品牌发展的某一阶段，需要依赖某一部门的业绩获取企业利润提升，而忽视了其他职能的健全。

比如：

90年代初期的品牌初创阶段，品牌的塑造依赖工艺品质，因为时代需要良好品质与口碑的品牌产品，于是温州的男装品牌崛起了此时的生产部门与技术部门显得尤为重要，而忽略的市场与产品研发机构的发展；

90年代末期，品牌塑造依赖生硬或者夸张的品牌推广与市场扩张，因为大众群体需要“把钱花在‘面子上’”，只要是有名气的就是好的，于是有了闽派品牌的崛起，而同时这些品牌忽略的商品的设计与工艺品质；于是各品牌竞相开店，大规模的疯狂的圈地运动与铺天盖地的品牌广告随之而来，加之“买手概念”的倾向于”抄袭”的错误应用，便有了今天男装市场的饱和与商品极端同质化的境况；

21世纪初期，市场饱和的品牌们在市场资源无力扩张的境况下，产品同质化，品牌老化的品牌运营环境下，不得不清醒地认识到：

打广告，做品质，多开店都不是做百年品牌的长久之计，而“商品的精细化管理-商品企划”的理念终于在硝烟弥散的20年的磨砺中真正被提上了日程。

然而，由于20年的相对较长的发展过程，导致企业的地内部管理思想与运作模式已经形成更深地固的模式，牵一发而动全身的状态，于是商品企划这种要求企业者大力改革的好似“老鹰重生“般痛苦的商品营运体系在千难万险的境遇中，显得那么孤单无助。

商品企划的“资源最优化“的思想体系在国内的男装品牌中难于找到落脚之处。

试想：

仅依靠营销部门的重量广告加大力招商的确从总体销售额上带来大幅提升，但是单店业绩的低效率（平米效率:

500元/平方米/月以下）已无力支撑日益见长的地产费用，店铺租金的比例增高大幅提高了全国专卖店的保本平衡点，如果没有科学的商品存货控制手段并提高商品周转效率，低效能店铺越多，灾难越大。

仅依靠开发部门随波逐流的“贴牌，开发”没有清晰的商品规划，那么商品季节性的混淆，极度分散的商品订单，混杂的不可搭配的色系，多品牌风格并存的设计元素的商品也将成为导致季末存货的关键因素。

随着大店的开店数量的增多，SKU数的不合理规划将导致大店越多，灾难越大；

即便拥有强有力的设计力量与清晰的商品规划，还拥有上千家高效能店铺，但是如果没有明确的商品战略与商品策略，如果没有高效率的供应体系，财务报表上的数字增长的速度同样是缓慢的。

Zara模式为何中国企业不可复制，因为他的核心竞争力不在于它被夸大如神的买手的高明，而在于它的商品管理体系的核心--“快”。

这种快是国内品牌需要消耗巨额资本与相当长的时间才能做到的。

但是他的“一流形象，二流品质，三流价格”的资源最优化的理念是值得我们借鉴并可以与商品运作中得以实现的。

“美邦”为什么可以在这20年中建立自己的商品管理体系，因为他们从初创的时候便充分的运用了资源最优化的思想，即市场扩张，设计提升，物流效率等多方面系统化地共同发展。

G2000为什么可以在全亚洲仅以700多家店年销售额折合人民币高达30多亿，而季末平均库存率控制在5%？

因为他们充分的运用了零售的理念进行商品管理，他的产品单一但盈利能力超强就是它将资源最优化的理念运用到了极限的写照。

商品企划并不像“买手”那么高深莫测，资源最优化的理念在我们的身边比比皆是，男装品牌同样可以拥有适应男装的商品企划体系。

所以商品企划在国内男装品牌中全力推广的前提是企业者重视商品精细化管理的重要性，从思想上确定商品企划的主导地位。

2、终端管理者的思想障碍

众多企业者每季都在为如何提高订货金额名思苦想，作秀，拍广告，订货会上面2000元一桌的酒宴，星级酒店，茅台+千年干红的不限量供应，巨额的订货回扣，都是仅仅为了让加盟商能够一时间头脑发热，满足公司眼前的数字增长；然而加盟商的苦衷与隐患就此埋下祸根：

商品无法满足但地消费者需求;眼看品类结构失调无人过问;买货预算支配失控，远超过营运能力;关键商品深度失调，畅销商品占据存货首位;上市延误而杂乱无章等等一系列的问题将在未来3个月之后一次发生，再过6个月后仓库里依然存放着分不清年月的存货…….

广大加盟商的心声：

”只听得有人管我订的少，没人管我怎么定！

”

只听得有人给我压力与信心，没人帮助我促进销售！

作为终端销售者，在没有科学的技术指导的前提下，思想上依旧停留在90年的单品类销售阶段，没有系统性的买货逻辑方法，供小于求时期的爆板带来的物质刺激已成昨日云烟不复存在，现如今他们的思想里唯一保留的就是对“新一轮”爆板的期待，

与如何与公司谈判能够少加任务或者广告支持了。

作为品牌运作的一分子，终端零售者（加盟商与直营员工）的思想如果不能与公司的方向战略达成高度共识与统一，如果得不到科学合理订货方法的指导，那么公司前述的全部良苦用心将付诸东流。

损失的都是公司财务报表中的净利润。

所以，于思想层面上公司应该具备自主的系统性的，科学客观的统筹思想，

同时也应确保是这样的思想在全体系范围内的统一与执行。

一、技术层面障碍

导致商品企划当前在国内男装品牌企业中无法快速有效的实施的技术层面

的原因在于商品企划涉及的领域包括：

专业市场调研技术；服装设计技术；

平面设计与文案创意；供应链管理技术；统计分析技术；销售管理技术；财务分析技术；终端运营知识；陈列技术；培训技术等范畴。

当前在国内男装品牌中得以施展的，依据企业特定的需求，仅为某些技术要求，比如L品牌具备优秀资深的设计师，他们具备了优秀的平面设计与文案创意以及陈列的专业水准，也具备了相对独立而优秀的营运技术与销售管理技术，但是他们极端欠缺的是供应链管理技术，统计分析技术，于财务分析技术。

Q牌具备强有力的营运与销售能力，具备了强有力的品牌推广能力，

但是他们欠缺专业的设计能力，市场调研能力，统计分析技术，供应链管理技术，财务分析技术等。

在此不一一举例，我们可以发现这类大型的男装品牌具备的核心能力不同导致品牌运作的终端表现也完全不同，L牌的产品风格基调统一，款式设计点具有吸引力，主题文案色系规划完整，陈列视觉效果具有穿透力；但是SKU过剩与销售周期规划等关键因素成为导致影响损益平衡的关键因素；Q品牌的广告力度猛烈，网点数目繁多，但是设计能力的地欠缺导致产品不具备市场竞争力，而且由于统计分析与财务分析技术不足导致同质化的商品是形成季末存货的首要因素。

由此可见，众多大规模男装品牌当前首要欠缺的核心技术也是往往最容易为大家所忽略的技术正是统计与分析及财务分析技术层面的。

再次我们认为，统计技术在总多高层领导们看来是再简单不过的知识了，然而我么并不是提倡Excel等分析工具的重要性，而我们要强调的是企业是否具备了系统性的管理思想而通过EXCEL等分析工具将这些多元化的，繁杂的思想要点形成系统的分析文件或者管理模式。

我们重视的是思想决定报表，而不是报表左右思想。

财务分析技术是各大企业所不能理解的，众多企业这会认为财务报表是不能给各职能部门公开的，同样财务指标与参数更是不能公布给各职能部门的，所以

商品企划中所必须具备的重要分析参数如初始毛利率，季末毛利率，存货薄倍率,

损益状况等等将不能体现在商品企划的商品战略中,由此,商品企划中关于商品策略,品类分析,商品计划等重要项目则显得空洞不切合实际,也就意味着无法得到执行.

各企业高层同时认为只要我们安装了POS终端,只要推行了ERP系统,就可以的到准确的销售分析报告,其实不然:

ERP与EXCEL,WORD等软件对于使用者来说是相同的,他仅仅是一个工具,并不是”安装了ERP就可以解决问题了”.

ERP或者其他的类似的企业资源管理系统能否在企业中发挥有效的作用,关键的因素还是在于企业者对于企业商品运作中的相关因素的思考模式,比如有些企业的ERP只能得到每个款号的销售情况,去不能得到每个款号在所以店铺中的分布于销售情况,这就是管理者的思维造成的,而不是技术难题.

换句话说,技术问题的本质同样在于思想方面的问题.

二、管理层面的障碍

商品企划的本质更多内容倾向于分析与预测，计划于执行，所以商品企划更多的倾向于一种管理的方式。

国内男装品牌企业的组织结构的模式大多为金字塔式的，此种模式塔尖部分的领导者高度集权，有一领导的时候，企业的性格由于此领导者的个人主观思想操纵而颇显现为领导者的性格；有2个以上领导的时候，由于领导者们的思想并没有本质上的统一，更多的倾向与感性多于理性，以致整个组织内成员的力量不能集中到一处，企业资源形成内耗的现象十分严重。

商品企划所推崇的组织结构在于扁平的矩阵式的结构，或者说是一种行政主体与专业主体分开的矩阵式的结构，高效率的组织结构，才能确保商品企划体系的高效率运作。

图例1：

金字塔式的管理组织结构

图例2：

矩阵式商品企划体系管理结构图

案例分析：

金字塔式的组织结构，给终端分公司经理太多需要承担专业化责任，而且导致终端与总公司之间的专业性交流形成断层，直接影响了商品企划重要信息的传递与关键决策。

矩阵式的组织结构强调了专业性的信息互动，关键组织之间的行政主体与专业主体分离；强调专业人才作转业事情，大大提高了信息与决策的准确率，同时也大大降低了中层人才流动的风险。

现在我们应该清楚了为什么“空降人才”无法在国内大多数国内的男装企业中生存的道理了，同时也清楚了管理模式的本质问题对商品企划战略实施的根本性阻碍。

商品企划就像截拳道，商品只有核心思想，是没有固定公式的，它不是某一门技术，它是一种管理体系，一种思想体系，以“资源最优化”为核心思想，通过企业管理者们对所有可能影响整盘商品的生命力的客观与非客观因素进行相对“完美”的规划，达到每种逻辑关系之间的平衡状态，商品的价值方能发挥之最大……

馨铎时尚管理工作室

Emerson（张鹏）

2009年