华为经营之道.docx

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华为经营之道

华为经营之道

核心提示：

       低成本优势：

人力资源、抄袭复制

      利益共同体：

把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体紧密联系起来，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维 

      员工激励：

全员高薪，全员持股，事业规划，人才建设

      竞争沉底：

“远期定价法则”，以客户为中心”之下的“不打领带的关系”

      创新驱动：

不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新；用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

      警惕意识（忧患意识）与自我批判意识非常重要。

保持恐惧并战胜恐惧，保持不安全感并战胜不安全感的过程，就是企业走向成功的过程。

    背景：

    2012年，华为年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商，同期华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下，被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个，华为活到最后，凭借正是“高效率、高工资、高压力”。

    视角一：

无与伦比的低成本优势（人力资源、抄袭复制）——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

    华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。

华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均工作投入时间比为2∶1。

中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

   在拥有同等技术的基础下，便宜是王道。

华为客户战略中第一条就是：

“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。

”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。

中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

    ——长期以来，中国企业都凭借生产的低成本优势来竞争，都是依靠宽松的法制环境，对国外产品进行抄袭复制，拉近了与国外产品的技术差距，但是随着经济的发展，劳动力和原材料价格的上升，国外需求的不振，导致原来的低成本生产优势正在被削弱，同时法制的完善，知识产权保护日趋重视，更重要的是一味抄袭复制导致了企业核心竞争力缺失，由于缺乏原研的深度，对学习借鉴缺失耐心，品质上难以保障，更难建立强大的品牌，而日本和韩国，却更重视技术引进的消化改良，再创新和完善，得以具备国际化竞争的实力,中国企业却陷入同质化竞争的红海。

    视角二：

“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2

     华为缺钱的时候，华为不是首先想到找银行，而是首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。

如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，也不利于市场做大。

     ——找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将企业融资风险分摊到了整个价值链上，同时“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系，这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体紧密联系起来，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，将困难与风险化为“金牛”，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发。

    视角三：

高利润是一张通行证：

激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

    ①实行全员高薪，激发员工潜力；

    ②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；（内部虚拟股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。

员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

）

    ③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

    ④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

    ⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

    ——高薪才能激励员工珍惜工作，有效保证经营的执行力，企业股份制，让员工通过持股来分享经营收益，更能激励员工努力工作；同时重视研发投入，打造人员成长平台，帮助做好事业规划，加强人才队伍建设。

    视角四：

高利润是一张抄底牌：

竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

    总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

   “远期定价法则”。

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

（避免技术过剩，功能浪费，不贪大求全，向客户提供最适用的产品，以高性价比打动客户。

）于是，华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。

新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，以低价来竞争，而按行业平均价格来看，一开始肯定是亏损的，但是却赢得了市场的机会，再通过后续业务来实现盈利。

这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，低价也打击了新进入者，难有小公司再度崛起。

剩者为王，在整个产品生命周期中，华为大赚。

     ——放弃新品的溢价，一开始就以量产成熟价来做大市场，占有客户，通过后续的服务，来实现盈利。

这种模式要求，低价并不等于低质，相反应是价廉物美，高性价比的产品，通过避免出现技术过剩，功能浪费来降低成本。

    人海战术的升华：

“不打领带的关系”客户关系也需要沉底，做到极致。

“以客户为中心”是华为的核心价值观。

华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。

不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

   ——在B2B业务模式中，不只是做好决策者的关系维护，更要做好整个客户群体全方位关系的维护，让使用者的各方都满意，每层每级都贴近客户，这样就能避免因为决策者的个人变动，导致客户的流失。

    如，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。

华为反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

（华为和西方公司的差别。

每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。

）

    外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，华为的员工大部份来至农村、小城镇，那些人只有通过奋斗来改变自己的人生，所以具备很强的斗志。

更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：

一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。

简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

（赏罚分明，公平公正。

）

    视角五：

技术的嗅觉与速度：

创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

   华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

华为并没有一项原创性的产品发明。

主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。

因为原创性的发明，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。

    华为采取一种折中却最具市场效率的方式：

     ①敏锐发现研发商机。

一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

     ②高效研发。

华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

     ③所有工程师都必须是“商业工程师”。

工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。

     ④第一时间申请专利，积累研发基础。

近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

     虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

如，华为的USB接口的数据卡，一次次的改进其实并不是革命性的发明，但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。

华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新。

     ——商业研发不是闭门造车，脱离市场，远离客户的盲目创新，而是基于客户需求，对于原有产品的改进和改变，通过把不同领域技术的整合，形成应用的复合创新。

    华为的发展，印证了一个毫无凭依的企业、一个起步之初一无所有的企业，一个没有人对其寄予真正希望的企业，一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到极高的境界。

未来没有先例，成功总是善待用心最深者，只要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的，不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言，TheJourneyisTheReward（过程本身就是奖赏）

    苹果公司的乔布斯的特征属性是品味，巴菲特的特征属性是价值，而自我批判是任正非的特征属性——一个人如果能严格地做到自我批判，从逻辑上说，他当然也就敢于和一切进行竞争了。

因此，华为能够连续地快速地成长，跟任正非不断在自我更新、自我批判息息相关。

任正非成功的若干个法宝，其中就有自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项。

    一个企业组织在平稳发展之时，最怕的不是山头主义，不是腐败，而是怠惰，是组织疲劳。

就像人们说的“温水煮青蛙”，组织有了历史的时候，组织就开始慢慢变得板结起来，没有了奋斗精神。

一部欧洲史就会告诉你，享乐、怠惰、奋斗精神的消失会带来一个国家的衰亡。

几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？

靠的是什么？

靠的是海盗精神。

掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。

西方文明两个最核心的元素，一个清教徒精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判。

    警惕意识（忧患意识）与自我批判意识非常重要。

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。

恐惧造就伟大，任何的组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。

但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，实际上每时每刻都在被危险所包围着。

如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成一个黑影，由一个黑影变成一个巨大的威胁笼罩在组织的头上，电影《少年派的奇幻漂流》中老虎的隐喻更是指你内心的那得老虎，你内心的老虎无非是我们说的贪婪，尤其是惰怠。

所以，保持恐惧并战胜恐惧，保持不安全感并战胜不安全感的过程，就是企业走向成功的过程。