企业组织结构的二元化管理最新资料.docx
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企业组织结构的二元化管理最新资料
企业组织结构的二元化管理
引言
改革开放后,管理科学在中国迅速传播与发展,学科种类、数量、传播普及程度远超百家争鸣。
电视、网络、书店、图书馆、各类管理学院与培训班等,无不在讲管理。
哪学哪派影响最广?
哪学哪派最适合自己的企业?
如何选择一种或几种理论用于自己的治企方略?
恐怕很难说得清。
同一个企业,也会因为领导的更替而产生不同的管理理念和方法。
哲学使人聪明,他教给你的是方法论。
中国是智慧的民族,是世界上最早产生哲学的国家。
如何解决这一问题,还是借助先人的智慧用科学的的方法来寻找答案吧!
1.企业组织结构的共性――二元化结构
世界万物复杂多样的表象有其共同的本质和起源,解决问题要透过现象看本质。
道家的两仪生四象,四象生八卦;古典哲学的阴阳学说;计算机复杂的运算系统是0、1两个简单数字的组合等,无不反映了这一规律,这一规律目前已是不争的事实。
而企业管理的“两仪”是什么?
目前还没人研究并给出答案。
世界的结构是数理的结构,世界万事万物运行的规律是数理的规律,这一规律都可以用数学模型表达出来。
最简单的数学模型函数表达式是一元一次方程,即A+BX=C,在此基础上增加变量,就变成一元二次、一元多次、多元多次组合方程等。
这一规律告诉我们,要解决复杂的问题,必须找到原始的一元一次方程,即没有出现变量前的状态,找出该状态下X的答案,然后再设法解决出现各类变量后而形成的新状态下的问题答案。
循着这一思路,让我们以管理行为做函数来分析复杂的企业管理问题。
企业因受内部、外部各种因素的影响,管理行为每天都有新变化,这种变化可以概括为两类,一是企业发展扩张、增加产能引起的创业型管理行为变化,我们称为一类组织管理,二是在原有产能基础上技术革新、管理革新等引起的创新型管理行为变化,我们称为二类组织管理,对应的管理组织我们称其为企业家型组织。
除却两类变化之外的管理行为是什么?
很显然就是为了实现设计产能而规定的固有管理行为,固有管理行为对应的组织我们称为管理型组织。
我们对管理行为的分析与研究,就是找寻在企业家型组织和管理型组织下最有效的管理行为,以及两类不同的组织的界面划分,目的是理清管理界面,减少重复管理,降低管理成本,提高管理效率。
因为这两种组织是根据不同的管理行为虚拟的,所有的企业都同时存在这两种组织,存在两个数学模型,从而形成了所有企业所共有的二元化组织结构。
2.管理型组织与企业家型组织的管理界面划分
矛盾论是解决一切问题的方法论,但他不会告诉你解决具体问题的答案。
对于大中型企业而言,为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要,企业管理体制强调系统性和灵活性相结合,集权和分权相结合的体制,横向和纵向间各部门组织的职能和管理界面必须明确,责权清晰。
管理既不出现断层,也不要有过多的搭接。
我们以强生集团西安杨森为例。
美国强生公司创建于1886年,目前在全球60个国家建立了250多家分公司,是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商,业务领域主要包括制药,医疗器械,和消费品。
西安杨森制药XX公司是美国强生公司在华最大的子公司,成立于1985年。
公司管理中心位于北京,负责全国28个城市的销售业务,生产基地位于西安,是中国领先的合资制药企业。
西安杨森不断引进和生产多种创新的、高品质的药品,涉及九大领域近五十多种包装规格。
西安杨森依托强生公司全球强大的研究开发体系,着眼于未来,不断引进新的药品,计划上市生物制剂、肿瘤、心血管、风湿和泌尿等更多领域的产品以服务于世界各国的广大患者。
西安杨森的管理界面非常清晰,一是西安的生产基地,目标就是按照销售需求生产出合格的产品,管理模式、生产标准、产品数量严格按照总部的指令进行,生产过程相对固定,是管理型组织;二是北京的管理中心,以市场为导向及时调整营销策略,与社会各阶层发生业务往来,管理行为因市场变化而变化,有创新行为,是二类企业家组织;三是美国的强生集团,负责研发新产品,开拓新领域,调整产业结构,组织资源调配,对所属子公司管理行为及各类生产技术经营指标进行评价、监督和考核,为子公司人员的调整和扩张、整合、撤销等发展方向作出战略决策。
组织基层的联合会议不多,联合会议主要目的是对各子公司对标管理,进行管理绩效评价,推广学习更有效的管理行为,提升整体管理水平。
由以上案例可以看出,对于已经实现产品正常生产的企业,不难理解其作业流程和管理行为基本上是固定不变的,那么为配合正常生产而必须设置的机构和配置的资源就是管理型组织,很显然管理型组织处于企业的生产车间和基层部门。
机构必须因职能需要而设,我们对企业组织机构分析时,管理职能重复的就是多余的资源配置,就会增加管理成本,就需要整合或取消,就需要重新配置。
3.组织的结构和职能配置
分析组织的结构和职能配置,需要明确几个概念和逻辑关系:
系统和组织,目标和职能。
系统取决于人们对客观事物的认识,系统可大可小,最大的系统是宇宙,最小的系统是粒子。
系统的目标不同,从而形成了不同的组织。
系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。
组织论是一门科学,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程。
组织的目标是由上级组织指令安排或授权的。
组织目标的制定是否合理,可以根据价值理论进行评估。
目标指定的科学合理是事业成败的关键。
价值理论的公式是P=F/V,即功能(效用)与投入的比值。
价值不是价格,价值是收获,是投入者的成功体验,价格是付出,是为了获得价值所付出的成本。
对价值评判的方法不能用好与不好,科学的方法是对目标值进行量化考核。
技术经营指标进行量化考核大家都能掌握,对管理行为及实现的目标也要用分值的办法进行量化,既直观,又有可比性,便于找出不足,提高管理水平。
为了目标的实现,必须设置相应的组织机构和授权相应的管理职能。
设置多少最合理?
要根据需求理论进行分析。
按照这一原理,对组织的机构设置和管理职能授权进行需求分析再决定整合与调整,不是很难的事,根据需求整合与调整的组织肯定是最有效的。
这一方法均适用于对管理型组织与企业家型组织的分析。
同理,根据这一方法也可以对每个组织的定员进行分析,决定最佳配置。
例如,陕西鼓风机集团经历了三个发展历程。
1968年~1985年,陕西鼓风机厂,为传统制造行业,发展模式和产品基本没有变化,属于计划经济模式下的管理型组织,完成计划任务而已。
1985年~2002年,组建了陕西鼓风机XX公司,但产品还是仅限于鼓风机,虽进行了一些产品改进和创新管理,但应属于二类企业家组织,产品数量和利润有一定的增长。
2002年~2010年,企业发展模式有了大的改变,根据组织战略管理目标进行了结构性调整,主要包括:
(1)组建了陕鼓集团XX公司,兼并了西仪、西锅等企业;
(2)经营方式转变,组建了技术服务公司、产品研发公司、工程公司等,由单纯的销售鼓风机,发展为卖服务,卖技术,采取BOT、EPC、BOO等工程承包,实现了卖奶牛到卖牛奶的转变;
(3)进行资本运作和金融管理,企业运作成功上市;
(4)撤销内部的劳动力密集型低端技术行业,转化为社会化经营,如铸造车间、翻砂车间、工程队、环卫管理等都从企业剥离出来。
经过一系列的结构调整,陕鼓集团发展规模由2002年的年销售收入3亿元到2010年的52亿元,年纯利润在15亿左右,实现了源于制造到超越制造的跨越,创建了企业高层的一类企业家组织,培养了一批从优秀到卓越的企业家管理团队。
经过一系列的整合与组建,98年以前建设一个项目需要3000人左右,而目前只需要500人左右。
因为有了充足的人力资源,公司同时在建的项目部由3个左右发展到十几个。
同时副业发展紧密结合市场需求,实现了“两翼齐飞的”的战略目标。
公司年产值由5亿元左右发展到年产值30亿元左右,实现了从优秀到卓越的转变。
对于组织的定员定编问题,从两个企业对比就可以看出其重要性。
民营企业沙钢和全民所有制企业鞍钢每年的销售收入都在350亿元左右,而鞍钢有职工8万多人,沙钢只有职工3万多人,相差近5万人。
按照人均收入6万元,两个企业每年的利润差距就有30亿元。
当然,全民所有制企业负有更加重要的社会责任,裁员是不可行的,唯一的出路就是扩张产业规模和发展新型产业。
当然,若企业的定位只想保持规模不变,建立二类企业家型组织就够了。
4.组织的管理行为
4.1管理型组织的管理行为
管理型组织是一种稳定的体系,体系内各级组织都能实现既定的目标,无需花费多少精力去管理,对管理者而言,管理的状态就是“无为而治”,这是企业管理追求的最高境界。
西安杨森生产中心的管理只有两大目标,一是生产合格产品,二是仓储管理,销售和物资采购都有北京管理中心组织,300人实现的年产值是40多亿元。
生产流水作业线为:
原材料领运→加工→配方→合成→自动检验→产品→产品包装→装车,令人惊奇的是,这一全部流程全在完全封闭的车间由机器人完成,操作工人是在与流水线隔离的控制室进行远程监控、环境监测,通过程序管理来控制作业流程。
在这些领域,各级管理人员基本上达到了无为而治的状态。
人是有感情和主观能动性的,永远也不会达到机器人的状态,但却可以给我们一些启示。
机器人之所以效率高,偏差小,完全能实现下达的指令目标,这来源于三点,一是管理部门水平高,程序制定规范标准、完善,按照程序执行能实现指令目标,不会出错;二是监控人监督到位,机器人严格执行程序,双方都对程序完全掌握,执行过程中不出现偏差;三是双方都爱岗敬业,责任心强,程序指令一旦下达,必须执行完整个作业流程,实现生产目标。
没有机器人操作的管理型企业,对人员的管理目标是在工作时间以“机器人”为榜样,实行程序化管理,在工作之余做“自由人”,实行人本化管理。
管理型组织一般由运行部、检修部、设备技术部等组成,各部门都有完善的作业程序、制度,部门间的业务逻辑关系组成管理流程,管理型组织内各级部门间的职责权限、管理目标、制度程序、业务流程构成一个体系,管理型组织要达到“无为而治”的状态,对于体系要素、人员素质都有一个很高的要求,否则就是管理者再劳心费神再有为,也不会达到理想状态。
4.2企业家型组织的管理行为
对于企业家型组织,因为组织成员都是从各下级组织选拔的最优秀管理人员,自我约束力和管理能力都是由顶尖人物组成的,对其个人的管理行为不用过多讨论,主要是对一些机制进行探讨。
企业家型组织需要建设的机制包括:
企业家的生成机制、企业家的选拔机制、企业家的使用机制、企业家的激励机制、企业家的竞争淘汰机制、企业家的监督机制、企业家的创业机制、企业家的革新机制等。
目前企业在对下级组织的管理中,对人、财、物的管理高度集中,使得一类企业家型组织中包含了很多的事务性管理,即同时存在多个管理型组织。
对于以往的企业集团结构,一般是“金字塔形”,为了减少重复管理,建议企业集团的组织结构可以做一些调整,将所属的二类企业家组织或管理组织抽调事务性人员进入一类企业家组织的管理类组织,相同或相似的部门可以考虑整合,这样,整个企业集团的结构将会变成“哑铃型”。
4.3管理行为的几个技巧
为了确保企业体系高效运转,在日常管理中需要强化管理技巧,即管理的艺术性。
如目前流行的决策理论、组织理论、激励理论、沟通理论、绩效考评、执行力、计划与统计、信息化管理等,诸如此类要作为中层以上管理干部必须掌握的管理工具。
5.结论及建议
管理无限,止于至善。
我们认为,中国现代企业家是具有风险意识、创新精神、政治远见、战略头脑、全面高超管理艺
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