企业管理和营销的案例库.docx
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企业管理和营销的案例库
案例1:
网络房产代理公司
进入90年代以来,房地产行业可算"红火"的产业之一,是否盈利先搁一旁不说,单从企业数量来看,哪个大城市都有不少经营房地产的公司。
企业多了,故事也就多。
让我们看看这其中的一个:
网络房产代理公司。
网络房产代理公司于1995年在某市成立,是国发集团公司的全资子公司,主要从事房地产销售代理业务。
该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施,许多人看好该地区房地产业良好的发展前景,纷纷注册成立房地产开发企业,但大部分房地产企业都采用集征地、建房、销售于一体的经营模式。
国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务,在好几个大城市成功地扩展了规模,积累了丰富的经验。
正是在这样的背景下,设在该市场的网络房产代理公司成立了。
做房产销售代理业务,首先必须树立起良好的品牌形象。
公司选中了位于相当好地段的艺苑公寓项目。
这是由极具实力的永联房地产开发公司投资兴建的一片面积为20万平方米的高档住宅区,需要2-3年时间陆续开发,极富炒作空间。
此时的网络房产代理公司仅有5个人,总经理吴丹、项目策划董亮及三名从集团总部临时借来的现场销售人员。
这一时期房地产开发商普遍采取自产自销为主的经营模式,这使得主动找上门来承揽生意的网络房产代理公司与永联公司之间的销售代理谈判进行得十分艰难。
为争取到这一项目的代理业务,吴经理遂在未签定代理协议的情况下,先从集团总部请来两名资深市场调研人员,用不到一周的时间对当地的周边市场进行了认真调查,并向永联公司提交了一台相当详细的市场调研报告,由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势,相关同档次物业的供应量、需求量及其主要房源;并针对极富竞争性的几个个案,从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析,一一点评。
还将自己的调研成果无偿地奉献给了永联公司。
其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。
这一坦诚合作的举,赢得了永联公司的信任。
于是,网络房产代理公司得到了艺苑公寓项目的独家代理销售权。
接着,公司组建了8人的专案小组,对这一项目进行全面的策划,并进驻现场销售,收费标准为销售额的3%。
艺苑公寓项目的首战告捷,带动了网络房产代理公司的业务拓展。
公司开始招兵买马,马俊就是其中的一位受聘者。
马俊进公司后聪明又肯干,业务拓展能力强,深得吴经理赏识。
马俊开始被提升为现场主管(每个项目配1名项目主管和1名现场主管),很快又当上了项目主管,没过多久便成了公司的副经理。
此时,公司的员工增加到80人,公司的管理工作也在以下四个部门间进行了分工。
业务部:
负责与房地产开发商联系,对其项目进行销售策划,安排合适人员完成销售代理工作。
在与客房签约后配合发展商做好售后服务工作。
信息处理部:
通过各种渠道收集、整理、发布当地及全国的房地产信息、房地产法律法规、开发商名录、有关房地产的报纸摘要并录入所属信息库中,以热线电话方式供给客户咨询。
公关策划部:
负责公司发展策略及公司代理的所有项目的广告策划、媒体联系,及与其他广告公司合作等事宜,保证使开发商的广告投入得到最大限度的回报。
财务部:
负责往来业务结算。
需要时可为开发商提供融资支持,并兼顾公司内部员工的薪资审评工作等。
人员和机构合理配置后,公司的业务蒸蒸日上。
但总经理吴丹看到了更大的发展机会,他私下注册成立了自己的代理公司,以低于网络房产代理公司1%的收费标准和宣称与网络房产代理公司同样的专业服务及更杰出的人员队伍来招揽业务。
吴丹利用作为网络房产代理公司代表与客户进行谈判的机会截留了一大部分客户,同时为取得较好的收益而奔波于各个项目之间,网络房产代理公司的事务便全部委托马俊处理。
吴丹利用网络房产代理公司给马俊配备了汽车,将其年薪提高到10万元,并暗许他可在自己注册的公司持有10%的股权。
可惜马俊没有被优厚的待遇所诱惑,也没有接受吴丹的好意。
两个月后,又一家新的经营房产销售代理业务的公司在该市成立了,总经理是马俊。
马俊与吴丹平起平坐了。
一段时间以后,网络房产代理公司便日渐衰落了。
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
31.网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略?
()
A.低成本B.差异化C.密集化或集中一点D.A和C
32.网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份:
()
A.战略分析报告B.产业竞争分析报告
C.市场策划报告D.销售技巧报告
33.网络房产代理公司扩展后的组织结构属于:
()
A.直线制组织B.职能制组织
C.直线职能制组织D.矩阵型组织
34.网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是:
()
A.业务流程B.职能分工C.顾客分类D.项目规模
35.网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于:
()
A.国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司,而应作为分公司。
B.集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。
C.吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。
D.没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。
案例2:
苟延残喘的兴运电机厂
兴运电机厂坐落在某小县城,是一家生产电动机的小型国有企业。
改革开放前,该厂生产油嘴油泵,后转产电动机。
80年代电动机需求很大,国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低,兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场,经济效益十分可观,职工的工资在当地是最高的。
当地人都想方设法挤进这家工厂,厂长和职工经常听到别人询问:
"你们那儿还要人吗?
"
进入90年代,这家企业开始走下坡路了。
衰败的速度是惊人的。
到1994年,企业已经严重资不抵债。
因为是一家国有企业,有各方面的关照,才得以苟延残喘至今。
今年暑假,厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求,需要利用暑假找一家企业实习。
李斌所学的专业是工商管理,明年就要毕业了。
父子俩一商量,决定哪也不去,就在"自家"的企业实习。
出于对家庭和事业发展的责任心,李斌认认真真地开始了他的实习。
他向父母询问情况,了解公司财务状况,设法掌握竞争对手信息,回忆和梳理看到和听到的关于"自家"企业的所有情况。
在此基础上,李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。
一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。
随着改革开放的深化,国内的电动机需求越来越大,电动机生产厂家为了抢占市场,不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。
电动机生产最重要的一个环节是嵌线,把铜线压进压槽,这是一项极容易误操作的工作。
兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成,返工率较高,浪费严重,效率很低。
规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造,所以每次有订单来的时候,如果库存不够,全厂职工都要加班,工人为此怨声载道。
工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式,很容易出事故,工厂每年都有伤亡事故发生。
二是财务管理制度混乱。
工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。
工厂从来都没有现金流量表,资产负债表的编制也十分粗糙,当然更不会有财务报表分析了。
这就造成了工厂财务的混乱。
三是人事制度混乱。
工厂的负责人由县经济委员会委派,所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负责人。
这些负责人每次到来,如果经营不好,便申请调离。
他们没有压力,也就没有动力。
工厂的许多职工都是通过后门进来的,相互扯皮的事情经常发生,一般员工与这些"特殊"的员工格格不入,加上没有激励政策,更加大了员工的不满。
工人开始怠工,甚至把不满变成了偷窃,工厂每年都因此损失不少仪器。
后来工厂实行了计件工资制,但并没有从根本上解决问题。
四是环境不好。
兴运电机厂坐落在一个小镇,周围都是农民,农民经常向工厂提出一些无理的要求,地方政府从来不管这些事情,听之任之。
诊断原因后,李斌提出四条建议:
(1)转产。
目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有,兴运电机厂已无参与竞争的实力。
建筑行业是一个发展前途很好的行业,可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。
转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决,估计可以获得30-40万元的资金。
(2)转产后的企业需要一名专业会计人员,及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况,每个月定期进行财务汇报,以便于经营者全面了解企业经营情况。
(3)改革企业的人事制度;既然是转产,生产电动机的工人对建筑行业陌生赞那么企业的原班人马已经没有存在的必要。
但是考虑到工人的具体情况,企业可以出面组织一个电动机修理部,理由是当时电动机使用量较大,会维修的比较少,但修理部一定要自负盈亏。
这样不会给企业增加负担,还可以解决一部分职工的生活困难,而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。
新的员工一律要通过招聘录取,因为新的项目利润比较大,完全可以给高一点工资,吸引一些比较好的人才。
企业的人事管理要走上正轨,绝对不能允许有后门出现。
(4)确定严格的管理制度。
对于一个小型企业来说,说什么企业文化,都有点无稽之谈,这时候就需要有严格的管理制度,铁腕政策,采用泰勒的管理方法,工作细分,通过工作的高强度实现高效率。
很快实习结束了,李斌回学校上课。
一天,李斌接到他爸爸打来的电话告诉他厂子又转起来了,要李斌放假期间再回去看看,出点主意。
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
36.按照李斌的说法,兴运电机厂没有企业文化,这种判断是否正确?
()
A.正确。
因为这样的小企业根本没有注重企业文化建设的意识。
B.正确。
兴运电机厂连基本的管理制度都没有,也自然没有企业文化。
C.不正确。
企业文化是在企业创立与发展过程中逐渐形成的,每个企业都有企业文化。
D.不正确。
因为李斌把企业文化错误地理解为企业运行的机制和管理制度。
37.兴运电机厂在快速发展时期并没有及时更新设备,主要原因可能是什么?
()
A.过分重视了市场扩张。
B.企业没有足够的资金更新设备。
C.厂领导的企业家素质低下。
D.政企不分,行政干预过多。
38.兴运电机厂采纳并实施李斌的建议,将会引起:
()
A.企业全面的、巨大的变革。
B.企业产品定位的调整。
C.管理方式方法的更新。
D.企业生产经营活动的改善。
39.李斌对兴运电机厂的诊断依据是:
()
A.基本的管理理论和常识。
B.产业竞争分析理论知识。
C.战略管理理论知识。
D.市场营销理论知识。
40.李斌所说的环境属于什么类型的环境因素?
()
A.自然环境因素。
B.社会文化环境因素。
C.经济环境因素。
D.政治法律环境因素。
案例三:
仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿面修车间的一们维修钳工,正式技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。
他干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工做徒弟,同事和上级都挺喜欢他,车间主任李继明更倚他为骨干,常让他代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非他莫属。
今天是周一,他正赶上白班,忽然听说李主任心脏病犯了,已经住院进职工医院。
李主任德高望重,身手大家敬爱,就是身体不行。
这回住院,人人都盼望他早日康复,以为又像往常那样,过几天就出院上班。
不料傍晚传来噩耗,李主任病重,经抢救无效,已病逝在医院中。
大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念和慰问。
次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升展时代理车间主任,行使权力,以不使工作受损;还特别关注车间正在维修的一台机器,问几时能修好,这可是矿上等着要用的急活。
张师傅答应周四中午前一定修好交用。
星期三上午,周副矿长把张师傅叫去,正式通知他公司民任命他继续任车间主任,并表示了祝贺和期望,然后张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台机器去了。
任务很重,他不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上9点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。
周四早上,张师傅特别早到班,发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装机还未修好。
张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切和艰巨,号召大家化悲痛为力量,群策群力,尽快完成任务。
工人们纷纷表态要努力干活,如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气,就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。
这时,露天采掘队来电话,说他们一台主力设备,32吨自卸卡车抛锚在现场,要求派人去抢修。
张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧,就自己背起工具箱,下露采现场去抢修了。
待他修好那台自卸卡车,回到车间,已经快中午了。
他发现车间里乱糟糟一片:
四辆待修自卸车中有三辆在停工待料,忙问这是咋回事。
工人们说已故李主任以前定下的规矩,备件要主任签过字才能领取。
这时,矿上又有两台故障车送去待修。
张师傅刚办完接车手续,周副矿长又来电话要装载机了。
听说还没修好,周副矿长老大不快,埋怨活抓得不紧,并强调这会给矿上带来很大损失。
刚放下电话,公司常务副总经理又来电话,让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任,还挺高兴,也颇有信心当好这主任,如今想法好象有些变了。
他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事,对能否胜任这主任一职,也变得不太有把握了。
根据案例所提供的情况,回答以下问题:
31.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是:
()
A.他还不具备担任基层管理干部所需的素质。
B.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同。
C.这一期间车间的任务恰好太多太重。
D.上级交给他的任务过多而帮助过少。
32.优秀基层干部的主要特征是:
()
A.听从上级指示,坚决执行,任劳任怨。
B.跟群众打成一片,吃苦在前。
C.发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。
D.努力学习政治,有很强的进取心。
33.基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于:
()
A.基层管理干部被授予的权力较小,因而责任和风险也较小;高层管理工作则反之。
B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性;高层管理则偏全局、长期和决策性。
C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别。
D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别。
34.事已至此,张东升师傅的当务之急是:
()
A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请,仍回第一线去当工人。
B.从手下工人中挑选一两个能干而负责的来充当自己的助手。
C.先认真思考一下车间主任的工作要求,明确新岗位的责任与权力。
D.立刻向领导要求给予岗位指导和培训。
35.事到如今,张东升的直接上级应采取的首要措施应是:
()
A.减少机修车间的工作量,适当放宽完工期限。
B.对张东升进行上岗培训,并对他的工作给予适当的指导和帮助。
C.马上打电话去鼓励他,增加其信心与责任感。
D.不必做什么特别的事,让他自行发展,摸索摔打,逐渐成熟起来。
案例四:
由大连项目开始……
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司,它隶属于一家高科技产业集团,下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室,公司的人事委托集团代行管理。
苏先生是这家软件公司的总经理,公司每天9:
00上班,今天他不到9:
00就到了公司。
他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。
对这次招标,苏先生非常重视。
他不希望在技术方案上出差错,于是亲自动手完成这个方案。
9:
00员工陆续到位,开始了一天的工作。
此时,苏先生也有了一个初步的轮廓。
这时,电话响了起来,苏先生拿起电话,对方是正在实施中的大连项目的用户代表。
用户反映,公司的技术人员到现场安装后,未调试软件就回去了,到现在快两个星期了,还没给解决,不知是怎么回事。
苏先生听到这一情况很生气,一边安慰用户代表,一边想对策。
他答应用户代表,最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话,苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况,商量对策。
"老李,大连那个项目是怎么回事,刚才他们打过来一个电话,说我们的人给人家安装没给调试就回来了。
""是这么回事。
这次去大连,是派张力和李明去的,他们到那儿把系统安装完后,用户又提出了一些新的要求。
当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内,所以没有给对方明确答复。
大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序,根本不是什么现场调试。
若不在现场调试好,能算安装完成吗。
""那为什么回来之后,到现在还没给人家答复?
""这你要问市场部了。
张力和李明回来之后,我就把情况对市场部和软件部说了。
软件部说,最近活儿多,根本没时间改。
不知市场部是怎么跟用户协调的。
市场部在谈这个单子的时候,有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。
在合同签约之后才把系统配置给我们。
在备货时,我们发现有些型号市面上已经淘汰了。
更有甚之,有些货的价格比他们的报价还高。
让我们怎么买?
他们倒好,来了一个大撒把,单子一签,什么都不管了。
再有,软件部开发的软件也经常出毛病,让我们老招用户的骂。
要知道,我们的工资水平在全公司是最低的。
""好吧,下午1点,三个部门的经理都来,咱们碰一下,再决定大连的项目怎么处理。
"苏先生觉得问题有点麻烦,想听听软件部的看法再作决定。
软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。
"欧阳,大连的项目需要改软件的事,你知道了吧?
"
"这事儿老李找过我。
但我们实在抽不出空。
几个项目都压在我们身上了,而且都是急荐儿。
我觉得应该在市场部加强技术力量,对项目的功能要求控制一下。
现在可好,用户提什么要求就答应什么,根本不考虑我们开发的时间和工作量,在这种情况下,让我们怎么保证质量。
话又说口来,技术支持部反馈回来的信息,很多是由于用户使用不当造成的。
技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。
有些问题他们完全可以处理,不必事事找软件部。
如果老找,要他们干什么。
顺便跟您汇报一下,我们部的小任要求调走"。
"怎么回事?
""说起来跟集团人事部的政策有关,小任是去年毕业来公司的。
来的时候,人事部让他交了3000元押金。
说是每个新来的学生都这么做。
小任虽然不乐意,但还是交了。
今年又来了一个新毕业的学生,为这3000元的事,找我好几趟。
虽然我也觉得人事部定的政策有问题,但这是人事部的规定,我也没办法,可气的是,这家伙到处乱说,说什么到这打工还交钱,这公司太黑,你们怎么能在这种公司呆下去等等。
本来活就忙,这不是扰乱军心吗。
一生气就让他走了。
可小任听了那家伙的活,沉不住气了,说自己上当了,要让人事部给个说法。
要么把3000元退回来,要么他走人。
"
"他对现在的工资满意吗?
""挺满意。
这小伙子挺能干,给他的奖金也比较高,就是有点较真。
在这节骨眼上,出这事儿,真够烦的。
""这小伙子不能放走。
我找人事部商量一下,看看有什么办法。
"
已经快12点了,大连的事还没解决,又冒出新的问题,苏先生心想,看来自己只能晚上加班赶写方案了。
请根据案例的提供的情况,回答下列问题:
36.如果你是苏总经理,你应该如何处理大连项目问题?
()
A.告诉大连方面,他们的要求已超出合同的规定之外,公司没有义务帮助解决
B.告诉大连方面,公司目前项目很多,待到有空闲时间时再替他们解决。
C.要求有关部门进行协调,尽快拿出解决问题的方案。
D.交由办公室主任去处理。
37.公司组织结构为:
()
A.直线制B.直线职能制C.矩阵制D.事业部制
38.小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释?
()
A.需要层次论B.期望理论C.强化理论D.双因素理论
39.苏总经理决定召开三部门碰头会,来决定大连项目的处理办法。
这属于管理中的:
()
A.计划职能B.组织职能C.协调职能D.控制职能。
40.为了防止类似于大连项目事件的再次发生,软件公司应该采取的措施是:
()
A.高薪引进人才,加强公司的技术力量。
B.制定严格的奖励制度,对推倭责任者予以重罚。
C.让更有能力的人来担任各部门的主管。
D.消除部门局部利益的本位主义,在工作中加强横向信息沟通。
案例5、一对“孪生”企业的不同组织模式
(1)基本情况
1965年,美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务,将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。
其中一个工厂位于欧梅格市内,更换所有者后取名为欧梅格电子公司(简称A公司)。
A公司保留了原来的管理队伍,任命原厂长泰康为公司总经理。
A公司年销售额1000万美元,员工有550人。
A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。
他解释说,他保留着工厂隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构,这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。
泰康相信,要不是市场需求量这么大,他的竞争对手就不可能生存下来。
A公司具有详细的组织机构图和职务说明书,对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工,并规定有明确的职责范围。
A公司的员工一般都对工作感到满意,不过一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。
另一家工厂地处该市郊区,改名为阿克米电子公司(简称B公司)。
B公司选用了该厂原有部分管理人员,并聘请了一家电子研究所所长罗奇担任公司总经理。
B公司年销售额800万美元,有480名员工。
B公司设有同A公司相似的管理部门,但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。
他认为,公司的规模并不大,像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍,而这些专家是需要在一起工作的。
罗奇很关心员工的满足感,希望每个人都把自己看作是组织的一员,熟悉整个组织的活动。
罗奇强调部门之间的工作协调,但他不提倡人们在沟通中用书面文件,也不对人们的工作做出死规定。
技术部的一个新员工说:
“我刚来到这里时,不知道该做些什么。
今天我同技术人员一起工作,明天我又帮助装运部门设计包装盒。
工作的头几个月乱哄哄的,但我对公司整个活动有了比较真实的了解。
”
A公司通常能赚取更多的利润,这引起了B公司管理人员的嫉妒。
A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。
作为电子产品协作厂,两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展,同时也期待着将来的扩大与繁荣。
(2)协作合同竞争
1976年,美国电子行业微型化的步伐在加快,市场对晶体管的需求直线下降,取而代之的是集成电路。
由于集成电路的生产过程是高度保密的,而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。
意识到未来的潜在威胁,两家公司都开始拼命寻找新的顾客。
这年7月,有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电子协作厂。
这项协作合同预计有500-700万美元的订货额。
A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂,都想以具有竞争力的价格获得该项协作生产合同。
A公司的出价稍低于B公司,但两家公司都被要求试生产100件样品。
复印机厂告诉这两家公司:
速度是关键,因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。
这一跨口使复印机厂的设计师们大为慌张,他们要求向所有得协作厂施加压力,使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。
这就意味着,A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划,并准备第二天就开始正式生产。
周一下午,B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。
在试制过程中,他们发现了接线板设计上的一个错误。
经过反复检查设计图纸后,所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。
当晚,产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板,并修改了制造图纸。
次日上午,罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊,决定要征得复印机厂认可。
到
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