15章饭店管理.docx
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15章饭店管理.docx
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15章饭店管理
第一章饭店服务管理
一.服务类别
1、根据顾客感知过程
(1)存在型服务
提供某种便利的活动,它的存在不与顾客评价相关。
(2评价型服务
具体提供便利活动的方式、态度、技巧。
(3)关系:
A、存在型服务是评价型服务的基础,评价型服务是存在型服务的高级阶段
B、但有些服务被认为是理所当然,所以顾客会直接进入评价型阶段。
C、当某种服务存在很罕见时,则此种存在型服务已被顾客评价为优质服务。
2、根据产品特性的服务分类
(1)机能类服务
(2)情绪类服务
(3)复合类服务
(4)使顾客获得实际经济效益的服务
二.技术质量与职能质量
技术质量:
服务过程的产出,即顾客所得到的结果。
职能质量:
顾客获得的过程。
三.感知服务质量---顾客说了算
“服务员有时尽心尽力,反而受到顾客责骂,有时漫不经心,反而受到表扬”——服务中因与果不存在必然性
四.标准化服务与个性化服务的结合
超质的服务来源于超质的服务程序。
五.体验质量与预期质量
顾客评价服务质量=体验质量—预期质量
结果大于0------物超其值
结果等于0------物有所值
结果小于0------得不偿失
1.影响顾客预期质量的因素
(1)市场沟通------明确的允若
(2) 酒店的形象---暗示的允若
(3) 顾客口碑
(4) 顾客需求
2.顾客评价体验质量的5个标准
(1)可感知性:
通过有形部分感知无形服务
(2)可靠性:
允偌反映现实
(3)反应性:
快捷的服务
(4)保证性:
A、胜任能力。
B、友爱态度。
C、可信任感。
D、安全感
(5) 移情性:
人情味服务
3. 造成体验质量与预期质量差距的原因
GAP1。
顾客对服务的期望与管理人员对这些期望的认识之间存在的差距。
原因:
(1)市场调查:
A、数据的有限性。
B、数据使用的有限性C、管理者与顾客直接联系的程度。
(2)向上沟通(3)管理层次
GAP2。
管理人员对顾客期望的认识与将认识到的期望转换为服务标准之间存在差距
原因:
(1)资源限制
(2)可行性限制:
A、管理人员制定服务标准的能力。
B、管理人员对顾客期望可满足程度的认识不同。
(3)管理人员对质量管理与成本之间的关系认识错误.
错误认识:
A、改进服务质量成本太高,超过所带来的收益。
(服务质量成本构成)
B、改进服务质量意味生产效率下降。
C、思维上急功近利,认为改进服务质量就是一个培训方案或引进一套新的奖励制度。
正确观念:
A、质量越低,成本越高。
B、提高服务质量是一个长期的持之以恒的过程。
GAP3。
制定服务标准与服务传递之间存在差距。
原因:
(1)协作性:
100-1=0,1+1+1+1+。
。
。
。
+1=100
A、竞争的正确观念。
B、互视为顾客的程度。
✧斯塔特勒服务守则
一个好的酒店,它的职责就是迎合公众的需要。
斯塔特勒酒店公开宣布,它的职责就是要比世界上任何其它酒店更能使公众高兴。
要让每个人都感觉到,花同样的钱,我们可以为他提供的服务要比以前在任何酒店里所得到过的服务都更加诚挚。
酒店服务一一斯塔特勒酒店的服务一一指的是某一特定的雇员对某一特定的客人所表示的谦恭的、有效的关心的限度。
斯塔特勒酒店的目标就是要向客人出售世界上最精良的服务。
绝不得傲慢、尖刻与无礼,是客人付给了我的薪水,也是他们付给了你们的工钱。
客人是你们的直接捐助人。
本酒店任何雇员无权在任何问题上与客人争执。
他必须立即想办法使客人满意,或者请他上司来做到这一点。
争吵,在斯塔特勒酒店里无立足之地。
在斯塔特勒酒店的雇员与斯塔特勒的客人之间,所有的细小的争端中,无论是从客人的观点、还是从我们的观点来说,雇员是绝对错误的。
任何凭借其精明与谨慎赢得小费的斯塔特勒酒店的雇员,必须要以足够的精明与谨慎去提供相应的服务,不管客人是否给小费。
任何不能提供相应的服务,或者不对送他们某种东西而表示谢意的斯塔特勒的雇员,都不符合斯塔特勒标准。
(2)员工的胜任性。
(3)监督控制系统。
(4)角色矛盾
(5)顾客对服务传递过程的贡献:
A、用顾客的劳动代替员工的劳动
最低工资的提高促进了用顾客的参与来代替个性化的服务,顾客已成为合作生产者,并从低成本服务中得到好处
B、理顺服务需求:
a,如果没有顾客需求,就会造成服务提供者的能力损失
b,理顺服务需求可以调整顾客的需求时间使其与可获得的服务相匹配。
c,培训顾客。
(6)服务传递系统的分类(高顾客接触作业系统,低顾客接触作业系统)
A、顾客接触程度
顾客出现在服务中的时间
服务总时间
B、高度与低度接触作业设计思想的区别
GAP4。
服务传递与沟通之间存在的差距。
(1)销售部门与生产部门的沟通。
(2)销售部门对顾客的夸大宣传。
(3)生产部门服务过程中与顾客的沟通
(4) 顾客语言表达上的模糊性。
(5)服务者必须无条件听懂顾客语言,同时意识到顾客不一定理解服务者的专业术语。
4.影响顾客容忍区变化的因素。
(1) 可感觉到的服务选择度
(3) 明确的服务允诺。
(4) 暗示的服务允诺。
(5) 口碑(过去的经验)
(6) 暂时的服务加强物。
(MSA)合格服务质量=体验质量-满意服务质量
(MSS)优秀服务质量=体验质量-渴望服务质量
MSA>0,MSS>0
顾客首选
MSA>0,MSS<0
竞争优势
MSA<0,MSS<0
竞争劣势
饭店
六、服务接触三元组合。
1、赢利性酒店通过提高效率来获得利润。
2、提高效率必须制定服务程序,这又在一定程度上限制了员工对顾客服务时自主权与判断。
3、顾客只能获得规定程序内服务,无法获得个性化服务
4、某些有潜质的员工同情顾客处境,但被迫执行规程,工作满意度降低,对酒店信心散失。
5、员工和顾客都试图对交互过程实施可感知的控制。
员工希望通过控制顾客的行为使其工作易于管理和轻松自如;而作为顾客,希望控制服务接触的进程来获得更多的利益。
6、由于顾客有控制服务的欲望,过度的有效率反而降低满意度。
七、服务质量成本
成本项目
定义
预防成本
为避免失败发生预先检查有关的活动和工作的费用
检查成本
服务过程中检查服务状况以确定是否符合质量标准所发生的费用
内部失败成本
在交付顾客前改正不符合标准的工作所发生的费用
外部失败成本
在交付顾客后改正不符合标准工作所发生的费用或未满足顾客特殊需求而发生的费用
在多数企业中,内部及外部失败成本占总质量成本的50%~80%。
因此,为使总质量成本最少,应更多地关注预防。
在预防上投入1美元,可以减少100美元的检查成本和10000美元的失败成本。
第二章饭店业督导管理
一、社会关系地位
我对——你对
我不对——你也不对
我不对——你对
我对——你不对
二、管理风格
1、管理风格类型:
(1)任务导向型:
工作为中心,严密监督,严格按照规定行事
(2)关系导向型:
以下属为中心,重视下属反应,给予成员较大自由选择范围
2、环境因素
(1)上下关系:
即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱,能否使下属自动追随他。
(2)职位权力:
即领导者所处的职位提供的权力是否明确和充分,是否得到上级和整个组织的有力支持。
(3)任务结构:
即群体的工作任务是否规定明确,是否有详尽的规划和程序,有无含糊不清之处。
不同环境下的有效领导类型
环境的有利程度
最有利最不利
上下关系
好
坏
任务结构
明确
不明确
明确
不明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
环境类型
1
2
3
4
5
6
7
8
有效的领导风格
任务导向型
关系导向型
任务导向型
3、L.P.C问卷
快乐87654321不快乐无聊12345678有趣
友善87654321不友善好争12345678融洽
拒绝12345678接纳自信87654321犹豫
有益87654321无益高效87654321低效
不热情12345678热情郁闷12345678开朗
紧张12345678轻松开放87654321防备
疏远12345678亲密合作87654321不合作
助人87654321敌意冷漠12345678热心
三、管理模式
管理行为——任务行为,关系行为
任务行为:
自上而下布置任务,进行严格监督。
关系行为:
双向情感沟通,为下属提供激励。
S1:
命令式R1
未经培训的新员工,需要立即熟悉岗位。
临时工
用其他管理方式无效的员工。
权力受到威胁
时间不充裕或出现紧急情况。
S2:
宣传式R2
旅游专业刚毕业的学生。
调岗的员工
珍惜工作的人
S3;参与式R3
工作经验丰富的员工,但积极性不高。
时间充裕;变现有的作业程序;
解决群体问题;工个人遇到具体问题。
S4:
自由支配式R4
技术好,积极性高,
具有管理能力的员工。
注意事项
1、个人历史
2、不知——知——做
3、利益矛盾
4、管理方式的适合性
四、管理者权力控制
1、权力:
如果能够提供或剥夺别人想要而且又无法从其他途径获得之物,则拥有高于别人的权力。
2、权力类型
(1)职位权力:
合法权,奖赏权,惩罚权
(2)非职位权力:
专长权,个人魅力,背景权,感情权
3、正确对待权力
(1)追求和使用积极的权力
(2)不可滥用权力
(3)惩罚权力本身作用在于引而不发,而不是实际作用。
(4)牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式
五、饭店经营交往冲突心理与经营策略
1、饭店经营交往特点
(1)交往的肤浅性
(2)交往双方的不信任性
(3)交往过程的不对等性
2、饭店经营交往冲突心理
(1)苏联心理学家:
消费者和员工之间双方的情绪和积极性存在着四种状态的组合
A、人的情绪和积极性都高
在这种状态下,喜欢和人交往。
消费者购买积极性高,员工服务热情高,双方产生冲突的可能性最少。
B、人的情绪好但积极性不高
在这种状态下,人显得安静温和,但是精力不足,消费者有良好的心理气氛但购买积极性不高,员工服务态度好,但服务缺乏主动性。
C、人的情绪差但积极性高
在这种状态下,人易无精打采,显得孤僻与冷漠,双方都表现为漫不经心。
D、人的情绪与积极性都差
在这种状态下,人易发怒,对他人要求苛刻,易失去理智,产生冲突。
(2)美国心理学家从消费者、员工和产品三者关系来分析顾客心理的平衡状态
产品产品
++-+
员工消费者员工消费者
++
(皆大欢喜)(内心欢喜)
产品产品
----+--
员工消费者员工消费者
++
(体贴信赖)(我行我素)
产品产品
--+++
员工消费者员工消费者
----
(犹豫不决)(其他矛盾)
产品产品
+------
员工消费者员工消费者
----
(强卖)(都不满意)
3、冲突产生过程:
冲突潜伏期:
心理上的对抗倾向
冲突爆发期:
心理对抗行为对抗
冲突潜伏期主要原因
(1)未得到满足或受到损害而形成的不快
(2)因为误解造成委屈和愤懑
(3)因为偏见和缺乏容忍度造成心理上急欲发泄倾向
4、化解冲突的方法步骤
(1)快速处理程序
道歉—表示同情—采取行动—感谢顾客
(2)绅士处理方法
陪伴顾客到安静舒适的休息场所
创造良好交谈气氛
提供不含酒精的饮料
认真倾听,表示同情
感谢顾客
说明采取的行动和答复时间
5、冲突解决结果
一胜一败(Win/Lose)
两败俱伤(Lose/Lose)
皆大欢喜(Win/Win)
第三章饭店决策管理
一、决策定义
为实现一定目标,在两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
二、集体决策与个人决策
集体决策
个人决策
果断性
差
佳
责任明确
差
佳
决策成本
高
低
决策质量
佳
差
一贯性
佳
差
可实施性
佳
差
开放性
佳
差
三、群体心理在决策时产生的现象
群体心理:
群体社会现象
个体心理:
个人对外部世界的主观印象
1、群体空想症
把保持群体和谐一致作为目的,不能理智的分析备选方案。
特征:
(1)从众现象
(2)倾向性选择信息
(3)盲目自信与乐观
2、风险转移
(1)个人责任分化(群体怂恿,心理共振)
(2)领导作用
(3)社会比较
四、具体决策方法
1、德尔菲法(背靠背法)
2、头脑风暴法
五、决策流程
1、诊断
(1)找差距
(2)找原因(3)整体情况诊断
2、设计方案(经验,创造)
3、选择方案
(1)每个方案的执行后果比较
(2)选择者的价值观影响
(3)不确定性,确立备选方案
4、执行方案
5、反馈、评估
六、弗鲁姆——耶顿模型
1、权力主义方式(A1)
根据自己的知识、能力、资料单独决策。
2、权力主义方式(A2)
向下属收集必要的资料,再单独决策
3、协商方式(B1):
个别接触,向下属说明问题,听取意见,再作出综合判断。
4、协商方式(B2):
让下属集体了解问题,集体提出意见,然后由决策者作出决策。
5、团体决策(C):
决策者作为集体平等成员参与集体讨论,由集体进行决策。
影响因素:
(1)决策质量
(2)下属对决策的接受程度
七、饭店决策管理方法
1、产品组合分析法
☐由波士顿咨询公司提出
☐基本思想是:
大部分饭店都有两个以上的产品,每个产品都有相互区别的产品市场,企业应该为每个产品确定其活动方向
☐应综合考虑产品在市场上的相对竞争地位和业务增长情况
Ø相对竞争地位往往体现在市场占有率上
Ø业务增长率有利于市场占有率的扩大,决定着投资机会的大小
根据市场占有率和业务增长率两个标准,可把饭店的经营产品分成四大类
吉星型:
市场占有率和业务增长率都较高
Ø不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模
问题型:
业务增长率较高,市场占有率较低
Ø有前途:
投入必要的资金,使其向“吉星”型转变
Ø无前途:
放弃该领域,获得的资金用于投资
现金牛:
市场占有率较高,而业务增长率较低
Ø产生的大量现金可以投资吉星产品,使其向现金牛转化
瘦狗型:
市场份额和业务增长率都较低
Ø采取收缩甚至放弃的战略,获得的资金用于投资
2、政策指导矩阵
☐从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营产品的现状和特征
Ø市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素,分为吸引力强、中等、弱三种
Ø相对竞争能力取决于经营产品在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素,分为强、中、弱三种
根据对市场前景和相对竞争能力的划分,可把饭店企业的经营产品分成九大类:
区域1和4:
竞争能力较强,市场前景也较好
Ø优先发展这些经营产品
区域2:
虽然市场前景较好,但企业利用不够
Ø分配更多的资源以提高其竞争能力
区域3:
市场前景虽好,但竞争能力弱
Ø根据不同的情况来区别对待
区域5:
一般在市场上有2~4个强有力的竞争对手
Ø分配给这些经营产品足够的资源
区域6和8:
市场吸引力不强且竞争能力较弱,或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱
Ø缓慢放弃这些经营产品
区域7:
竞争能力较强但市场前景不容乐观
Ø经营产品本身不应得到发展,但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营产品提供资金支持
区域9:
市场前景暗淡且竞争能力较弱
Ø尽快放弃
第四章饭店计划管理
一、计划的概念
简单
(1)做什么?
(目标)
(2)怎么做?
(达到目标的方法)
复杂
(1)计划工作(planning):
制定计划的过程
(2)计划方案(plan):
计划工作的结果
二、关于计划的说法
1、不准确的计划是在浪费管理者的时间。
2、计划可以消除变化。
3、计划降低灵活性。
三、计划的内容
1、组织的目标
目标:
根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果,是一个组织各项管理活动所指向的终点,也是计划的最高层次的内容。
目标可分为三个层次:
社会层,组织层,个人层——目标管理
一、制定目标的要素
1、目标必须经努力可以实现
2、目标实现后应有相应的报酬配合
3、目标表述应明确清楚
4、目标最好是自己首先提出来的
5、目标符合组织的共同意愿(被理解和接受)
6、单位、部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调、配合
7、目标易于考核评价(可衡量性)
8、目标是书面的:
(1)使制定者考虑更全面(说——写)
(2)书面目标每天作为提醒告示,时刻督促管理人员去努力实现
(3)书面目标易于在实施计划的人员之间沟通,并作为检查工作的标准
9、规定实现的时间
(1)不规定时间没有紧迫感
(2)目标规定的时间要和员工对目标感兴趣的时间一致
二、目标等级链
上层目标是下层目标的制定依据,下层目标是上层目标的实现手段。
三、目标管理概念(彼特。
德鲁克教授)
个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及员工一起共同来制定组织目标,并把其具体化展开至组织各个部门、各个层次、各个成员那里,与组织内各个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系,明确的规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围,并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
2、组织的战略
战略:
对组织资源的使用方向做出的规划,以最大限度的实现目标。
是连接目标和具体计划的桥梁。
3、各层次的具体计划体系。
具有可操作性。
四、计划的类型
1、期限:
短期(1年以下),中期(1—5年),长期(5年以上)
2、范围:
战略计划,作业计划
3、明确性程度:
指导性计划,具体计划
4、组织层次:
高层管理计划,中层管理计划,基层管理计划
5、组织职能:
生产计划,财务计划,营销计划等
五、计划的重点分布
1、组织的生命周期
形成期:
目标的尝试性,资源获取的不确定性,难以辨识客源
成长期:
目标、资源、客源的明确性提高
成熟期:
目标、资源、客源的可预见性最大
衰退期:
目标、资源、客源的波动加大
2、组织文化
手段倾向型组织:
侧重具体的操作性内容
结果倾向型组织:
侧重目标性和指导性内容
3、环境的波动性
频率:
高——短期计划
低——长期计划
幅度:
大——指导性计划
小——可操作性的具体计划
4、计划的类型及特点
制定者
花费时间
类型
特点
计划期
高层
75%
战略性:
前面长期的目标和政策
存在大量不确定因素
3——10年滚动计划
中层
50%
战术性:
部门业务行动计划
与内部业务相类,不确定性大大减少
6个月——3年滚动计划
基层
10%
作业性:
每周、每天工作安排
计划期短,内容专门化具体化,是在客源和任务既定的情况下制定
1天——1周
六、计划的表现形式
宗旨:
组织生存的最基本目标,生存的理由。
使命:
为实现宗旨而选择的领域和事业。
目标:
具体说明组织从事这项事业的预期效果。
战略:
为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针及各类资源的分配方案的总纲。
政策:
管理者决策时考虑问题的指南。
程序:
规定某些常发生问题的解决方法和步骤。
规章:
规定了某种情况下采取或不能采取的某种具体行为。
规章与政策:
规章没有回旋余地,政策可以改变。
规章与程序:
规章对具体情况下的单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列,既程序实际上是多个规章按照一定时间序列的组合。
规划:
根据总目标来确定分阶段的目标,划分总目标实现的进度。
预算:
是一种数字化的计划。
把预期的结果用数字表现出来。
七、计划的时间和跨度
讨论计划与时间问题时的两个方面:
(1)计划内容的时间安排问题,即计划中的时机问题
(2)计划本身的期限问题,即计划的时间跨度问题
1、计划中的时机问题
2、计划的跨度
(1)长期计划
(2)中期计划
(3)短期计划
长期计划为组织指明方向,中期计划为组织指明路径,短期计划为组织规定行进的步伐。
3、时间管理
(1)时间分类:
被动时间,可支配时间
(2)时间管理要点
了解自己的生产周期
把不重要的事集中起来放在低效率周期时做
避免将整块时间抓散,且这块时间是效率最高时候
当心会议浪费时间
八、计划流程
1、估量机会
(1)未来可能出现的机会和威胁
(2)自己的优势和劣势
(3)明确要解决哪些问题
2、确定目标
(4)期望要得到什么效果
3、确定前提条件
(1)对前提条件的预测和估计
对未来环境因素进行预测(误取,误舍)
对实施结果进行预测(会成为其他计划的前提)
环境因素:
宏观的社会经济环境,政府政策,组织面临的市场,组织的竞争者,组织的资源
4、确定备择方案
5、评价备择方案
(1)评价的标准
(2)各个标准的相对重要性,即权数。
6、选择方案——满意原则,备选方案
7、拟订派生计划
保证总计划完成的子计划
8、编制预算
9、计划实施的衡量(滚动计划)
九、制定一项好的计划的要求
1、确立目标
2、实现目标的措施,措施实施时间和负责人
3、预算
4、及时的评估控制
十、迈尔斯和斯诺战略类型
十一、管理幅度
1、管理幅度:
一名上级管理者所能直接有效的领导下级的人数。
2、高层管理幅度比中层小,中层又比基层小。
3、管理层次
(1)管理层次多
优点:
有利于上下、左右之间的沟通
提高效率,加强控制
缺点:
管理费用增加
信息传递失真
对组织控制困难
(2)管理层次少
优点:
有利于对组织控制
有利于信息传递
减少管理费用
缺点:
难以进行有效管理
上下、左右之间沟通困难
4、影响管理幅度的因素
(1)上、下属的能力
(2)下属工作任务的相似性
(3)工作任务的复杂性
(4)工作地点的相近性
(5)组织中新问题的发生率
(6)管理信息系统的先进程度
(7)管理者的管理风格
5、管理幅度诸因素对主管工作负担量的影响程度
十二、授权
(一)授权的含义
1、自己拥有的权力下放
2、不能把权力全部下授
3、授权可以撤回
代替履行——突出下属权力的非固定性和非永久性
4、授权是一个过程
(1)要与被授权的下属谈话,说明他的责任、权力、待遇,了解他的要求与问题
(2)公开宣布,名正言顺
(3)已经授权后要尊重下属
(4)职能界限规定,区分权力边界,避免交叉或权力真空
(5)权责一致,最终责任不可豁免,统一领导
(二)授权的理论基础
1、重要的少数对次要的多数规律
2、比较管理利益规律
如果一个国家输出本国生产效率最高的产品,输入本国生产效率最低的产品,那么这个国家财富一定会增加。
(三)如何推动授权
1、要求管理者扩大管理幅度,并提高完成任务标准。
2、将提升与授权联系。
3、在预先不通知的情况下调离岗位。
(四)影响集权与分权的因素
1、决策问题的重要程度——决策的代价
2、组织的规模
3、组织的发展史
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