华为的研发与创新最新版.docx
- 文档编号:23728175
- 上传时间:2023-05-20
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:34.70KB
华为的研发与创新最新版.docx
《华为的研发与创新最新版.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华为的研发与创新最新版.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
华为的研发与创新最新版
华为的研发与创新(最新版)
中国式基业长青的研发策略从优秀到卓越的创新方法
全国各地新华书店及当当网等均有销售
推荐理由:
向华为学习什么
企业犹如明星,其命运随着潮流的变化而跌宕起伏,但华为似乎可以算是一个例外,在每一个浪尖谷底,它总是坦然以对,走着自己的路,并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
作为中国最成功的民营企业,华为的营业额已经步入世界500强的门槛,成为真正意义上的世界级企业。
2011年,华为营收达到2039亿元,稳居全球第二大电信设备商地位,且与爱立信的收入差距进一步缩小。
2011年华为销售收入达2039亿元,截至2011年12月31日,华为持有可用现金流为572亿元。
“10年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。
”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。
如今,华为这一梦想已然实现。
华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能,创建了华为,并带领着华为在发展中不断地壮大,从中国走向世界,使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
《时代周刊》曾这样评价任正非:
年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能,他在1987年创办了华为公司,这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。
英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价:
“它(华为)的崛起,是外国跨国公司的灾难。
”
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜,它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆势增长,有其偶然性,也有其必然性。
必然性在于,它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因,拥有了这些基因与武器,华为自然能够披荆斩棘,成为中国企业中的佼佼者。
本套丛书在出版之后,低调面市仍受读者追捧和热烈好评。
一再重印,依然畅销如故。
本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。
不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。
鉴于此,我们对本套丛书进行了再修订。
除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外,我们还根据一些企业负责人的建议,我们在结合华为的案例分析时,增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面,对于大多数企业的启示和借鉴。
在这些方面,我们给出了更加专业的建议。
我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新,使内容在更具有针对性和指导性的同时,也更加精练。
序言:
成功基因四:
研发与创新
华为推崇创新。
20多年来,在任正非的领导下,华为对技术创新孜孜追求。
华为对创新也形成了自己的观点:
不创新是华为最大的风险。
2001年,联想集团CEO杨元庆来华为参观时,杨元庆表示联想要加大研发投入,做高科技的联想,任正非以一位长者的口吻对他说:
“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。
”
华为如今在国际上的地位,来源于其多年来在研发上的巨额投入。
别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候,任正非却每年将华为收入的10%以上投入到研发中。
华为始终相信客户需求导向优先于技术导向。
任正非认为正是在这样一种创新精神和对技术的追求之下,使得华为成就了一系列的第一。
从一家早期以低价格竞争取胜的企业,几年之间迅速转变成技术型企业,所用时间之短,发展速度之快,让人为之咋舌。
美国著名国际投资银行家和公司战略家、现任花旗集团公司执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士表示,华为已经具备“世界级企业”的资质。
他表示,虽然许多人曾经认为华为抄袭外国技术而批评它是“二流公司”,但现在,“华为已经成为世界革新领袖”,它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。
目录:
文摘:
第1章开放式创新与研发
在我们未进入的一个全新领域进行产品开发,对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新,反而是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。
凡是说:
我的项目全部都是我做,未利用别人的成就,这种人一定不能加薪。
——华为总裁任正非
第一节开放式创新
在今天,企业仅仅依靠内部的创新已经不可能应对来自供应商、消费者、竞争者日益增大的压力。
于是,我们“似乎”重新回到了亚当·斯密的劳动分工时代,开始进行“开放式的研发与创新”。
美国学者的研究表明:
中小企业平均每个雇员完成的技术创新成果是大企业的2倍。
其中,所完成的一流创新成果是大企业的1.9倍,重大改进是1.92倍,一般改进是2.46倍。
为了节省开发成本,一些大型企业大幅度减少内部研发经费,转而通过购买技术或收购中小企业的方式,在其他公司研究成果的基础上进行再创新。
许多行业领先性企业如思科、英特尔,都放弃了基础性研究工作,只保留必要的适应市场的开发活动。
所谓开放式创新,恰好与内部创新最大的不同是,它提倡最大限度地利用外部资源,允许企业外部的创新主体参与创新过程,以求改善创新绩效、达成创新目标。
2009年4月,华为副总裁宋柳平在一次演讲中说道:
“如果过度地强调自主创新,可能对于我们这个行业来讲,实际上是不一定有竞争力的,不创新是不行的,但是封闭的创新也是不行的,我们强调的是开放式创新,因此我们跟全球的主要合作伙伴成立了几十家联合创新中心,这样就保证我们对于产品的开发是满足客户需求的东西,因为封闭的自我创新实际上是一个高成本的,同时也是不具备竞争力的。
”
华为认为,要以开放心态看待和整合业界的各种资源,站在巨人的肩膀上前进。
在华为看来,“技术重要,管理整合资源带来的市场成功更重要”。
任正非在其题为《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》的演讲中说道:
我们提出了在新产品开发中,要尽量引用公司已拥有的成熟技术,以及可向社会采购的技术,利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新,而是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。
当然,我们公司将来也会有许多人在未知领域去探索,也可能会有很大的成就,我相信会有这样的人才出来。
但从公司的使命来看,我们是在做产品,完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在,将来也可能存在,存在的时候当然不会埋没你、压制你,一定会给你机会。
但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高,仅用五到十年时间,你们的孩子还刚上小学,你们就可能是世界有名的专家,因此你们将有资本向你们的后代炫耀。
但如果你们现在妄自浪费青春,一味自己埋头苦干,转来转去,你们的青春将不是无悔,而是懊悔不已。
你不可能一个人去达到世界水平。
任正非号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造,而应着眼于继承以往产品的技术成果,以及对外部进行合作或购买。
任正非曾这样说道:
我们也不全靠自主开发,因为等自主开发出来了,市场机会早没有了,或对手已在市场上构筑了优势,我们却没法在竞争的市场上获利,所以,我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
*****************
在我们未进入的一个全新领域进行产品开发,对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新,反而是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。
凡是说:
我的项目全部都是我做,未利用别人的成就,这种人一定不能加薪。
1998年,任正非就给华为定下了这样的目标:
“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
”
在通信领域,中国企业普遍起步较晚,当华为进入电信行业时,国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年,积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中,首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果,承认与西方公司的差距,并勇于继承、善于继承,在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
华为面临的是一个复杂多变的世界,不创新的公司必然灭亡,而采用狭隘的、封闭的模式,片面地强调全面“自主创新”,同样也是十分危险的。
“封闭式创新”直接导致了创新活动的重复劳动,效率低下,而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。
日本在2G移动通信时代,要发展一套自己的技术标准PDC,正是因为这一完全“自主创新的”技术,导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容,成为了与世界不能兼容的“窄轨”。
贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购,也都深刻地表明了“封闭式创新”的后果就是被时代淘汰。
经过多年的努力,华为的技术创新已从跟随国际技术为主,发展到与国际主流技术同步的开放式研发。
全球化是不可避免的,我们要勇敢地开放自己,不要把自己封闭起来,要积极与西方竞争,在竞争中学会管理。
十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业,因为我们必须是全球化的。
如果我们把门关起来,靠保护自己生存,一旦开放,我们将一触即溃;同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
对于许多非核心技术,如果企业自行研发,成本会很高,这时可以资助、合作、直接购买各种研究机构的相关创新成果。
我国的大型企业可以借鉴微软、思科、戴尔、英特尔等新一代企业的经验,依靠许可使用、购买外部技术创新。
华为强调专利战略首先不能排斥继承。
微软的三大技术都不是他自己最早发明的,都是吸收别人的技术并整合到满足客户要求的产品上,客户购买了,他取得了商业成功,从dos到windows,到后来的浏览器,所有一系列的东西都不是他最早发明的。
所以现在获得技术的途径已经很多,想通过垄断一项技术来实现商业成功这种可能性已经非常小了,因为现在大家都可以很容易的获得这项技术,企业最重要的在于整合能力,而不是自己做技术多强,自我技术多强,其实不是这样子,能导致企业商业成功是靠整合能力,就是你把技术、资源、渠道整合起来以后形成一种优势,其实就是企业管理。
微软如此,思科也是。
思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里,推向市场,然后卖成功了
所以华为觉得不管是通过许可方式获得的技术,还是通过自己开发获得技术,或者通过并购获得的技术,关键看你这个东西是否有竞争力,是否能得到客户的接受,核心问题在于商业上的整合能力,而不在乎是否是百分之百的自主创新。
第二节内部共享资源的创新
早在华为创业前期,华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想:
要反对盲目的创新,经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新:
技术进步与市场变化都很快,产品技术就像资本等其他资源一样,是可以开发或获取、组装的,中研部可以通过公司内部的研发活动得到发展,也可以用各种不同的方式(如协作、合作,交流、购买,以及分析有许可证的技术、专利等)获取。
在华为内部,早期是凭经验进行产品开发,出了问题再一个个去解决,后来,任正非主张各个部门要充分开放,充分利用各种资源,任何部门和个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功的经验甚至失败的教训“藏”起来。
华为动员所有员工把自己的心得贡献出来,这节约了很多时间和资源。
2000年,任正非在QCC活动上的讲话中谈道:
华为公司产品不够稳定,而且中央研究部不大愿意参加QCC活动呀。
什么叫做故客户满意度?
客户的基本需求是什么?
客户的想法是什么?
他把客户的想法未经科学归纳就变成了产品,而对客户的基本需求不予理会,产品自然做不稳定。
他盲目地自以为是创新,他认为做点新东西就是创新,我不同意这个看法。
我刚才看了“向日葵”圈,他们就是创新呀,因为把一个不正确的东西,把它不正确率大幅度降下来了。
他们付出了巨大努力,找到了里面的规律,就是创新。
特别是我们研发系统,一个项目经理上台以后,生怕别人分享他的成果,因此就说所有这个产品的所有东西都是他这个项目组研究的。
那我就给中央研究部的干部部说一句话,像这样的人不能享受创业与创新奖,不能因为创为、创新就给他提升晋级,而且他不能做项目经理,他实在幼稚可笑。
华为公司拥有的资源,你至少要利用到70%以上才算创新。
每一个新项目下来,就应当是拼积木,最后那一点点才是不一样的,大多数基础都是一样的。
由于一些人共享资源地创新,导致我们很多产品进行了大量的重复劳动,根本就能按期投产,而且投产以后不稳定。
上一次我看了中央研究部有一个组织奖,这一看来还有一个B0M清单(中试水晶)组得奖,所以我想,我们很快要开展什么叫作核心竞争力、什么叫作创业、什么叫作创新的大讨论。
我希望每个组都要发言,特别是你们做了小改进的。
你光看他搞了一个新东西那不是创新。
我刚才讲了研发系统,有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发,成本很高,他不是创新,他是消耗、浪费了公司的宝贵资源。
一个大公司,最体现降低成本的措施就是资源共事。
人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了,因为没有技术保密问题,也没有专利问题,装进去就行了,然再适当做一些优化,这样才是真正的创新。
那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的,是没有希望的。
通过讨论和典型案例的宣传,华为中研部拓展了资源共享的新形式,认为不仅要充分共享公司的资源,还要共享公司外部的资源,包括竞争对手那里都有大量可以学习的东西。
第三节扭转开发观念上的误区
在1998年集成产品开发项目的推行过程中,IBM的顾问们发现了华为研发效率低下的一个主要原因,就是什么事情和产品都自己做。
IBM顾问提醒华为,集成产品开发的核心就是研发不是最终目的,成果可以在市场上赚钱才是关键。
而要做到这一点,缩短产品上市时间是至关重要的。
任正非从善如流,2001年5月他委托在华为担任管理顾问的人大教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边,提高企业的生存能力》的文章。
其主题就是自主开发要坚持“压强原则”,专注于通信网络核心技术的研究与开发,而其他非核心领域要逐步放开,采取各种合作模式来获得,即所谓的“拿来主义”。
华为虽然拥有数量庞大的研发人员,具有在国内首屈一指的研发能力,但是与国际上的竞争对手相比,仍然是有差距的,即使在核心技术领域,华为也不可能面面俱到。
这个时候,华为必须坚持客户需求导向的原则,从投资回报的商业利益出发,来决定是采取自主还是合作。
在与研发部门人员座谈的时候,任正非也反复强调,在产品开发的时候华为绝不能什么都自己做:
只有自给自足的农民才会自己什么都做。
华为终于决定,要坚定地走出去,积极融入国际性行业组织中,广泛地与业界同行交流、合作、协调,特别是积极参与行业论坛以及行业标准开发组织,共同致力于行业的成长和发展;并在把握行业发展趋势的同时,顺应业界潮流、顺应相应的规则,厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补,共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。
再者,在通信领域,与西方公司相比中国企业普遍起步较晚,当华为进入电信行业时,欧美公司已经在这个领域里持续地成长了数十年,积累了大量的智力成果。
作为这个行业的后来者,经过多年的实践,在华为公司的创新理念中,首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果,避免闭门造车,在继承他人优秀成果基础上进行开放式创新。
2001年,任正非向研发部门下达指示,务必将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到20%。
刚开始,这种硬性推进合作的方式并没有起到预想的效果,因为大多数华为研发人员固守之前的研发观念,强调独立自主,凡事只考虑自己做,从来不考虑后果。
这种观念在华为刚起步时是非常必要的,但是进入了21世纪,合作已经成为所有企业生存的一种方式,华为当然不能再执着于陈旧的开发观念。
其所有研发人员必须扭转忽视合作的态度,在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变,切实地开展对外合作工作。
然而,他们很快就发现,问题还是出在华为研发人员固有的开发观念上。
长期强调独立自主,使得研发人员原有的观念根深蒂固。
华为公司首席运营官洪天峰在宣传中指出:
华为以前是成功,但不等于按现在的方法在将来也会成功,所以华为一定要扭转开发观念上的误区。
任正非对于华为在技术上做什么不做什么曾经有过这样的反思:
过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解,太强调自主知识产权的重要性,什么事情都要自己做才好。
这是一种错误的观念,因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。
知识产权倒是自主了,但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间,质量和竞争力也很差,这种自主知识产权有什么用呢?
任正非也承认,在这一点,国内对手中兴通讯等在这方面的思路都比华为更为开阔。
技术出身的侯为贵并不迷信技术,他深信最先进的技术并不等于能为消费者所接受和欢迎的业务,所以他一直在努力寻找技术、市场和政策相结合的最佳产品。
小灵通就是一个很有说服力的例子,中兴通讯正是借助看似没有什么技术含量的小灵通,忽然发力,风头直逼华为。
再比如思科有一个专门的合作部门,其中有上百位技术、财务、决策、计划等各方面的专家,他们每年都投入大量的资金专门寻找和评估各种合作机会。
任正非显然并不回避竞争对手的成功经验,他希望华为研发人员不光要扭转“独立研发”的观念,同时更要确立向竞争对手学习的良好心态。
2004年华为推出一款WCDMA的分布式基站,相比传统的基站,运营商每年的运行、维护费用可节约30%。
但这款产品并没有革命性的技术,也不存在过多的技术含金量,仅仅是工程、工艺上的改进而已。
事实上,在产品工程的实现技术方面,华为也经常遇到瓶颈,包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面的重重障碍。
要解决这些问题,华为也不全靠自主开发。
考虑到等自主开发出来了,可能市场机会早没有了,或对手已在市场上构筑了优势,所以华为经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
第四节站在巨人的肩膀上
我们提出了在新产品开发中,要尽量引用公司已拥有的成熟技术,以及可向社会采购的技术,利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新,而是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。
当然,我们公司将来也会有许多人在未知领域去探索,也可能会有很大的成就,我相信会有这样的人才出来。
但从公司的使命来看,我们是在做产品,完全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在,将来也可能存在,存在的时候当然不会埋没你、压制你,一定会给你机会。
但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高,仅用五到十年时间,你们的孩子还刚上小学,你们就可能是世界有名的专家,因此你们将有资本向你们的后代炫耀。
但如果你们现在妄自浪费青春,一味自己埋头苦干,转来转去,你们的青春将不是无悔,而是懊悔不已。
你不可能一个人去达到世界水平。
以上是华为总裁任正非在其题为《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》的演讲中的内容。
任正非号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造,而应着眼于继承以往产品的技术成果,以及对外部进行合作或购买。
1998年,任正非就给华为定下了这样的目标:
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
华为副总裁、首席法务官宋柳平认为,在通信领域,中国企业普遍起步较晚,当华为进入电信行业时,国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年,积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中,首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果,承认与西方公司的差距,并勇于继承、善于继承,在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
2009年,宋柳平在接受《南方日报》采访时说道:
“我先讲一个对应的概念‘封闭式创新’。
我们面临的是一个复杂多变的世界,不创新的公司必然灭亡,而采用狭隘的、封闭的模式,片面地强调全面‘自主创新’,同样也是十分危险的。
“‘封闭式创新’直接导致了创新活动的重复劳动,效率低下,而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。
“日本在2G移动通信时代,要发展一套自己的技术标准PDC,正是因为这一完全‘自主创新的’技术,导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容,成为了与世界不能兼容的‘窄轨’。
贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购,也都深刻地表明了‘封闭式创新’的后果就是被时代淘汰。
”
在2008天津夏季达沃斯论坛“科学和技术的全球化”论坛上,思科公司首席科技官PadmasreeWarrior提出,对于企业而言,自身的技术创新固然很重要,但借助互联网络在全球范围协作,可以进一步加速创新进程,这是今后发展的一大趋势。
“我们相信,更多创新的理念都是在全球合作中不断产生的。
虽然思科内部能产生很多的创新理念,但并没有舍弃与外界的合作,如与麻省理工大学合作研发,甚至直接从外部购入一些技术。
”
可见,创新已不单是一个企业或者一个部门所能完成的事情了。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华为 研发 创新 最新版