精品最新千管理干货宝典.docx

精品最新千管理干货宝典.docx

《精品最新千管理干货宝典.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品最新千管理干货宝典.docx（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精品最新千管理干货宝典

IZ201000组织与管理

系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素

IZ201010项目管理的目标和任务

项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段，

②设计阶段，

③施工阶段

④动用前准备阶段

⑤保修期。

全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段、使用阶段

项目立项是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

★项目管理自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目目标得以实现

★项目管理的核心任务是项目的目标控制仅限于在实施阶段

★工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值在项目全寿命期

IZ201012业主方和其他参与方项目管理的目标和任务P4

业主方项目管理的任务包括哪些？

三质量进度成本

三安全合同信息

一组织和协调

二、各方项目管理的目标和任务目标P11

★各方要服务各方本身利益也要服务于项目的整体利益。

★各方管理的任务都是三三一安全任务最重要

★各方管理的目标都是三控制+安全

IZ201013总承包项目管理的目标和任务P14

总包项目管理范围应按合同约定

范围管理：

主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理

总管方，总包方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

IZ201020项目的组织

三、组织论和组织工具P18

组织论

组织结构模式

指令关系

相对静态

组织分工

相对静态

工作流程组织

逻辑关系

动态逻辑

IZ201021项目结构分析在项目管理中的应用

二，项目结构的编码依据项目结构图

编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，

IZ201022组织结构三模式P24★口诀：

职线矩多一二小中大

组织结构模式

指令源

适用

优点

缺点

职能组织结构

多个

小型组织

直接和非直接下属下达指令

可能有多个矛盾的指令源

线性组织结构

唯一

中型组织

唯一的指令源

在特大型组织中指令路径过长

不能跨部门

矩阵组织结构

两个

大型组织

横向和纵向下达指令

指令矛盾时由最高指挥者决策

★四图项目结构图组织结构图合同结构图工作流程图

直线单向箭头双向箭头单向箭头

方框里的内容：

工程任务工作部门单位工作

上下关系：

逐层分解指令关系合同关系逻辑关系（动态）

IZ201023任务分工表和职能分工表

★A任务分工表第①步一定是分解

第②步是明确任务

第③步是编任务分工表

★B职能分工表的流程①提出问题—比较实际值和计划值提

②筹划—好几种方法。

三班倒和加夜班想

③决策—选一个方法加夜班选

④执行—落实一个加夜班并执行做

⑤检查检查效果

★任务分工表是反映项目中项目经理，主管部门、工作人员的任务分工

职能分工表是反映班子内项目经理，主管部门、工作岗位的管理职能分工。

IZ201025工作流程组织包括：

那些组织？

P34

★管理流程组织，如设计变更、付款、投资控制、进度控制、合同管理

信息流程组织，如数据处理流程

物质流程组织，如深化设计工作流程、物资采购工作流程、外立面施工流程

合同结构图反映业主方与项目参与各方及他们之间的合同关系

业主与ABCD，ABCD之间，如施工与，业主，供货，分包

IZ201030项目策划P38

策划的目的：

进行组织、管理、经济和技术论证，为项目建设的决策和实施增值

策划的过程：

专家知识及信息的组织集成过程

★决策阶段策划的任务是定义：

项目开发建设的任务和意义

实施阶段策划的任务是确定：

如何组织开发建设

决策阶段、策划的内容区别实施阶段

2定义、论证：

2分析、再论证：

确定项目目的、宗旨、指导思想目标分解、论证

项目的规模、组成、功能编总进度计划

IZ201042设计任务委托

受谁的委托，规谁管理

国际：

竞赛方式

国内：

招标方式

★国际物资采购模式：

1业主方采购；

2承包方采购；总包包工包料，业主不能指定供货商

3共同约定指定供货商

★物资采购的程序1明确要求分工责任

2策划计划

3选供应单位

4签订合同

IZ201043总承包的管理模式

★EPC项目总包的意义并不在于总价包干和“交钥匙”，为建设增值

的基本出发点是实现生产过程的组织集成化

项目建设纲要或设计纲要可以业主自己编或委托顾问工程师编

总包方编制项目设计建议书要依据业主方的：

建设纲要和设计纲要

★民用建筑工程总包方招标多数采用功能描述的方式，不采用构造描述方式

项目总包的工作程序：

①项目启动：

任命项目经理、组建项目部

②初始阶段：

项目策划，编制各种计划

（排序）③设计阶段：

④采购阶段：

买、卖、运输、检货、交接

⑤施工阶段：

开工准备,竣工决算，管理权移交

⑥试运行阶段：

★⑦合同收尾：

合同目标考核证书,清理债务，决算手续,履约证书

★⑧管理收尾：

资料归档，人员考核，解散项目部

IZ201043总包和总管的管理模式

①总包②总管③平行分包

★★★总包与总管

1、投资控制容易控制早期控制不利

2、进度控制工期长（图纸齐，再招标）工期短（边设计，边招标）

3、质量控制依赖,不利他控,有利

4、合同管理业主合同和投资不利业主合同工作量大

5、组织协调业主好协调业主无压力、舒坦

★★★总包与总管

①合同关系不同总包--A、B、C分包业主--A、B、C分包

②分包的选择认可不同总包选，业主认可业主选，总管认可

③对分包付款不同业主--总包--分包业主--分包

④管理的合同价格不同工程款管理费

⑤对分包的管理和服务相同都要为分包服务，都要管理分包

IZ201050管理规划与规划大纲P48

工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件

★管理规划内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定，也应动态管理

管理规划涉及项目整个实施阶段属于业主方项目管理的范畴。

★管理规划包括规划大纲（粗内容区别实施规划（细

①项目概况项目概况

②各种规划各种计划

③XXX规划XXX计划

④目标控制措施

⑤组织方案、技术方案记住4个+计划

⑥技术经济指标

⑦目标责任书的依据规划大纲平面布置图

IZ201052管理规划的编制方法P51

规划大纲实施规划

★由谁编制：

由管理层或委托管理单位编由项目经理编

编制依据：

可行性研究报告规划大纲

设计文件、标准、规范条件和环境分析资料

招标文件及关合同文件合同

市场、环境信息同类项目资料

1Z201060施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用

★三大施组设

①施工组织总设计②单位工程施组设③分部分项工程施组设

1工程概况工程概况、特点分析工程概况、特点分析

2部署核心施工方案施工方案（专属）方法机械（专属）

3全场性施工准备计划单位工程施工准备计划分部分项施工准备计划

4总进度计划单位工程进度计划分部分项进度计划

5资源需求计划资源需求计划资源需求计划

6施工平面图设计施工平面图作业区布置图

7主要技术经济指标技术、质保、安全措施技术、质保、安全措施

8主要技术经济指标（专属）

多了措施多了措施少了指标

★施组设的编制程序：

①收集研究

②计算

③部署先部署后方案

先后顺序④方案先方案后计划

⑤进度计划先进度后资源

⑥资源准备设计指标

⑦准备

⑧设计

⑨指标

1201070目标的动态控制P56

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

核心是纠偏，也要重视事前主动控制

1、目标动态控制的工作程序：

（顺序）

★①第一步目标分解，定计划值

②第二步收集实际值，定期比较，如有偏差，措施纠偏

③第三步如有必要，目标调整

★、动态控制的纠偏措施主要包括：

（1）组织措施，人，部门，分工，流程

（2）管理措施，调整管理方法、手段，改变管理、强化管理

（3）经济措施，资金、物资、激励

（4）技术措施，调整设计、改进方法、改变机具

IZ201073动态控制的投资控制中的应用P58

★动态控制投资比较包括：

概预算合同价工程款决算先有概预算。

后有合同价。

计←←←←←：

→→→→→实再有工程款。

最后才决算

靠左计划值靠右实际值

IZ201080项目经理P59

★取得建造师证的人是否担任项目经理，由企业决定。

项目经理是受企业法定代表人委托的项目代表人。

项目经理是一个管理岗位，建造师是一种专业人士

项目经理是项目管理班子的负责人，并不一定是工程项目上的代表人

★IZ201083项目经理的权限

1、参与招投标签约4参与不做主2授权1主持1制定

2、参与选择分包人

3、参与组建项经部★项目经理责任追究：

4、参与选择物资供应单位经济责任（企业追究）

5、在授权范围内协调项目内外关系法律责任（政府追究）。

6、在授权范围内使用和投入资金

7、主持项经部工作

8、制定内部计酬办法；

IZ201083沟通

★1．沟通过程的五要素主导地位→沟通主体、客体、介体、环境、渠道

2，沟通能力包含着四能力表达能力争辩能力倾听能力设计能力

判断沟通能力两尺度：

恰如其分，沟通效益

个人沟通障碍六原因：

①个性②经验水平③记忆不佳

④态度⑤互不信任⑥畏惧感

IZ201085企业人力资源管理的任务

★人力资源管理的目的：

调动所有项目参与人员的积极性，实现项目目标

★、劳动用工管理

（1企业应自用工之日起与劳动者签劳动合同。

（2劳动合同一式三份，双方各持一份，所在工地保留一份备查

（3劳务分包企业不得使用未签劳动合同的劳动者。

如零散工

（4人员发生变更的，应该在变更后7个工作日内在企业信息管理系统做出相应变更

IZ201090风险和风险管理的工作流程P68

1、风险等级|轻度损失|中度损失|重大损失|风险区A---⑤等风险

小|1|2|3|风险区B---④等风险

中|2|3|4|风险区C---③等风险

大|3|4|5|风险区D---①等风险

★2建设工程项目的风险四类型：

①组织风险；人员，组织，流程，分工

常考②经济与管理风险；合同风险、防火设施、防范措施

人身安全、信息安全

③工程环境风险；自然灾害、岩土水文、火灾爆炸

④技术风险：

文件、方案、物资、机械

IZ201092风险管理的工作流程

风险管理包括：

策划、组织、领导、协调、控制五方面的工作。

★、风险管理的工作流程①识别收集信息，确定因素，编制报告

考排序②评估分析概率、损失量，确定风险量和等级

③响应A规避（拒签亏本合同）、B转移（投保）

④控制C自留、D减轻

IZ201100监理的工作任务、工作方法P71

监理是一种受委托的服务顾问咨询行业

★监理的工作依据：

①法律法规设计文件

②建设工程承包合同

③技术标准

监理的工作任务~先礼后兵

①发现安全隐患，要求施工单位整改，

②情况严重的，要求施工单位停工，并及时报告建设单位，

③施工单位拒不整改、停工，监理应及时报告有关主管部门

★监理在各阶段工作的主要任务

施工准备阶段施工阶段（四控）竣工验收阶段

①审查:

施组设、专案①质量质量评定表①督促检查验收资料

②参与设计交底仪器定期检验证明文件②审验收申请，写质评报告

③检查专职安全员②进度查形象进度、进度计划调整③组织预验收，签竣验意见

④审核分包资质按合同工期施工④资料归档，交给业主

⑤签发开工令③成本④安全

⑥查验测量成果

★IZ201103监理的工作方法

监理规划实施细则

①工程概况①专业工程特点

内②工作XX②工作流程

容③机构组织计划职责③控制要点.目标值

④监理设施④方法措施

编总监编专工编

审技术负责人总监

依监理大纲监理规划

据设计文件设计文件

委托合同施组设

法律法规相关标准

见证点：

重要部位、特种作业

待检点：

隐蔽工程、自检合格

★工程师提出的合理化建议，其费用应由发包人和承包人约定分摊

★监理特别授权承包人员工作不力，监理机构有权要求承包人调换有关人员。

★先有监理大纲★后有监理规划★最后才有监理细则

IZ202000成本管理成本控制一定要保证质量和进度

IZ202012成本管理定义

★1、成本管理的基础工作内容：

建立成本管理责任体系→最根本、最重要、最基础的工作

①建立企业内部施工定额并保持适应性、有效性、相对先进性

②统一组织内部成本计划的内容和格式

③建立信息收集网和询价网点，预测市场行情，稳定与供应分包的关系

④建立已完项目资料管理制度

⑤科学设计成本核算账册体系

★2、成本管理工作顺序包括：

的动态资料是：

进度报告、变更索赔

①施工成本预测对未来发展趋势的估计

②施工成本计划以货币形式编制的措施方案

考排序③施工成本控制对各种因素加强管理采取措施

④施工成本核算形象进度、产值统计、实际成本归集三同步同啥？

工程量

⑤施工成本分析分析是关键，纠偏是核心

⑥施工成本考核

★3、成本管理的四项措施

①组织措施。

如：

①XXX责任制②XX计划③加强XX管理④人、部门、分工、流程

②技术措施。

如：

①技术经济分析②代用材料③设计、施工方案的改进、改变

③经济措施。

如：

①风险分析②防范对策③资金、物资、激励

④合同措施。

①选合同结构②虑影响因素③寻索赔机会

IZ202021成本计划两算对比P82|所处阶段？

|依据什么？

★①竞争性成本计划投标签约阶段招标文件

②指导性成本计划选派项目经理阶段合同预算定额

③实施性成本计划施工准备阶段实施方案施工预算

★两算对比★方法两种？

①实物对比②金额对比比什么？

：

工料机周转材料

两者不同

施工预算（先有）

施工图预算（后有）

编制依据不同

依据施工定额

依据预算定额

适用范围不同

用于施工企业内部

即可建设单位、又可施工单位

发挥作用不同

组织生产、编施工计划、备现场材料、签发任务书、考核工效、经济核算的依据

是投标报价的依据

★成本计划的编制依据①投标文件④各种价

②施工预算⑤各种合同

③施组设、施工方案

IZ202023成本计划的编制

★成本计划的编制关键是确定目标成本

成本支出计划编制时，要在总的方面考虑预备费又要在主要分项工程中安排不可预见费

成本计划的三种编制方法：

①按成本组成编制工、料、机、措、企管

②按项目组成编制单项---单位---分部---分项

③按进度计划编制①时标网络图

②时间-成本累积曲线（S曲线）

考虑进度控制的要求同时，还要考虑成本计划的要求，分类不能太细太粗，二者兼备

可以调整（S曲线）的非关键线路中早晚开组成了“香蕉图”

IZ202030成本控制贯穿于投标阶段开始~~~~竣工验收全过程

★成本控制的依据包括：

①承包合同

指导文件→②成本计划，具体的目标、措施和规划

明四③进度报告提供了每一时刻实际完成量、实际支付情况

暗二④工程变更

⑤施组设

⑥分包合同

★IZ202032成本控制的工作步骤P91①比较

②分析→核心

考排序③预测

④纠偏。

成本控制中最具实质性的一步

1.成本控制的方法⑤检查

①控人工费。

实行“量价分离”的方法，控制劳务合同

②控材料费。

同按照“量价分离”原则，控制材料量价

③控机械费。

控制台班数量价格避免窝工、提高利用率、减少闲置

④控分包费。

决定分包范围的主要因素是项目专业性和项目规模

★2、费用偏差分析方法

定量←①横道图法形象、直观。

用于项目较高管理层

最常用、定性←②表格法1信息量大2灵活、应用性强3可借助计算机

定性←③曲线法竖费，横进

3、费用偏差的原因分析偏差原因：

归类！

①物价上涨：

利率汇率变化、人材机涨价

②设计原因：

图纸提供不及时、设计错、漏、变、保守

③业主原因：

未及时提供场地、投资规划不当、组织不落实、手续不全、协调不佳

④施工原因：

施工方案不当、材料代用、质量问题、赶进度、拖工期

⑤客观原因：

基础处理、法规变化、社会原因、自然因素

IZ202040成本分析

施工成本的依据：

①会计核算范围广←②业务核算：

目的：

迅速③统计核算

已发生已、未、正在发生已发生

IZ202042综合成本分析与施工成本分析

★1、成本分析四方法包括：

①比率法A相关比率法：

用产值工资率指标来考核人工费的支出

B构成比率法：

可看出|量|本|利|的比例关系

C动态比率法：

采用基期指数、环比指数

②比较法A实际指标比目标指标

B本期实际指标比上期实际指标

C自己比与行业平均水平先进水平

③因素分析法又叫连环替代法（计算）

因素排序规则A先实物量“先AxBxC

B后价值量量A~xBxC换量

④差额计算法C先绝对值后A~xB~xC换价

D后相对值价”A~xB~xC~换率

★2、综合成本的分析方法

①分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础

的分析方法是“三算”对比：

1预算成本来自→投标报价

及“三算”的资料来源2目标成本来自→施工预算

3实际成本来自→施工实际量

不可能也没有必要对所有已完分部分项工程都进行成本分析，但要分析主要的分部分项工程

②月（季）度成本分析

③年度成本分析企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。

④竣工成本的综合分析应包括三方面内容：

1、竣工成本分析

2、主要资源节超对比分析

3、主要技术节约措施及经济效果分析

注意：

主要技术经济指标X

IZ203000进度控制★进度控制的最基本原则：

确保质量+安全的前提下

★成本、进度、质量控制，管理者应强化A动态控制B多方案优选

★进度动态控制的过程（排序）：

①目标→分析论证

②计划→执行

③检查

④纠偏措施

⑤调整

IZ203012进度控制的任务P110

★各方在进度控制的任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度

设计方进度控制的任务是依据设计合同控制设计进度

进度控制的依据是出图计划,也是业主方控制设计进度的依据

施工方进度控制的任务是依据施工合同控制施工进度

供货方进度控制的任务是依据供货合同控制供货进度；

IZ203013进度计划系统的建立P111

|四|①①层与②层：

|层|②说的是谁参与

|计|③

|划|④③层与④层：

|图|说的是工作的深度

★2、进度计划四不同编法包括：

1不同计划深度的进度计划包括：

★进度计划系统中协调联系

①总进度计划总、

②子系统进度计划子、

③单项工程进度计划单、三进度计划间要协调联系

2不同计划功能的进度计划包括：

①控制性进度计划控制

②指导性进度计划指导

③实施性进度计划实施三进度计划间要协调联系

3不同计划周期的进度计划

4不同项目参与方的进度计划供货方与业主、设计、施工各方间协调联系

为使业主方部门和各参与方获取进度信息可用项目信息门户作为基于互联网的信息平台辅控

IZ203021总进度目标论证和总进度纲要

★首先分析论证目标实现的可能性，再进行进度目标控制

总进度目标论证不是总进度规划的单纯编制

涉及实施条件分析和实施策划两方面问题

大型项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

大型项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要

★总进度纲要的主要内容包括：

①总部署3总1子1里程碑

②总条件

③总规划

④子规划

⑤里程碑

★★进总目标论证的工作步骤如下：

（每年考排序）

1、调查研究和收集资料；

2、项目结构分析先项目，后进度

3、进度结构分析先分析，后编码

4、项目工作编码先各层，后总

5、编制各层计划先调整，后报告

6、编总进度计划

7、调整总进计划；

8、无法实现，报告决策者

IZ203031横道图

横道图的缺点：

①逻辑关系不易表达

②只能手工编制，且工作量大

③没有关键工作、关键路线、时差

④难适应大项目计划

IZ203032工程网络计划的编制方法

时标网络按各工作“早开“编制

计算工期：

TC长300当计算工期TC》要求工期，TF《0压缩关键线路

要求工期：

TR中280当计算工期TC《要求工期，TF》0

计划工期：

TP短260当计算工期TC=计划工期，TF=0

压缩关键工作应考虑的因素：

A不影响质量安全

B充足资源

C费用少

★IZ203040进度控制四项措施

①组织措施会议、人、分工、流程、部门

②管理措施风险、价值工程、信息技术（计算机）、思想方法、网络计划、承发包

③经济措施激励（工程预算中）、提前拖延奖罚、资金、资源

④技术措施改变（改进）设计（施工）方案、技术、方法，换机具、换料

总时差：

保工期本工作的波形线与后续线路波形线之和的最小值

自由时差：

保后早取大减小，有波形线的工作不进站

早晚

开ESLSTF

完EFLF=FF

IZ204010项目质量控制P145

★、业主提出质量总目标

1、质量管理。

后有方针最高管理者的宗旨

2、质量控制。

先有方针是质量管理的一部分

涵盖了①作业技术活动②管理活动

质量控制的致力点是①正确选择作业技术方法②充分发挥作业技术能力

★1“三全”管理①全面质量管理（工程质量+工作质量）

②全过程质量管理

③全员参与质量管理（总目标分解，形成自下而上的保证体系）

★2、质量管理PDCA循环①计划P目标+方案

②实施D行动方案部署+交底

③检查C检查执行方案+检查执行结果

④处置A纠偏+预防改进

IZ204020质量控制体系P148

★1、质量的形成过程体现在目标决策、目标细化到目标实现的系统过程

决策1质量需求的识别过程是建设单位（业主）的质量管理职能

确认2质量目标的定义过程设计和施工都在做

3质量目标的实现过程施工阶段是最关键、最重要过程

★2、质量的影响因素

可控1人的因素→决定性

可控2技术因素直接+辅助

可控3管理因素决策+组织（管理和任务）

可控4环境因素劳