浅析房地产项目管理中质量进度成本问题6000到8000字.docx
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浅析房地产项目管理中质量进度成本问题6000到8000字.docx
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浅析房地产项目管理中质量进度成本问题6000到8000字
浅析房地产项目管理中质量、进度、成本
1,前言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程,产业链很长,一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。
房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者,对工程建设项目要负总责。
房地产开发是以盈利为目的的,如何开发优质的房地产产品,如期将地产交付消费者使用,并节约造价,以获取高额利润,均依靠项目管理来实现。
因此,房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。
当前,我国房地产开发项目管理的水平普遍不高,企业的经济效益低于当前国际的一般水平,不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。
所以房地产开发项目管理采用包括投资决策、设计、施工招标、施工、保修等阶段的全过程监理必将成为
发展趋势。
2,质量
市场经济条件下,营销无疑是企业生存的重要手段,随着市场竞争的激烈,越来越多的企业把营销作为企业经营的生命线。
然而,在市场营销观念经历的三个阶段(生产观念、推销观念、需求观念)中,产品和产品质量始终处于核心地位。
房地产行业的竞争最终将是产品的竞争,市场营销是产品设计与产品质量的营销。
房地产企业存在的根本价值在于消费者利益最大化。
不断趋于多样化、个性化的消费者需要要求市场营销必须识别顾客的需求和欲望,确定所能提供最佳服务的目标市场,设计适当的产品以满足这些市场的需要,创造顾客满意并且获取利润,使企业在新的竞争环境中立于不败之地。
保证产品质量,全面设计质量管理势在必行。
一、房地产项目全面设计质量管理
ISO9000:
2000《质量管理体系基础和术语》和GB/T9000——2000标准关于质量的定义:
所谓质量,是指一组固有特性满足要求的程度。
项目全生命周期是指项目从立项到收尾的整个过程。
房地产开发项目全生命周期包括投资机会研究和土地竞投阶段,项目立项阶段,全程策划阶段,规划设计阶段,施工阶段,市场推广和营销阶段,租售及物业管理阶段。
在房地产项目的全生命周期中工程施工前是为了确定项目方向和设计方案,方向和设计错误必然会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是无法弥补的。
图1为项目各阶段累计投资和影响对比图,从图中可以看出施工阶段开始之前投资较少,施工阶段投入的资金大,但是前几个阶段对项目生命期的影响却最大,稍有失误就会产生巨大损失,甚至会导致项目夭折,而施工阶段的工作对于项目生命期的影响很小。
所以作为房地产企业的项目管理不仅要保证施工阶段的质量,还要更加重视施工前几个阶段的工作质量,这样才能更好的保证项目整体质量。
全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
全面设计质量管理是将设计这一过程单独提出来经行质量管理。
二、PDCA循环和责任分配矩阵简介
PDCA循环最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士(WalterShewhart)在19世纪30年代构想,随后被美国质量管理专家戴明博士(EdwardsDeming)采纳,将之引进日本,在日本得到了推广和充实,所以又被称为戴明环,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
五十年代初传入日本,七十年代后期传入我国。
第一步:
分析现状,找出存在的问题;
第二步:
找出并分析产生问题的各种影响因素;
第三步:
找出各种因素中的最关键因素,制订措施,提出质量改进活动计划;
第四步:
拟定措施,制定计划;
第五步:
执行所制订的计划和措施;
第六步:
根据计划的要求,检查执行的情况;
第七步:
总结经验,巩固成绩,把效果好的纳入各项标准(技术标准或管理工作标准);
第八步:
提出遗留问题,并将其转入到下一个PDCA循环予以解决。
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。
这是在项目管理中一个十分重要的工具,因为他强调每一项工作细目由谁负责,并表明每个人的角色在整个项目中的地位。
制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后,通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承担的责任。
责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色或职能部门,而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系,从而建立“人”和“事”的关联。
不同的责任可以用不同的符号表示。
责任矩阵的作用有:
将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门,使项目的人员分工一目了然;
清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系,避免责任不清而出现推诿、扯皮现象;
可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工,确保最适当的人去做最适当的事,从而提高工作和项目管理的效率;
有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当,以便进行必要的调整和优化,确保最适当的人员去做最适当的事情。
三、基于PDCA循环的房地产项目全面设计质量管理
本文以某房地产公司为例,论述了运用PDCA循环方法和责任矩阵来设计房地产项目生命周期设计质量管理流程。
该房地产职能部门分为:
综合部、财务部、经营管理部、采购部、项目开发部、策划部、营销部、预算合同部、总工办、工程管理部。
其各职能部门的职责(因为篇幅有限,只列举了与本文有关的部分职责)如下:
(一)综合部
1、根据总经理指示,检查各个时期的行政工作开展情况,为总经理部署工作提交材料;起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议,做好会议记录;组织编制公司行政工作计划和工作总结。
(二)财务部
负责资金管理,调度。
编制月,季,年度财务情况说明分析,向公司领导报告公司经营情况。
(三)经营管理部
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析,对公司重大问题进行研究,提出建议;对竞争对手进行跟踪研究,对竞争对手的重大举措进行预警,并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析,会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略,制定企业长远发展规划,经批准后组织实施。
3、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理,对资产与物资进行盘点。
(四)采购部
1、负责公司的招标采购。
2、负责标底的编制、审核工作。
3、负责根据项目采购计划以及工程施工需要做好项目采购资金使用计划。
4、负责根据工程制定的各阶段施工进度和采购计划做好材料采购计划。
(五)项目开发部
1、研究市场发展趋势和投资方向,确定基本开发需求;
2、对拟开发土地进行详细调研,并会同有关部门进行可行性分析;
3、依据合作协议会同公司相关部门办理开发资料和土地的接收工作;
4、负责房地产市场信息的搜集、整理及研究工作。
5、根据市场调研结果,对公司开发的项目进行收益评估,为公司领导决策提供依据。
6、进行项目楼盘的细分市场定位、产品定位;
7、确定新项目客户群定位、竞争定位;
8、根据区域地产市场物业特征及市场热点,会同规划设计部对产品功能规划、总体规划、细部构造、公共配套、外立面造型、内部三维空间处理、户型设计、面积配比、建材设备选择等提出具体的建议与要求。
(六)策划部
1、负责项目运作的策划和推广工作。
2、针对新项目进行广泛的市场调查、综合相关方面情况分析和销售预测,编制项目可行性研究报告,经相关领导批准后,全面组织实施。
(七)销售部
1、定期组织市场调研,收集市场信息,分析市场动向,特点和发展趋势。
收集有关房地产的信息,掌握房地产市场的动态,分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施。
负责收集,整理,归纳客户资料,对客户群进行透彻的分析。
2、确定销售策略,建立销售目标,制定销售计划。
(八)预算合同部
1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分,参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见;
2、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计,降低工程造价;
(九)总工办
1、参与工程项目的设计方案讨论和审核工作。
2、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
(十)工程管理部
1、负责公司的技术管理工作。
2、负责施工图纸会审,参加开发项目图纸交底、竣工图的审定、图纸变更的审定工作。
运用PDCA循环方法结合责任矩阵,项目全生命周期设计质量管理流程及流程中各职能部门的责任矩阵。
在对土地资料和当地社会人文环境经行整理分析过程中,项目开发部为负担主要责任,经营管理部和设计单位参与。
项目开发部对拟开发土地进行详细调研并进行可行性分析,将得到的土地地质勘探资料等信息经行整理分析;经营管理部和设计单位参与进来,经营管理部介入其中,了解情况,为将来的经营管理工作做好准备;设计单位参与其中,可以提前了解哪些不利地质应该合理避让,哪些有利地貌可以充分利用,这对建筑结构的安全性、经济性和合理性,提供了主要依据。
在对战略环境、市场信息和产品定位经行整理分析过程中,项目开发部和经营管理部为承担主要责任,策划部辅助它们,设计单位参与其中。
项目总成本由预算合同部负责制定,项目总进度由工程管理部负责制定,设计单位参与其中,以项目的总成本和总进度约束条件,为制定出可行的设计方案做准备。
总工办和工程管理部负责找出约束设计的关键因素,制定设计方案,提出设计改进计划。
设计单位主要负责设计草图,如果设计草图通过,那么主要负责设计图纸。
经营管理部、项目开发部、工程管理部、总工办和预算合同部参与其中,了解设计情况。
总工办和工程管理部主要负责工程图纸的会审,检查是否满足约束条件。
设计单位根据总工办和工程管理部的检查结果和提出的建议,总结经验,提出遗留的问题,然后再返回到计划过程中,进入下一个PDCA循环,直至达到标准为止,终止循环。
3,进度
在房地产企业中,项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究,宗地购置,策划,设计,施工及交付入伙等全过程的时间控制。
房地产项目的运作时间较长,一般为3-5年,这其中政策性因素,原材料成本因素,劳动力成本因素,销售形势的变化等等,都会对项目的运作成本产生影响。
项目的实施进度控制得好与不好,将直接影响到整个项目的成本投入,包括设计成本,建造成本,销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。
首先是项目可行性研究阶段[1]的项目进度计划,这是项目进度控制的雏形。
这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案,建设规模,政府的相关要求(这一点不可忽视)以及以往的建设经验等进行编制,主要是为项目可行性研究中的资金投入计划,销售回款计划等数据提供支撑。
此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态,但也不能草率编制,同实际差距较大,否则,项目的可行性研究也就失去了意义。
进入设计阶段,第一步是项目的方案设计。
通过项目的方案设计,就可基本准确掌握项目的建设规模,结构形式,地上地下面积,功能分布,是否有特殊要求等数据。
在项目的建设体量基本明确的前提下,就可以对项目的推进过程中的主要节点进行明确,也就是我们通常所说的“确立进度里程碑”。
通过明确项目推进的重要节点,一方面可以对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正,同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。
通过确立进度里程碑,可以为研发设计部编制具体的设计进度计划,为前期部编制政府报建报审的计划,为合约部编制工程的招标计划,为采购部编制重要设备的采购计划,为工程部编制工程的施工进度计划,以及为财务部编制资金计划等等提供框架性的指导思路。
这里,研发设计部编制的设计进度计划则相对重要而且应当具体和准确,因为有些项目的基坑开挖可能在初步设计完成之后就开始进行(基坑支护的工作可能还要提前),设计的实施状况将直接影响到开挖手续的办理和工程能否顺利开工。
当然,如果项目采用分期分批的开发方式,其里程碑数据则应分期分批编制,不能混淆。
进入初步设计阶段,整个项目的建设体量及相关数据已经确定,这时候就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划,这时由于数据的基本完善,所以总体进度计划的编制深度应更为深入。
这时,通过汇总前期部的报建计划,合约部的招标计划,采购部的采购计划,工程部的施工进度计划等,就可形成项目的总体进度计划,所以这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。
之后的报建报审计划,施工招标计划,材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。
施工图结束后(当然不是全部的施工图都结束才能开工),整个项目的工作重点就进入施工阶段。
据笔者统计,工程的施工阶段所占的时间基本占据整个项目运作总时间的八成,因此,工程的施工进度的管控则显得尤为关键。
所以,建设单位应认真编制一份切实可行的施工进度计划,做好各工序及不同承包商之间的衔接,以保证施工的顺利进行。
当然,建设单位也可以将项目的总体进度计划提供给项目的总承包单位,由项目的总承包单位依据项目的总体进度计划来编制具体的施工进度计再者,专业分包的选择应充分做好计划,不能由此影响工程的进展。
专业分包主要包括:
玻璃幕墙,电梯,室内精装,中央吸尘,消防报警,弱电等等,由于这些专业分包的作业内容既包含设计,又包含施工,有的还包含供货,因而选择周期会较长,也很难控制。
所以建设单位应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划,使之与施工进度计划相吻合。
在项目施工的过程中,由于很多不可控制因素的存在,如政府的干预,施工单位组织不利等,实际的施工进度可能会滞后于计划进度,因此,建设单位要不断地将实际进度同计划进度相对比,以发现滞后的程度及将会造成的影响,这样可以及时采取措施弥补和挽救。
4,成本
随着中国经济的不但发展,人民的生活日益提高,新形势下的中国房地产项目也由成长期逐渐步入了成熟期,相关的地产界的竞争也日趋规范化,再加上国家采取的一些宏观调控措施,带来的直接结果是房地产产业的利润逐步趋于均匀化,如果开发商想在房地产企业当中获得利益的最大化,就必须寻求最优的科学方法来控制日益增长的项目成本,本文给出了当前房地产项目成本控制中存在的一些问题,并在此基础上提出了成本控制相关的对策。
关键词:
房地产;成本控制;对策
众所周知,房地产项目从开发到工期结束是一项漫长而且复杂的经营活动,其中项目成本控制被称之为房地产经营的重中之重、与它相联系的不仅有土地开发和房屋建设,还以招标、采购、施工、管理直接相连,更为重要的是它是房地产企业是否盈利的关键,可以说它是房地产项目经营企业最直接、最主要的支柱。
它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性等特点。
而且项目成本控制又是集经济、技术与管理为一体的综合学科,只有做到各个方面综合平衡,才能做到直接有效的控制成本。
在房地产的整个项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制,这样不仅以利于房地产开发企业资金的合理流动,而且可以实现资金的良性循环。
所以说房地产项目的成本控制问题的重要性是不言而喻的。
1.我国房地产项目中成本控制存在的一些问题
1.1房地产企业相关部门之间的协调性有待提高
房地产企业一般都会成立成本控制部,主要由采购、合约、预算等部门组成。
成本控制部部门的主要工作内容就是完成占项目花费较大的实体工作,在一般情况下,我们都会不自觉的认为项目的成本管理只是成本控制部的工作,是一个独立的工作部门,与其他部门及人员无关,这样就直接导致成本控制工作在企业中往往难以开展,最后只能是成为一个名存实亡的一个部门,但是显而易见,成本控制管理并不应只是一个部门的任务,它应该是整个企业的整体的成本管理,它关心到的是整个企业的兴衰,整体其实就相当于整个企业都应该积极配合该部门的工作,“整体”包含“全体员工”和“整个过程”两个方面的内容。
“全体员工”不单单是指本公司的全体员工,而且还包括公司的合作伙伴。
“整个过程”顾名思义就是房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段,一方面要加强事后成本控制,同时,也不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。
所以,各个部门的协调性是企业盈利的保证。
1.2项目前期规划的缜密性有待进一步完善
项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%-2%,但对整个工程的造价来说影响可达80%以上,在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节,项目设计阶段可以起到前瞻性的控制性的作用,它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划,是项目成败的关键阶段,甚至实现可控成本高达90%以上。
而由于有些项目的前期规划的制定和公布的不及时性,直接导致因快速推进而使得留给招投标的时间过短和因设计的修改而造成中标价格的改变。
我们知道时间过短很容易影响整体的招标质量,而因设计的修改造成中标价格的改变,就目前来看,大多数房地产公司由于资金成本等关系对此问题完全避免是不可能的,只能通过项目的前期规划的缜密性,增强项目的前瞻性来努力克服。
所以,项目的前期性规划的缜密性是整个项目的重点。
1.3房地产项目的实施过程中缺乏有效地监督和管理机制
在项目实施过程中由很多个环节组成,每个环节都会遇到不可预测的情况。
这就需要比较完备的监督管理机制去落实具体的工作,比如公司一旦确认了竣工日期、交房日期,其他的计划就必须相应确定。
如果监督管理机制不是很完备,必然会导致赶工工程,从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。
管理是以作业的实施和完成情况为中心,与奖惩直接挂钩,通过员工的自我约束来实现企业经营目标的一种管理方法。
目的在于提高员工的工作热情,极大地调动员工们的积极性为成本控制奠定良好的人员基础,所以,有效地监督和管理机制在成本控制方面的重要作用也不能漠视。
2.提升房地产项目中成本控制的一些对策
2.1决策阶段的成本控制策略
企业在项目决策过程中,必须认真地对市场进行调研,提出既满足消费者又有高利润的方案,然后对项目进行投资估算,进行可行性分析,找到平衡成本、质量、工期的方法并优化具体的实施过程;然后通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标;我们知道项目的成败往往决定一个开发企业的生存与发展,所以,立项阶段的工作就显得尤为重要。
2.2设计阶段的成本控制策略
项目设计阶段是控制成本实现经济效益的最为重要的一个环节,因为设计阶段可控制成本达到90%以上,而整个设计阶段既是控制成本的一个优化步骤,同时又是控制成本的落实阶段,具体实施的主要途径:
(1)将竞争机制运用到设计阶段;
(2)推行限额设计;(3)实施设计监理;(4)防止设计阶段与工程竣工脱节;(5)建立奖惩制度。
2.3招标阶段的成本控制策略
招标阶段是成本控制的重要环节,而招标文件是工程招标的首要文件,而选择最优投标人就是通过招标文件里确定的标准和方法对各个单位的标书就行评定,然后确定合理的合同价格和签订严格的工程合同。
2.4施工阶段的成本控制策略
此阶段是项目成本控制中的另一个关键阶段,其关键之处在于建立动态成本制控制度,在实施过程中不断校正成本偏差,以实现成本控制的目标,另外还有必须严格控制工程的变更和把好建筑材料和设备的质量价格关。
2.5工程竣工及交付阶段的成本控制策略
为保证房地产项目竣工验收的顺利进行,必须要遵循一定的程序以及建设项目总体计划的要求,按施工进展的实际情况分阶段进行;当所有建设项目竣工后,按照国家相关规定编制决算。
2.6建立健全房地产项目的管理制度
从管理模式上看,建立健全的监理制度,对项目投资进行有效的控制,各方面的实施按照监理规定和实施细则,完善职责分工及有关制度,责任落实到人,从工程管理机制上建立健全的成本控制系统,同时做好工程进度款的审核,避免资金失控。
有关工程进度款的审核,就是确定监理方的工程量,并制定相应的管理制度,以落实到项目当中去,优化设计方案,控制项目成本。
3总结
房地产的成本影响和制约着房地产的价格,而房地产的价格又与老百姓的生活息息相关。
而且成本控制的效果又直接关系到企业的经济效益,通过成本控制可以减少和杜绝企业的浪费现象,节约有限的社会和经济资源。
虽然我国在项目的整体水平上比较落后,但提高的空间还是非常大,这需要共同的努力,如果在项目成本控制中,综合考虑多方面的因素,平衡考虑,这样企业才能永远立于不败之地,控制开发成本,平抑房价,这对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义,所以说在房地产项目中控制成本对于国家还是企业都是双赢!
5,总结
由此可见,房地产一直是当前中国最受聚焦的产业,作为管理者而言,如何提高开发工程项目的管理水平,降低工程造价,提高工作效率,是其研究的热点。
在房地产工程管理中,我们要尽量保证此三者处在很好的平衡状态,已达到我们预期的目的,即:
“低成本,高质量,高效益”。
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