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企业战略规划
企业战略规划
导读:
范文企业战略规划
【篇一:
企业战略规划】
摘要:
当前国内基本建设发展较快,应该说给建筑施工企业带来了较为广阔的市场前景。
然而建筑施工企业在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员结构差等特点,加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决,企业战略管理能力和控制管理能力缺乏的问题相继显现出来。
为了能改变这种不利局面,适应市场、适应竞争,充分利用好现有的人力、物力资源,企业战略管理的研究就显得十分必要。
本文力图通过研究,找出一些有利于建筑施工企业发展的战略规划思想、经验与方法,用以指导建筑施工企业的战略管理实践。
关键词:
建筑施工企业战略规划战略管理
建筑施工企业是国民经济的支柱产业,它所创造的国民收入一般在5%左右。
但是,由于历史原因,我国国有施工企业的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。
在我国,施工企业整体还是劳动密集型企业,人员多,装备差,效益差,环境劣,员工收入低,管理也极不规范。
随着建筑施工企业竞争的日趋激烈,企业经营者们越来越深刻地认识到,现代企业管理必须超越企业职能管理,超越企业边界。
因此,加强国有施工企业的战略管理研究,不断提高国有施工企业的竞争力,意义十分重大。
一、战略的基本性质与内容
1、战略的基本性质
当前还没有一个得到一致认可的战略定义。
不过我们认为,战略的基本性质包含以下几点:
战略影响着企业的整体事业。
战略决策对于企业整体事业的影响至关重要;战略涉及企业的活动领域。
包括从事什么业务、活动的地理范围、空间等;战略涉及企业的环境。
考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分,企业应用战略来应对变化着的环境;战略包括内容和过程两个方面。
战略研究包括采取的行动和己经决定了的行动与实施的过程;战略的组成部分十分复杂。
因为变化给企业带来了新奇的条件组合,战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的;战略包含不同的思考过程。
有概念性的思考,也有分析性的思考,一些人强调分析的重要性,但是大多数人认为战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考决定的。
2、战略的内容
通常我们将战略管理看作是一种过程,一种对企业战略的管理过程,包括战略制定、战略实施、战略评价等主要内容。
战略制定包括确定企业任务,识别企业外部机会与威胁,识别企业较之竞争者的长处与短处,建立长期目标,开发供选择的多种战略方案,以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的问题包括:
企业进入何种新的业务领域,放弃何种业务,如何配置资源,是否扩大经营或进行多元经营,是否进入国际市场,是否进行合并或建立合资公司等。
战略实施要求公司制定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻实施。
战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统,以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。
战略评价用来评价战略效果,以便采取变革措施,管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题,而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
由于外部及内容因素处于不断变化中之中,所有战略都需要不断的调整和修改。
二、建筑施工企业的战略规划发展
伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快,施工企业所面临的生存环境发生了本质的变化,竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。
以前企业所常用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段,正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。
同时,在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天,全球价值链的整合又为国有施工企业提出了一个新问题,即国有施工企业的国际化己经上升为一个事关企业生存与发展的战略问题。
另外,从我国施工企业所处的生命周期而言,己经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期,正面临着两种选择,要么是完成企业的蜕变,再写辉煌,要么是步人衰退阶段,淡出市场。
这是国有施工企业必须回答的问题。
自然,在未来几年,是否转型和国际化将成为国有施工企业谈论最多的话题。
在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革。
近年来,许多施工企业,都打出战略转型的大旗要做大做强自己的企业,但是,很少有企业真正解决战略转型落地的问题,可以说,绝大多数企业的战略转型还只是在云中漫步,似乎施工企业陷入了集体战略徘徊。
一时间企业陷入两难的境地,如果不进行战略转型,在变革的市场环境下,势必是在等死;如果进行了战略转型又好像是在找死。
企业家们急于寻求解决这一问题的良方,一时间战略执行这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语,大行其道,似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。
但是,冷静下来进行分析和思考,却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。
换言之,想要依靠所谓的执行来解决问题,还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。
三、当前建筑施工企业战略规划的认识
1、战略与理念
当前企业早已进入战略制胜的时代,如果企业在主要战略上是正确的,即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误,但它最终仍会成功。
是否具有战略头脑,已成为判断一个能否成功企业的重要标志。
我们认为,战略本身并无好坏之分,但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。
尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准,但是,企业战略的实践表明,好的企业战略必须同时满足以下两个条件:
战略必须与企业的使命和目标相匹配。
这意味企业决策者的意愿与战略的一致性。
企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。
企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。
他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。
只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。
战略必须与企业可用的资源和能力相匹配。
一个企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。
这些因素可以为企业提供竞争优势,以便充分利用某些机会,并可能成为战略成功的关键。
获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力,而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力,同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。
2、战略与市场
市场是施工企业的基础,没有市场就不可能生存和发展。
当今市场经济瞬息万变,科学技术日新月异,改革浪潮迅猛异常,特别是中国加入WTO后,正全方位地与国际接轨,一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到猛烈的冲击,有的已经被市场经济大潮所淹没淘汰。
人们的生活、生产、企业、社会一切都在发生着变化,一切都在与国际接轨,适者生存,适者发展,适者壮大。
建筑施工企业在制定经营战略时,必须以市场为导向,以市场为轴心,要善于摸索市场规律,掌握市场的规律,适应市场规律,驾御市场规律,按照市场的需求和变化,及时调整市场定位和经营战略,以适应和满足市场的变化和需求,只有这样企业才能在不断变化的市场中求生存、求发展。
切忌墨守陈规,固化思想、固化阵地。
很多实践己经充分证明,快速应变能力强的企业都得到了长足的进步和发展,反之,就陷入困境,有的甚至被市场所淘汰。
3、战略与管理
管理是科学,是说经营开发市场需要灵感,往往成功就在一念之间,而管理企业却要系统、准确、滴水不漏。
在建筑施工企业分析和处理管理问题时,必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。
系统的观点是将管理体系视作一个完整的开放系统,不但要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用,而且要看到组成此系统之各层次的各子系统及其相互联系与作用。
管理现代化,手段与技术的现代化固然不可缺。
而更重要的是观点、组织、制度、人员的现代化。
长处与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾,防止任何片面性;权变的观点,即因地制宜,具体分析,随机应变。
在企业管理中,依据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采取不同的管理手段和管理方式,这是保证管理工作高效率的重要原则。
成功的企业在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体:
发展的观点,亦即动态的、转化的观点。
4、战略与实施
针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。
实施工具本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行。
企业在选择战略实施工具时一定要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。
战略实施工具还应当具有可执行性。
在工具的可执行性方面,比较好的做法是以比较简单的方式来表达、使用实施工具,例如工作流程,实施工具应可将相关的工作程序以流程图的方式表现出来,并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等,使工作程序一目了然,操作起来也便利可行。
可执行性的另一个方面是实施工具对战略实施的可考核程度。
一个好的实施工具,其考核范围应包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。
大多数企业在这方面做得不够全面,要么考核部门不够明确,要么考核标准不够明确,要么奖惩标准不够明确,这些都影响制度考核的顺利进行。
总之,随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈,企业的战略规划问题受到普遍关注。
建筑施工企业在完成施工项目、获取利润的同时,必须优化自身的战略规划,从而促进企业的可持续发展。
【篇二:
企业战略规划】
有对夫妇有两个孩子,一个叫莎拉,一个叫克里斯蒂。
当孩子还小的时候,父母决定为他们养一只小狗。
小狗抱回来以后,他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。
他们搂着小狗来到朋友家,安然坐下,在第一次训练前,女驯狗师问:
“小狗的目标是什么?
”夫妻俩面面相觑,很是意外,他们实在想不出,狗还有什么另外的目标,嘟囔着说:
“一只小狗的目标?
那当然就是当一只狗了。
”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说:
“每只小狗都得有一个目标。
”
夫妇俩商量之后,为小狗确立了一个目标,白天和孩子们一道玩,夜里要能看家。
后来,小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。
这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。
他们牢牢地记住了那句话,即便做一只狗,也要有一个明确的目标。
推而广之,做为一个人,当然更要有一个明确的目标。
另外,精神分析派的大师弗洛伊德曾悲观地说道,每个人一生将要上演的脚本,都已在他们6岁前的经历中秘密写定。
与此同时,中国也有句俗语,叫做“三岁看老”,看来和弗洛伊德老先生的学说,有异曲同工之妙。
这话虽有前瞻之明,但也有掩饰不住的悲观和宿命,是我很难接受的。
三岁之前,孩子在无知无识中,究竟酿出了怎样咸苦的卤水,竟然让他的一生在此凝固?
或者反过来说,面对着一个孩子,成人世界有什么力量,可以润物细无声地沁入思维的草地,从此染绿他一生的春秋?
哈佛大学有一个非常著名的、有关目标对人生影响的跟踪调查。
调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人,调查结果显示:
27%的人根本没有人生目标;60%的人似乎有目标但非常模糊;10%的人有清晰但比较短期的人生目标,3%的人有非常清晰且长远的人生目标;25年的跟踪研究结果表明,他们的生活状况及职业分布现象,与他们的人生目标有着非常紧密的关系,那些占3%有清晰且长期目标的人,25年来几乎都没有修改过自己的人生目标,一直朝着同一个方向不懈地奋斗着,25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士,他们中不乏白手起家的创业者,行业领袖,社会精英;那些占10%有清晰的短期目标的人,大都生活在社会的中上层,他们的共同特点是,那些短期的目标不断地实现达成,生活状态稳步上升,成为了各行各业的不可或缺的专业人士,如医生、律师、工程师、高级主管等;其中占60%的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层面,他们能安定地生活与工作,但没有什么特别的成绩;剩下的那些占27%的人是25年以来都一直没有人生目标的人群,他们几乎都生活在社会的最底层面,他们的生活都过得很不如意,常常失业,靠社会救济生活,且经常抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。
调查的结果表明:
目标对人生有着巨大的导向作用,想要成功,刚开始的时候仅仅是自己的一个选择而已,而当你真正确定选择了这样的一个人生目标,并为之而不懈努力奋斗的时候,你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅,于是也就有了相应的人生结果。
建议所有的朋友们读到这里不妨先停一停,花上几分钟扪心自问,我们自己有没有目标?
是否清晰?
是多长远的目标?
自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类?
现在又属于哪一类?
或者现在已经决定将来要属于哪一类?
由这个调查实例不难看出,今天的生活状态不是今天所决定的,它是我们过去生活目标的结果;明天的生活状态也不是由未来决定的,它将是我们今天的生活目标的结果,今天你选择了怎样的人生目标,在某种程度上就决定了你明天将会过上怎样的生活。
蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千多年,当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王,之所以能够机智地不辱使命,就是因为在他的内心里有一种寄托,一定要不辱使命完璧归赵,心中有了这样的目标所以才有了那样勇敢的淡定与从容。
也就是说,在一种复杂突变的情形下,一个人怎样才能够有所担当,是一个成熟的职业角色,所必须要经过的考验。
回溯历史不难发现,人如何才能变得大无畏,才能变得淡定而不仓惶,这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托,这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大的理想,也不见得是大家都共同认可的一种权势,一种金钱,一种情感,每一个人的生命链条中一定有他最在乎的东西,但凡找到了这样的一种寄托,就会给他的一生找到了一个依凭,给他自己的内心找到了一个根据地。
而那个依托便是他的人生目标。
目标是行动的导航灯,没有了目标,任何人都不会再努力,因为大家不知道为什么要努力,朝哪里努力,就像是大海中的航船,如果不知道靠岸的码头在哪里,加油又有什么用呢?
没有了目标我们几乎同时要失去机遇,运气,别人的支持,因为自己根本就不知道到底想要什么,那还有什么能帮得了自己呢?
就像是大海中的航船,如果不知道靠岸的码头在哪里,也就不能明确什么风对自己来说才是顺风。
人生目标的缺失所带来的最大危害,是对青少年人生性格的影响,有没有人生明确的目标,会直接导致生活习惯的迥然不同,家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子,如果孩子从小就生活在一个得过且过的环境中,他的人生也就根本不可能再有什么方向了,就像是大海中迷航的小船,根本不知道自己将要驶向何方,孩子的一生便可就此得出结论了。
由此不难看出,目标的威力在于给自己的行为设定了明确的方向,使自己能够充分了解每一个行为的目的;使自己知道目前什么事情才是最重要的,有助于合理安排自己的时间;迫使自己未雨绸缪,把握今天;使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率;使自己把关注重点从工作本身转移到工作成果上来;使自己在没有看到结果之前就能知道结果,从而产生持续的信心、热情与动力;能给孩子树立正确的榜样,让孩子从小就养成树立阶段目标并为之而努力的良好习惯,从而形成健康的人生性格。
我们称企业为法人,法人与自然人的成长具有类似的特点,如果一个人没有人生的目标,盲目地走着昏暗的人生路,自然不会有什么人生成就。
有哈佛大学的调查案例为证。
法人也是一样,如果一个企业没有明晰的奋斗目标,盲目地走着昏暗的人生路,那也注定是没有什么前途的。
而法人的人生目标,就是企业的战略发展规划。
企业在早期做自己的战略发展规划,犹如一位妙龄少女,在其青春靓丽的岁月,便开始仔细展望自己卓尔不群的中年,硕果满堂的老年;更像是一片嫩绿的叶子,在早春时节,眺望仲夏时分,再遥想金黄的秋季。
对着镜子,观察着自己的脸庞,迅速地画下脸部的轮廓,然后就是长久的沉默。
她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上,刀刻般地画出嶙峋的皱纹,每一笔,都是挑战和承诺。
在生命的这一头,眺望生命的那一头,万千感受,聚集一心,从郁郁葱葱到黄叶遍地。
企业战略发展规划的重要性,由此便可窥见一斑。
众多民营企业纷纷中途夭折,自然与企业缺失战略发展规划有着直接的关系,因为企业根本不知道该往哪里发展。
【篇三:
企业战略规划】
战略定位
根据SWOT矩阵分析,可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为:
依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验,结合房地产,采取渗透整合战略,提升房地产行业竞争力,合理规避风险;同时以资本运作方式,不断培育集团高成长性的优势产业,并借为上市的优势,充分发挥万科集团的融资平台,在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
战略重点
根据万科集团未来3—5年的发展战略定位,其战略重点为:
“增加新的但与原业务相关的产品或服务,把产品进一步集中到住宅开发上,在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的主流市场,开拓与地产相关的多元业务。
”
战略建议
随着住宅行业不断凸显出制造业特性,精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求,才能更有效地分配建造成本,才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施,加强标准化规范手段,深入开展成本对标,提高集中采购度水平,以充分发挥规模优势。
鉴于当前市场现状,集团应,根据销售情况随时调整推盘计划,根据推盘需要随时调整开工计划,做到“精挑细选,把握机会”。
集团不妨进一步拓展融资渠道,考虑在时机成熟时进行一次股权融资,在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下,选择合适的融资时机、规模、方式,确保融资为股东带来盈利增长。
第二节万科公司发展目标
1、短期内整体发展目标
提高销售利润率5%;
市场占有率从2。
34%提升到8%;
加强存货及应收账款的周转率,在现有水平之上提高一倍。
2、万科公司的市场竞争战略
20XX年万科的市场占有率从2。
07%提高到2。
34%,一直处于增加状态。
但目前来讲,占有率还很低。
美国前5大开发商,整体占有率是18%,日本是20%。
平均下来每个开发商至少是4%。
中国和日本比较像,人口多,比较密集。
万科作为国内市场占有率最高的公司,也只有2。
34%。
王石表示,万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%,初步预计这一点能够达到。
因此,未来几年内,万科在产品的定价上,仍将保持市场跟进的策略。
我们将万科公司的市场竞争战略定位为:
高品质差异化竞争战略,在市场竞争中要做到同质价优,同价质优,加强产品的售后服务观念和意识,为客户增加产品的无形价值和效用。
第三节万科公司职能战略及实施策略
1、组织管理规划
万科公司组织管理原则
符合现代企业制度的要求
贯彻集团发展战略的意图
体现简政高效的原则
满足实际工作需要,加强对下属企业战略管理能力
优化资源配置发挥最大效能
提高运行效率、降低管理成本
万科公司组织战略目标
确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。
进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。
2、人力资源规划
万科集团人力资源现状
人力资源是企业发展的第一资源。
截至20XX年12月31日,公司共有在册员工16515人,平均年龄为30岁。
其中房地产开发系统共有员工3342人,平均年龄32。
3岁,平均司龄4。
3年。
学历构成如下:
博士占0。
51%,硕士占16。
40%,本科占66。
40%,大专占14。
51%,大专以下占2。
18%,本科及其以上学历占地产总人数的83。
31%。
专业构成如下:
市场营销和销售人员483人,占14。
45%。
专业技术人员1637人,占48。
98%,较上年增长1。
87%:
其中工程人员957人,占28。
64%;设计人员350人,占10。
47%;成本管理人员204人,占6。
10%;项目发展人员126人,占3。
77%。
管理类员工1222人,包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员,占36。
56%。
物业管理系统共有员工13173人,平均年龄28岁,平均司龄2。
6年。
物业员工学历构成如下:
硕士占0。
22%,本科占6。
57%,大专占11。
58%,大专以下占81。
63%。
大专及其以上学历占物业总人数的18。
37%。
万科公司人力资源总量丰富,从员工的学历层次来看,员工学历层次较高;基本适应工作需要。
万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队,管理人员具有较高的执业素质和敬业精神,高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。
但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员,在公司决策管理层缺乏优秀人才,尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。
人力资源规划
根据万科公司目前的人力资源管理现状,我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则,确立人力资源战略的目标,规范制度、加强管理。
1。
万科公司的人力资源规划原则
内部常规培养与外部重点引进相结合;
报酬待遇向优秀员工倾斜;
薪酬与绩效改进挂钩;
以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪;
能上能下、以岗职轮换、公平、竞争;
近期奖励与远期收益相结合;
激励与约束相结合;
全员培训、终身学习。
2。
万科的人力资源战略指导方针:
导入知识资本优于货币资本,更有利于促进企业发展的理念,建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制,使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利,构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础,以期股期权为主要形式,注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展,培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。
3。
万科公司的人力资源战略及目标
万科公司人力资源战略:
以内部人力资源开发为基础,以外部人才引进为补充,以科学有效的激励、约束机制为保障,以解决公司人才需求为目标,以重心向内,招聘辅之;制度在先,管理到位;营造氛围,激励有效。
长期目标
企业远景吸引人;激励约束用活人;终身学习培养人;事业发展留住人。
三年目标
第一阶段:
建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施,形成一套系统的操作办法。
第二阶段:
建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度,形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。
3、财务规划
万科公司财务规划总体目标
实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。
三年目标及策略
第一阶段:
建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。
企业级动态财务信息系统
现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。
用于企业决策需要的财务信息系统包括:
企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。
企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。
万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序,并形成系统的管理制度。
企业级财务信息预警系统,是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。
具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产运营信息预警、债务信息预警、收益及其分
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