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销售人员的甄选
销售人员的甄选)
一、有效招聘代表的四个原那么
由于任务的关系,我协助各种类型的公司,停止过几十场招聘,招收确认的销售代表数百人,经过对他们中局部红员在实践销售任务中的观察,我发现有的销售人员在实践任务中表现不理想,主要是在招聘这个环节出了效果。
并且招聘的效果也是双方面的,一方面是应聘者急于要失掉这个职位,而发生了〝过渡表现〞迷惑了面试者;而另一方面,也异样不溶无视的是:
面试的人,也有过火的〝一厢情愿〞;
但这两种错误,其结果都是一样的,就是〝善始不能善终〞,最终这个〝不适宜〞的员工,会分开支售岗位,给自己和公司都会带来损失。
作为销售经理,在同人力资源部配合停止招聘时,建议共同遵照四个〝切合〞原那么:
〔一〕阅历切合
第一是阅历的切合,也就是应聘者的任务阅历一定要和相应的岗位相吻合。
尤其是以效能为导向的销售形式。
如从事大型的系统、设备、工业品以及处置方案的销售任务,它对阅历这方面的要求愈加严厉。
关于效能型销售形式来讲,假设招来的人没有相应时间的相似任务阅历,那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售进程,取得好业绩就需求相当长的一段时间。
而国际的企业普通不会给销售人员太长的时间才产出业绩,因此〝阅历切合〞就愈减轻要了。
〔二〕开展阶段切合
惯例来讲,公司的生长普通有三个阶段,每个阶段对人才的要求都不一样。
第一个阶段是婴儿期。
这时分公司的生长还处在求生活的状况。
这个阶段,销售队伍的义务十分重,而且采取的战略普通都是闪电战的战略。
这个阶段不要求销售人员必需具有太多的系统知识,但是必需有足够的冲劲和热情。
第二阶段是青年期,就像人一样,青年期是公司生长最快的时期,这时分要求销售人员有很强的上进心,需求有不时的学习吸收新知识的才干,那么在招人时就应该选择那些不太过火注重理想收益、情愿学习改动自己,随同企业共同生长的年轻人。
企业开展到第三个阶段,就是成熟期。
这时分企业曾经处置了生活和生长的效果,如今需求的是稳步开展。
这一时期就能够要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些,从业阅历要比拟丰厚,外部沟通和协调才干要比拟强,这样才干比拟好的顺应成熟型的团队。
总之,销售人员同企业的开展阶段一定要相切合。
概括来讲,假设企业处于婴儿期,招聘的销售人员要带有七分冲劲、三分阅历就可以了;假设处于生临时,应该招收有四分阅历、六分潜力的销售人员;假设企业处于成熟期,建议招收七分阅历,三分原那么的人,由于这样的人,比拟容易顺应,可以比拟快的为公司产出业绩。
〔三〕希冀切合
经过接触和观察少量的销售人员,我发现,绝大少数销售人员都在追求两点:
要么是〝钱〞,要么是〝出路〞,更有甚者是〝鱼和熊掌〞皆我所求。
希冀〝钱〞的人,对近期看得会比拟重,会在意产品能否好卖,提成能否令他满意等;而希冀〝出路〞的销售代表那么不同,他们普通都比拟在意〝学习的时机、接触新行业的时机、未来在公司生长的时机、和从这个公司分开以后的时机等等。
。
。
典型案例:
道不同,难与久谋
A君是某公司的销售经理。
有一次他参与一个招聘会,遇到一个很有阅历的销售人员前来应聘。
他对这个销售人员的状况很满意,很想招过去。
面试时,这个销售人员清楚流露了对近期支出的盼望,而这个公司市场目前不是很好,处在新产品打市场的阶段,其实,很难满足这位应聘者对〝钱〞的盼望。
但是,A君为了把他招徕过去,就一个劲地强调:
公司有着黑暗的出路、产品很适宜市场,我们一定亏待不了优秀员工等等。
。
。
在A君富于怂恿力的长篇大论后,那个销售人员觉得在这个公司很不错——似乎〝钱〞与〝出路〞可以兼得,于是赞同了加盟。
。
。
但是进入公司以后,他渐渐发现公司的〝出路〞还是个未知数,而〝钱〞是一定没有的。
在努力了半年而依然没有失掉他想要的〝钱〞之后,这个销售人员终于还是有些愤愤然的分开了,临走时还散布了不少的负面言辞。
〔四〕特性切合
这一点也很重要,比如说一个以〝效率〞为导向的销售队伍,经过直接销售的方式,售卖书籍、光盘、像带等,那么就要求业务代表必需有足够的冲劲,要真有那种〝双脚踏出亿万金〞的劲头,也就是说销售人员的特性要适宜效率型这种销售形式;
反之,假设是公司是销售系统处置方案的,那就沉稳、平和、思绪缜密的人就比拟适宜,关于这两种特性,我们不能妄言哪一种更好,由于不同的销售作风对销售人员的要求是不一样的,但它们各有侧重,而关键点就在于应聘者的特性习气与销售方式的切合。
二、效能型销售形式对销售人员的要求
〔一〕聪明,社会化水平高
关于效能型销售形式,它首先要求销售人员比拟聪明。
这里所谓的〝聪明〞,是指销售人员应该有一种潜质。
这种潜质的表现就是销售人员在接触客户的进程中,他的第一反映是对方的感受。
首先想到对方在这种状况下是怎样想的,这就是聪明人的表现。
而〝不太聪明〞的人,他只知道自己该怎样想,自己这么想如何对,〝不太聪明的人〞,从对方角度思索效果的志愿要少得多。
作为销售人员,你能够只关注产品自身,但是客户能够还要思索许多相关的效果。
比如你去卖一套自动化设备,告知客户这种设备可以大幅度提高任务效率,使对方现有的任务人员从八人增加到四人,从而大大降低费用和休息强度,客户并不疑心你说的是理想。
但是客户不只仅关心产品自身,他还要思索缩编上去的人员怎样布置、如何压服等一系列的效果。
。
。
所以说,销售人员的聪明就表达在可以从对方的立场来思索效果,随时随地的在选择该说的和不该说的话。
在聪明的同时,还要求效能型销售的业务人员的社会化水平比拟高。
换句话说,他应该对社会上的事情了解得比拟清楚,并且了解度比拟高。
聪明的人很清楚世界上的事物相对不是〝非黑即白〞,一定有〝灰色〞的东西存在。
社会化水平高的人,对事物对人的了解度高,可以没有心思阻碍的跟各种各样的人打交道,深恶痛绝的人,是很难做好效能型的销售。
〔二〕有现成的客户关系或相关社会背景
在介入很多行业,停止大的设备或处置方案类销售时,假设跟现有的一些客户有连带关系或相近的社会背景,会对销售任务发生相当大的推进力。
销售代表假设从零末尾,翻开一个行业客户,把重要并且低价值的产品卖出来,一种是销售人员自身有客户连带关系、或有相关的社会背景,直接就可以出来,见到关键客户的决策人;再有就是依托公司有很强的品牌拉力,可以把目的客户拉过去;第三种是仰仗自己的社会活动才干,经过继续不时的努力挤出来。
显然,有第一种关系和背景的销售人员,是最容易成功并且对公司资源的依赖度最低的。
〔三〕人际关系才干强
判别一个销售代表的人际关系才干的强弱,可以从三个方面思索:
第一,看这团体是不是细心。
一团体际关系才干强的人,他会记住很多点点滴滴的细节。
他可以记住客户,尤其关键客户的偏好和特点,可以从各种细节上很快判别各类客户的推销角色和重量。
第二,看他会不会讲话。
特别是在不同的场所,能否可以在不损害对方利益的前提下论述自己的观念,而且说得十分到位。
假设他说了一句话,旁边的三团体中只要一团体听着顺耳,另外两团体听着窝火,像这样说话很〝愣〞,并且曾经习气〝直来直去〞的,就不能算是人际关系才干强。
第三,看他做大事能否到位。
人际关系强的人,不只能记住对方细节性的东西,同时对大事的处置也很到位,那怕对是他人很小的一个承诺,这样的人都能仔细实行,自但是然在目的客户群中就会拥有一个很好的可信任的关系网。
他人的大事能否在意,也是权衡一团体人际关系才干的重要标杆。
〔四〕专业基础要求高
以效能为导向的销售所触及的产品或许效劳,对专业的要求都很高,因此在招聘业务员时应该对专业有基础要求。
某家公司是做大型IT系统设备销售的公司,在98年以前,还从非计算机专业招收毕业生进入到销售队伍,由于那时他们觉得毕业生是可塑的。
但从98年末尾,销售本部给人力资源部提出明白建议,希望不再思索非IT专业的毕业生,缘由是依据三年的观察来看,非IT专业的毕业生,由于对专业的基础知识严重缺乏,招致对产品的了解很浅缺乏结构性,并且容易走偏,对新产品的掌握也很慢,公司培育他们,本钱太高。
〔五〕有较长时间的销售阅历
关于所谓〝较长〞,这里提供一个参考意见:
建议在构建效能型销售队伍的时分,选择那些至少有一年半以上销售阅历的人员。
由于在一年半的销售任务中,这名销售代表,该阅历的基本上都阅历过了,像销售人员罕见的疲惫感、曲折感、茫然、不自信等。
。
。
在一年半的时间外面,该见的世面也差不多都见过了,也就是说这个应聘者在很多方面曾经在别的公司或环境里锻炼过了,那么召过去之后,他就能迅速上岗,同时对公司和客户的很多做法和想法也容易了解了。
假设招来的销售人员只要一年甚至半年的销售阅历,那么他还处在一个生长的阶段,一定要阅历许多曲折,对公司或业务部来讲,遭受不用要损失的概率就会大大添加。
三、效率型销售形式对销售人员的要求
〔一〕享乐耐劳,勾搭自律
有人做过相应的调查。
首先请来团队中20个比拟成功的销售人员〔是以效率为导向的销售队伍〕,然后让他们填写一份调查表。
表上有一条是〝你对军队式的管理方式觉得如何〞,选项有三个,区分是〝厌恶〞、〝普通〞、〝崇敬〞,结果超越80%选择了第三项。
在随后的闲谈中,调查人员发现这些人大多有一种很强的尚武肉体,并且很赞同部队那种划一划一、步伐分歧的行为方式。
剖析这个调查结果,我们可以发现,这些成功的销售人员普遍认同部队那种行事作风,普遍认同听从指挥、享乐耐劳、勾搭自律,试想,假设一个效率型的销售代表,假设没有〝双脚踏出亿万金〞的思想和行为的话,是很难做好效率型的销售任务的。
〔二〕听从管理,团队归属感强
效率型销售团队所做要求的管理作风,是一种强势鼓舞气氛下的管理作风,他要求集体相对不能对团队的鼓舞气氛起到反作用,因此效率型的销售队伍要求销售人员做到一点:
在往常的任务中可以有想法,但是当团体想法与团队要求不分歧时,团体必需听从团体。
团体与团队坚持方向分歧,才干构成最大合力,最终对团体和团队都有利。
〔三〕爱学习,可塑性强
关于以效率为导向的销售形式,销售人员脑子里固有的东西越少越好。
〝一张白纸〞的形状是最好管理的,同时上道也比拟快,也容易出业绩。
相反,假设固有框架越多,所受的约束就越大,自己的肉体压力也就越大,反而不利于在这种销售形式下取得成功。
〔四〕不用要求太高太专的技术背景
普通而言,以效率为导向的销售形式,其承载的产品或效劳,都是群众化的东西,技术含量不是很高,相对来说比拟复杂,所以对专业的要求不是特别高,只需销售人员有一定基础就可以了。
〔五〕销售阅历不宜过长
最后一个要求,就是具有一定的销售阅历,但是从事的时间绝不能太长。
关于效率型销售,建议招收具有一年半以外销售阅历的人员。
由于进入一个行业的时间长了,自然就会〝挑肥拣瘦〞——专挑好的产品做而不太情愿做〝油水〞少的产品。
反之,进入行业时间不长的销售人员,他还处在一个探索生长的阶段,只需有新奇的环境和生长的空间,他就情愿去做。
所以说,招收的效率型销售人员的销售阅历以不超越一年半为宜,甚至很多出效果的效率型销售,都是从学校大门直接进入企业的,由于这批人思想上的包袱最少、冲劲最足、最容易引导和听从管理,而这些都是效率型销售所要求的。
四、面试应聘销售代表〔1〕
〔一〕掌握面试中常用的六类典型效果
作为销售经理,在参与面试应聘人员时,一定要想方设法了解对方的相关状况,然后才干做出一个判别。
那么,在面试进程中,如何来掌握应聘者的信息呢?
普通而言,在对销售人员实施面试的进程中,经常要用到六类典型效果,弄清楚这六类效果后,对应聘者就可以有一个比拟片面的了解。
假设可以再运用一些相应的测试手腕,来配合这六类效果,那就可以愈加准确地界定一个销售人员能否适宜新的岗位了。
附表:
销售代外表试效果库〔局部〕
讯问目的
常用效果
备注说明
阅历水平
*98年到2000年,你在拓远公司做销售支持的时分,事先主要担任哪些任务?
能详细谈谈吗?
*事先摩托罗拉有个叫王保济的,英文名叫KENTY-WANG,你跟他熟习吗?
经过公司、人和事来了解
行业阅历及产品了解
*您能复杂谈一谈像西单商场这样的,进店做堆头都需求哪些顺序和大体的费用吗?
*您觉得银行系统现目前在推销方面比两三年前有变化吗?
主要变化在哪儿?
经过对详细事物的知晓水平和特定事情评价来了解
特性
*假设你辛辛劳苦任务三个月,依然没有满意的销售业绩,这时分你怎样办?
*你对这次应聘成功有决计吗?
为什么?
经过带有一定压力的效果来了解
任务习气
*你觉得自己在推销任务中的最大特点是什么?
*有的业务代表为赶一个〝标〞,延续几天不睡觉,你对此怎样看?
经过讲述自己及对典型事情的看法来了解
销售观念的成熟水平
*你对难缠的客户怎样看?
*你觉得在当今的IT行业中,要做一个优秀的SALES,需求哪些条件,那些你曾经具有,哪些你还要增强?
经过详细的销售场景
未来希冀
*就拿你曾加盟的A、B两个公司做比拟,你觉得这两家公司的优点在哪?
缺乏又在哪?
*你觉得假设你能加盟我们公司,我们能给你团体带来的最大协助是什么?
尽量经过心思映射式提问来了解
四、面试应聘销售代表〔2〕
〔二〕警觉面试中的罕见误区
在面试进程中,销售经理要留意避开以下的〝面试误区〞:
1、自我陶醉
这种状况并不少见,局部销售经理不经意间,在应聘者的应聘技巧引导下〔如今社会上有一局部久经考验的〝应聘高手〞,销售经理应当小心〕,销售经理就不自觉地把招聘进程演化成了表现自我的时机,于是就容易堕入自我陶醉的误区。
销售经理被堕入〝自我陶醉〞的典型状况是这样的,假定面试三个销售人员用了一个半小时,很能够自我陶醉的销售经理自己就说了一个小时,而旁边的三个应聘者总共才说了半个小时,那么这为销售经理所了解的信息一定不多,最后只好凭印象来下结论:
谁经常摇头、身体前倾、总是面带浅笑,谁就成了此次招聘的成功者了。
2、强势改动
就象前面的小例子所说的,强势改动指的是应聘者原本希冀的是马上奏效的〝钱〞,但是销售经理总是强调未来的〝出路〞。
在强势改动的指点思想下,即使是销售经理压服了对方,使对方赞同参与了你的销售队伍,看起来似乎成功了,其实这只是外表上的,等到过了一段时间,当他发现自己的选择并没有完成初衷时,他依然会走人,最后公司还是〝竹篮打水一场空〞。
3、依赖培训
这个误区主要出如今销售作风与销售人员的婚配阶段。
比如说,销售经理明明知道自己的销售形式是以效能为导向,对专业的要求很高,而应聘者并不具有这个特点。
但是他同时又发现应聘者的冲劲特别足、学习的愿望也十分剧烈,这个销售经理就觉得可以经过培训让这个应聘者快速生长起来,于是把他招了过去。
但实践状况绝非如此复杂,经常是虽然停止了培训,那位销售人员还是无法顺应岗位要求,最终只好走人。
所以说,在招聘阶段,销售经理的一个重要职责,就是要配合人事部门停止二次把关,不能过火指望前期的培训。
4、以貌取人
以貌取人也是销售经理停止招聘时的一大误区。
容颜当然是很重要的一个方面,但绝不是全部。
关于以貌取人,有一种夸张的说法:
〝面试进程中的前20秒钟就曾经确定能否录用了。
〞
相似的决议方式是十分风险的,这样的现象也应该越来越少才对,由于关于销售这个岗位来讲,仪表堂堂还远远不够,还要经过之后的问答和一些相关的测试来综合判别。
5、光环效应
所谓光环效应,是指销售经理在面试时被应聘者的某项突出优点所感动,从而疏忽了对方的其他缺陷,那么这时分做出的判别自然也是非理性的。
当应聘者的某个亮点构成的〝光环〞出现时,销售经理应该提示自己要适当淡化它,刻意地开掘它面前的其他信息,要知道,对一个销售人员来讲,也是存在〝木桶效应〞的。
〔及他未来可以发生的绩效,取决于他最大的缺陷,就像木桶盛水一样,是取决于最短的一块木板。
〕
〔三〕应当警觉招收的四类人
第一类:
曾经辉煌、念念不忘
此类人最大的特点,就是老念叨其过去的成就,总拿自己和公司以后的状况与自己曾经的辉煌现象做比拟。
由于人都很难脱离自己的切身阅历,这种人以前靠某种方法成功过,那么在他的脑海里,自然就会构成相应的一种形式,假设一旦应聘成功,这类人就会很自然的疑心公司与他自己前期阅历不相符的做法,并且自身也很容易堕入〝留恋往事、怨天尤人、玩世不恭〞等思想圈套,我们做经理的调整起来,会十分费力。
第二类:
历经江湖闯荡、深味世态炎凉型
从任务背景来看,历经江湖闯荡,深味世态炎凉型的人,任务阅历十分复杂,受过的曲折打击也很多,心态比拟消极,这类人对〝社会险峻、人心不古〞疑神疑鬼。
假设招这种人出去,未来的管理控制也很难。
第三类:
内心压制、行为反差型
内心压制、行为反差型的人,普通来自于那些往常遭到的极大压制的人,一旦压制失掉缓解,就会做出令人意想不到的事情,行为的反差十分大。
经理在场时,这种人像一只温顺的绵羊,经理不在时,就像一头凶猛的老虎,假设在试用期内发现此类型人,最好及早劝退。
。
。
第四类:
阅历甚少,劲头甚高型
阅历甚少,劲头甚高型的人,是指任务阅历很少,任务热情十分高的人。
这种人,在面试时会大谈对公司的向往、对经理的崇敬、对事业的顽固等,其假设应聘成功,在刚末尾任务时确实热情很高,但是〝热得快的东西、冷得也快!
〞
这种人假设进入岗位,大多会向两个方向开展:
第一个方向是当市场十分顺利时,由于其很快就作出了不错的业绩,于是〝自以为是、自我收缩、抬高同事,看不起公司〞等思想就会迅速抬头,最后普通会带着怨气投靠对手或自立门户。
。
。
第二个方向是,这种人虽然经过培训,经过拿公司的客户资源练手,但由于其基础太差,几经重复还是不行,作为我们销售经理没有方法,只好把他解雇,这时其心思上普通很难接受,由于其确真实努力,由于这种剧烈的行为和结果之间的反差,临行时便极有能够散布少量的负面言辞,给管理带来费事。
无论以上的哪一种状况,都会给公司带来损失,都会给我们销售经理带的管理任务带来费事,因此我建议在招聘这一环节,尤其对与以效能为导向的销售形式,这种〝阅历甚少,但劲头甚高的销售人员〞,要慎用。
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