作业基础制度设计方法.docx

作业基础制度设计方法.docx

《作业基础制度设计方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《作业基础制度设计方法.docx（80页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

作业基础制度设计方法

第十一章　作业基础制度设计方法

第10章对作业基础制度设计的程序对了介绍，本章以上述程序为基础，介绍每个步骤的具体操作方法。

具体内容如下：

★战略规划；

★价值链设计和功能作业分解；

★治理结构设计；

★组织结构设计；

★岗位设计；

★流程设计和流程优化；

★业绩评价设计；

★激励机制设计；

★岗位规范合成；

★专业规范合成；

★管理手册设计。

第一节　战略规划

战略规划是制度设计的起点，它决定组织做正确的事，包括的内容很多，本节不是对战略规划的专门研究，而是从总体上对战略规划作一个勾画。

一、战略体系

战略是组织关于未来发展的总体构思。

对于一般组织来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、经营单元战略和职能单元战略。

这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：

总体战略分解为经营单元战略，总体战略统帅经营单元战略，总体战略和经营单元战略共同统帅职能单元战略。

图11－1形象地描述了总体战略、经营单元战略和职能单元战略之间的关系：

图11－1　战略体系及相互关系

★总体战略：

总体战略是以组织整体为对象，是组织的战略总纲，也是组织高层领导指导和控制组织的行动纲领。

一般来说，总体战略强调五个问题：

组织愿景、组织目标、组织核心价值观、组织产业组合、组织核心能力。

★经营单元战略：

经营单元战略是在总体战略的指导下，关于本经营单元发展的总体构思，是各战略经营单位负责人的行动纲领。

一般来说，经营单元战略包括以下七方面的内容：

经营单元价值链、经营单元产品设计、经营单元盈利模式、经营单元战略目标、经营单元竞争战略、经营单元核心能力、经营单元投资项目。

★职能单元战略：

职能单元战略是在总体战略和经营单元战略确定之后，各职能单元领域如何支持总体战略和经营单元战略的总体构思。

它关心的重点是本职能单元领域如何支持总体战略和经营单元战略。

每个职能单元领域都应该有自己的战略。

一般来说，职能单元战略包括以下三方面的内容：

职能单元方针、职能单元目标、职能单元重点工作。

二、战略环境分析

（一）外部战略环境分析

外部战略环境是组织战略的一个重要变量，一般可以分为三个层次：

一般战略环境、产业战略环境和组织战略环境。

1.一般战略环境

无论其产业分布，对所有组织都会产生影响的重大环境因素。

一般战略环境主要包括以下几个方面：

★宏观经济环境：

包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场需求。

★政治环境：

包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；对外国组织态度和就业立法。

★社会文化环境：

包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。

★技术环境：

包括国家研究开发支出；科技研究重点专利保护；新产品和新技术商品化。

2产业战略环境

对某一产业内的组织来说，产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有组织都有影响，但对产业外的组织几乎没有影响。

组织只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的因素。

产业战略环境主要包括以下内容：

产业经济特性；产业关键成功因素；产业生命周期。

（1）产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。

不同的产业会有不同的经济特性。

我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表11－1所示。

　　　　　　　　　　表11－1　产业经济特性的战略重要性

经济特性

战略重要性

市场规模

小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起组织的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。

市场增长率

快速增长的机会鼓励组织进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。

生产力过剩或紧缺

过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。

产业盈利水平

高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。

进入退出障碍

壁垒高往往可以保护现有组织的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。

对购买者来说，产品是一个高价位产品

追寻低价的竞争者将增加

产品是标准化的

购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者。

技术变革迅速

提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧过时”。

资本条件

资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。

垂直一体化

提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的组织之间往往会产生竞争差异和成本差异。

规模经济

具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。

产品革新迅速

缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。

（2）所谓产业关键成功因素（KSFs）是指影响产业中组织盈利能力的主要因素,例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。

从性质上说,产业关键成功因素是所有组织为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般有3－5个。

同时,产业关键成功因素也会因产业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。

制造组织的关键成功因素如表11－2所示。

表11－2　制造组织常见关键成功因素

与技术相关的

关键成功因素

□技术研究能力

□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力

□产品革新能力

□在既定技术上的专有技能

□运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力

与制造相关性的

关键成功因素

□低成本生产效率

□固定资产很高的利用率

□低成本的生产工厂定位

□能获足够的熟练劳动力

□劳动生产率提高

□成本低的产品设计和产品工程

□能够定制化地生产一系列规格的产品

与分销相关的

关键成功因素

□强大的批发分销商特约经销商网络

□通过互联网建立起来电子化的分销能力

□能够在零售商的货架上获得充足的空间

□拥有组织自己的分销渠道和网点

□分销成本低

□送货速度快

与市场营销相关

的关键成功因素

□快速准确的技术支持

□礼貌的客户服务

□准确地满足客户订单

□产品线和可供选择的产品很宽

□推销技巧

□有吸引力的款式或包装

□客户保修和保险

□精准的广告

与技能相关的

关键成功因素

□劳动力拥有卓越的才能

□质量控制诀窍

□设计方面的专有技能

□在某一项具体的技术上的专有技能

□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进

□能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场

□组织能力

□卓越的信息系统

□能够快速地对变化的市场环境做出反应

□能够熟练地用互联网和电子商务做生意

□拥有较多的经验和技术秘密

其他关键成功因素

□在购买者中间拥有有利的组织形象声誉

□总成本很低

□便利的选址

□职员在与所有客户打交道时都很有礼貌，态度和善可亲

□有专利保护

（3）产业生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。

一般来说，产业生命周期主要包括四个阶段:

引人期,成长期,成熟期,衰退期。

产业在不同的阶段有不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。

★引人期:

这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,产业中的组织主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,组织进入壁垒较低。

★成长期:

这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗,组织进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。

★成熟期:

这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,产业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,产业进入壁垒很高。

★衰退期:

这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。

3.组织战略环境

对特定组织重大影响的外部环境因素，是特定组织最直接的外部战略环境。

一般来说，不同的组织会有不同的特别战略环境因素。

组织战略环境是主要包括二部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是市场占有率。

（1）特定市场竞争结构.组织总是处于特定的市场。

一个特定市场中的竞争，存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。

由五种竞争力量组成的竞争结构如图11－2所示。

图11－2　五种竞争力量

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。

（2）市场占有率分析。

市场占有率分析是组织战略环境分析的一个非常重要的因素。

市场占有率一般有上限、中线和下限。

不同市场占有率的战略意义如表.11－3。

表11－3　市场占有率及其解释

竞争之态势

市场份额及解释

状态1

完全垄断状态

第一名的市场份额超过73.9%，处于完全垄断位置，整个市场处于相对稳定。

状态2

相对垄断状态

前三位的市场份额超过73.9%，且三者市场份额比率小于1.7，主要的竞争将发生在前三名之间。

前三者之外的品牌将感受到来自前三者的强大竞争压力。

状态3

分析状态

首名市场占有率在26.1%之内，各品牌之间占有率之比均在1.7之内，市场竞争激烈，各品牌位置之间变动的可能性较大。

状态4

绝对垄断状态

第一名的市场占有率超过41.7%，且大于第二名1.7倍，因此第一名处于市场领先地位并有“独占”趋势。

第二三名之间的比率小于1.7，因此第二名受到来自第一和第三名的强大压力。

状态5

两大垄断状态

前两者市场占有率大于73.9%，前两者占有率之比在1.7之内，第二名有超越第一名的可能性。

由于形成相对垄断，前两名之间的战略联合是可能的，从而淘汰更多的弱小的组织。

（二）内部战略环境分析

一般来说，内部战略环境因素包括资源分析、能力分析和利益相关者。

1.资源分析

一种较为简单和经典的分法是把组织的资源分成财务资源、实物资源、无形资源以及人力资源。

（1）财务资源分析。

财务资源是组织现金资源状况及筹资能力，主要表现为流动性和安全性。

由于收益性、生产性、成长性与流动性及安全性密切相关，所以，一般要同时对它们进行分析。

★收益性分析：

收益性指盈利水平，一般来说，收益性分析指标包括：

资金利润率、销售利润率、流动资金利润率、销售收入费用率。

★安全性分析：

安全性指反映组织资金调度安全程度，即资金收支平衡状况。

一般来说，收益性较高的组织，安全性也就较高。

但是，也有例外情况，组织收益性较高，而资金调度却不顺利，安全性较差。

这种情况往往因为组织收益和费用的周转期与资金周转期不相一致。

因此，为了加强安全性，必须进行资金调度管理，也就是说，在一个决策期内，收入和支出要保持大体平衡。

衡量组织安全性的指标包括：

自有资金率、流动资金率、固定资金率、金融利息负担率。

★流动性分析：

流动性是指反映组织资金活动频率或资金周转效率。

在一般情况下，组织资金周转越快，经济效益就越高。

流动性分析的指标包括：

周转率和周转期、总资金周转率、固定资产周转率、其他资产运用率。

★生产性分析：

组织的经济效益不是光靠资金的筹措和运用得来的，从根本上讲，是依靠工人、管理人员和技术人员的劳动效率产生的。

生产性是指组织劳动生产率状况。

生产性指标比较多，主要包括：

每人平均销售收入、每人平均利润、每人平均净产值、每人平均工资、劳动分配率、固定资产投资率、劳动装备率。

★成长性分析：

一个经济效益好的组织，不但要有较高的收益性，可靠的安全性，也应当有较好的发展前景。

成长性是指组织发展的潜力大小和趋势好坏。

评价组织成长性的指标主要包括：

销售收入增长率、人员增长率、固定资产增长率、自有资金增长率、总产值增长率、净产值增长率、利润总额增长率。

（2）实物资源分析。

实物资源是指除财务资源以外，可以看得见，摸得着的资源，主要包括生产经营场所、生产经营设备和原材料。

生产经营场所是组织开展业务经营活动的场所，场所的大小和地理位置会直接影响组织的效率和效益；生产经营设备表示组织的装备水平，它表示组织工艺水平的先进程度，是组织产品质量和成本的基础；原材料是组织的投入品，对于有些产业来说，控制原料就意味着控制了市场，所以，它也是组织成败的关键要素之一。

一般来说，对实物资源的分析主要是从数量的多寡和质量的高低这两个角度来进行。

必要时，可以对自然资源进行评估，也可以对其它实物资源按评估的思路来估算其价值。

（3）无形资源分析。

无形资源是组织看不见，摸不着，没有实体形态的资源，主要包括技术资源、特别权利和社会资源。

技术资源包括专利权、专有技术、电子计算机软件。

特别权利包括著作权、商标权、特许权和土地使用权。

社会资源是组织知名度、组织美誉度和组织重要度的组合。

（4）人力资源分析。

人力资源是组织最富有创造性的资源，在设计和调整战略之前，必须要对人力资源进行分析。

一般来说，人力资源分析的主要目的是搞清楚组织人力资源现状，主要包括：

人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等。

此外，必要时，可以用一套货币计量指标，反映组织人力资源价值状况。

2.能力分析

每一种组织资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是有效的资源组合构成组织能采取某些行动的能力，这些组织能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。

能力分析的重点是核心能力分析。

组织能够比其他组织做得更好并且有着重要战略意义的内部功能被称为核心能力。

对于一个具体组织来说,它的能力要成为持久的竞争优势的话,必须通过以下四项竞争价值的测试:

★这项能力是否容易被复制?

一项能力的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。

难于复制的能力往往限制竞争,从而使能力所带来的利润具有持久性。

★这项能力能持续多久?

一项能力持续的时间很长,它的价值就越大。

有些能力很快就会丧失其竞争价值,那是因为技术或行业的环境在快速地发生变化。

★这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现?

所有的组织都必须防止盲目地相信他们的核心能力或特异能力会比竞争对手更有力量。

★这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消呢,即本组织能力的可替代性如何?

一般来说,不可替代的能力对顾客来说有更大的价值,因而也就更有竞争的优势。

3.利益相关者

利益相关者是与组织有战略性利益关联的经济主体，主要包括银行、客户、供应商、股东和工会。

他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响组织的战略。

例如,客户可能向销售管理人员施加压力以反应其在组织内的利益。

由于利益相关团体所代表的利益不同,他们的期望必然有所不同。

这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望,并根据他们的权力给出各自的权重。

估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分,它需要对以下三个问题做出判断:

★每个利益相关团体的期望对组织的重要性如何。

★他们是否有方法使组织重视其期望。

★利益相关者的期望对未来战略可能的影响。

三、总体战略

总体战略所要解决的主要问题是如何跨业务、跨时间来配置资源,以使组织永葆发展的活力。

一般来说，总体战略包括以下内容：

组织愿景；组织目标；产业范围组合；产业发展方向组合；产业时间组合；组织核心能力。

（一）组织愿景

组织愿景是关于组织未来成为什么样组织的长期打算。

一般来说，组织愿景包括以下三个方面的内容：

★组织生存目的。

组织生存目的，也叫组织使命，是指组织区别于其他类型组织而存在的原因或目的。

★组织经营哲学。

组织经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，包括组织基础价值观、组织内共同认可的行为准则及组织共同信仰等在内的管理哲学。

★组织形象定位。

组织愿景的第三部分是组织公众形象定位，通常通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。

（二）组织目标

组织愿景是组织发展的长远愿望，而这个愿望的实现，一般来说，是要分阶段的。

同时，组织愿景具有高度的抽象性，但是，落实到各阶段的要求不能再是抽象的。

所以，组织目标是组织愿景在一定时期的具体表现，是组织愿景的阶段性明确要求。

要制定正确的组织战略，仅有组织愿景是不够的，必须把这些共同的愿景转化成各种战略目标。

战略目标表明的是组织在实现其愿景所要达到的各个阶段性的结果，组织愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，是为组织在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。

（三）产业范围组合：

成长战略选择

产业范围组合，也叫成长战略，是指组织是选择一体化经营，还是多角化经营。

（1）一体化战略。

一体化战略是指组织充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使组织不断地向深度和广度发展的一种战略。

一体化战略主要包含三种战略：

物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的组织或产品组成的联合体称为水平一体化。

同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。

（2）多样化战略。

横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。

如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、便利店等就属于这种多样化。

多向多样化是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即组织所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。

（四）产业发展方向组合：

各产业战略态势选择

组织无论是一体化经营，还是多角化经营，都要确定各个产业的发展方向。

组织战略管理者必须根据产业发展潜力和组织的内外部战略环境条件来选择相应的战略态势。

所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定组织的各战略经营单元在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。

（1）稳定型战略。

稳定型战略是组织准备在战略规划期使组织的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

按照稳定型战略，组织目前正在经营的产品和面向的市场领域、组织在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度发展或减少。

（2）发展型战略。

发展型战略是一种使组织在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。

它以发展作为自己的核心内容，引导组织不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大组织的产销规模，提高竞争地位，增强组织的竞争实力。

（3）紧缩型战略。

紧缩型战略是指组织从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。

与稳定战略和发展战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。

一般地，组织实行紧缩战略只是短期性的，其根本目的是使组织捱过风暴后转向其他的战略选择。

有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。

可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。

（4）混合型战略。

稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。

事实上，大多数有一定规模的组织并不只实行一种战略，大部分组织也并不是长期使用同一种战略态势。

对于较大型的组织来说，相对拥有较多的战略经营单元，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同。

因而若对所有的战略经营单元都采用统一的战略态势的话，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略经营单元的情况不相一致而使组织总体的效益受到伤害。

所以，混合型战略是大组织在特定历史发展阶段的必由选择。

（五）产业时间组合：

组织可持续发展战略

所有持续发展的大组织都具有一个共同特点：

能够源源不断地建立新业务，它们革新其核心业务,同时开创新业务。

它们所掌握的技巧在于:

保持新旧更替的途径畅通,一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

建立好一条连续不断的业务更新途径,是实现组织可持续发展面临的中心难题。

A第一层面业务包含了处于组织心脏位置的核心业务,在成功的组织中,这些业务通常能为组织带来大部分利润和现金。

这一层面业务对组织近期业绩关系重大,它们提供现金,培育技能,提供发展资源。

它们常常还有一些发展潜能,但最终将耗尽余力,衰落下去。

B第二层面业务包括正在崛起中的业务,这些业务带有快速发展和创业性的特质,经营概念已发展成熟,并且具有高成长性。

第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张,需要不断追加投资,代表着现有业务的拓展方向或者组织业务发展新方向。

C第三层面业务包含了明天业务,未来更长远业务选择的种子。

它们是组织的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。

（六）组织核心能力

组织核心能力是指组织在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使组织在战略上与众不同。

核心能力是组织竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。

正是这些特性，使核心能力真正成为组织有用的战略资源。

★核心能力的知识性。

组织能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出组织特有的经营化了的知识体系。

★核心能力的辐射性。

核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心产品再到最终产品的辐射性功能上。

组织由于拥有核心能力而得以源源不断地向消费市场提供各种新产品。

核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终产品的能力特性。

★核心能力的不易仿制性。

每个组织都想获得核心能力，但并不是所有的组织都能如愿以偿。

即使某个组织试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想仿制组织的核心能力则是极其不现实的。

四、经营单元战略

经营单元战略是以总体战略为统帅，在内部战略资源和外部战略环境分析的基础上，就本经营单元的重大问题所做出的决策。

经营单元战略首先要以总体战略为统帅，其次要以内部资源和外部战略环境为基础，最后，还要发挥对职能单元战略的指导作用。

经营单元战略要实现上述要求，一般来说，包括以下七项内容：

经营单元价值链构造；业务产品设计；经营单元盈利模式设计；经营单元目标；经营单元竞争战略；业务核心竞争力；经营单元投资项目。

（一）经营单元价值链构造

经营单元价值链是产业链的选择。

每个经营单元一定会处于一定的产业中，而每个产业都会有自己的产业链。

对于每个组织来说，不可能将一个产业从头做到尾，组织一定会对产业链有所取舍，在产业链中有所为，有所不为。

组织从产业链中选择要做的环节之后，将这些环节整合起来，就形成组织在本业务的价值链。

所以，经营单元价值链是产业链的一部分。

（二）经营单元产品设计

经营单元产品设计是指本经营单元打算生产什么类型的产品，主要的目标市场是什么，产品功能怎么定位，产品有何特色，等等，这些问题都需要在经营单元战略内具体确定。

（三）经营单元盈利模式设计

经营单元盈利模式是指本经营单元的利润从何处来。

对于大多数经营单元来说，盈利模式设计要与产品设计同时考虑，设计什么样的产品组合，如何根据这些产品来实现利润，主要是解决不同产品的定价问题。

例如，饭店根据设定的菜谱，对不同的菜肴实行不同的定价策略，通过定价组合，实现利润最大化。

又如，超级市场对商品的定价也有一个策略问题，不同层次的商品实行不同的定价策略，最终实现整体利润最大化。

但是，对于某些业务来说，客户和消费者