采购项目管理复习要点.docx
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采购项目管理复习要点
采购项目管理
页第一章:
项目的定义及特点:
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
特点:
明确的目标其结果只可能是一种期望的产品,也可能是一种所希望得到的服务。
范围蔓延利益相关者或客户改变要求。
项目目标会发生变化
独特的性质每一个项目都是唯一的每个项目在某种程度上都具有新颖性,遇到新困难、解决新问题,因此项目管理特别强调问题的解决、冲突的解决和不确定性的规避。
资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施,而资源是有限的。
项目的复杂性和相互关联性项目的推进会展开一系列的活动,这些活动都是特别复杂并且是相互关联的,这就要求项目管理是要具有系统思维和整体把握能力
项目实施的一次性项目不能重复。
项目的确定性项目必有确定的终点,在项目的具体实施,外部和内部因素总是会发生一些变化,当项目目标发生实质性变动时,它不再是原来的项目了,而是一个新的项目,因此说项目的目标是确定性的。
特定的委托人它既是项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。
8、结果的不可逆转性不论结果如何,项目结束了,结果也就确定了。
项目背后的驱动因素是什么:
(1)激烈竞争:
竞争环境的变化,使企业需要调整战略以适应不断变化的环境;
(2)挑剔的客户:
客户需求的快速变化和缩短提供新产品的周期,要求企业上快速有效的项目。
;(3)变化的技术、变化的需求;(4)更好的项目管理。
归纳:
项目管理可以在约束条件下和复杂的环境中达成既定目标。
变动较快行业和公共组织事业需要更强有力的项目管理,项目能够提供应对变革的方法,成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。
项目管理的两个方面:
硬性因素,有形的、可测量的活动和流程(工作、时间和成本);软性因素,人的因素和流程(承诺、士气和团队合作)。
专业技能与项目管理知识的对比:
强大的专业技术知识):
倾向于按照以往的做法做事;接受普遍认可的建议;沉迷在细节里;关注他们自己的领域;可能缺乏项目管理和领导技能。
强大的项目管理知识):
可能被专家“迷惑”或误导;需要一些时间来了解情景;可能不会被专家接受。
领导和管理管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或政府)都有的一种活动,这种活动由五项要素组成:
计划、组织、指挥、协调和控制。
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;管理四要素:
管理主体,回答由谁管的问题;管理客体,回答管什么的问题;组织目的,回答为何而管的问题;组织环境或条件,回答在什么情况下管的问题;管理职能,指管理承担的功能。
现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能:
计划:
:
计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织:
:
服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式.领导:
运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现.同时,领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望.此外,领导也包括对所有部门,职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.
控制:
对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施。
领导的定义及特点:
领导活动是指领导者在一定的环境下,为实现既定目标,对被领导者进行统御和指引的行为过程。
所谓领导,就是名词的领导进行动词的领导,换句话说,就是领导者进行领导活动,率领着一群人去达到目标。
领导必须有以下3个要素:
(1)领导者必须有下属或者追随者;
(2)领导者必须拥有影响追随者的能力;(3)领导行为具有明确的目的,并可以通过影响下属来实现组织目标。
归纳:
在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中,领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用;领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化之构建;
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法,这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动,以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
第二章项目环境的影响外部因素:
对项目产生影响的外部因素可能来自个体,也可能来自集体,可能是有意的,也可能是无意的。
1、政府可以立法或者推进商业活动;2、经济经济的变化会引起根本的冲击。
成长和衰退、汇率变化和季节变化,会有直接影响和间接影响;3、市场变化外部市场变化是经常性的,会给供应商和供应市场带来很大影响。
◆内部因素:
1、管理重组2、经理和员工岗位的变更3、组织的战略和计划4、与项目有关联,受项目影响的个体或集团。
环境分析的工具:
◆PESTLEP政治political:
政治稳定性、政府对贸易的影响;E经济economic:
利率、通货膨胀和汇率、经济周期性;S社会文化social:
人口、生活方式、习惯;T技术technological:
科技因素,技术能够是产品更新换代,同样也能改变市场供求结构;L法律legal:
法律规,组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统;E环境envirnmental:
资源、环境污染,一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
◆五力模型:
1、潜在进入者;2、替代品的威胁;3、买方议价能力;4、卖方议价能力;5、现存竞争者。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具
市场内的竞争和新进入者:
做好采购项目,关键是要洞察市场,运行过程中竞争因素的变化;供应商买房的实力:
买方不仅指你的
页项目本身,也包括了项目所在的组织,有助于清楚地分析各方面势力的影响;可能的替代者:
了解市场现状是不够的,要了解市场的变动趋势,对于项目发展战略是至关重要的;
利益相关者:
对项目成功有积极或消极影响的个人或团体;由于项目的进行,利益受到影响的个人或团体;
利益相关者矩阵(是成功的关键,可以看清楚组织内部对项目有影响的个人和团体);
新进入者
竞争对手的威胁成本质量
议价能力议价能力
供应商的势力市场内的竞争客户的势力
时间
替代者的威胁
可能的替代
成本、质量、时间:
“铁三角”:
项目铁三角是项目进行所受的外在约束条件,项目所受的外在约束条件有三点:
时间、成本和质量因此称为铁三角。
铁三角通常有项目外部的利益相关方确定。
铁三角的思想要求项目的推进要全面权衡时间成本和质量,而不是一定要有某个条件占据支配地位。
项目铁三角之间的关系:
◆低质量交付并不一定总能降低成本,常常产生相反的影响,即质量上做了让步,但成本反而增加了,提高质量常常也能降低成本。
◆时间和成本之间存在复杂的关系。
项目持续运营的成本,如项目小组和项目经理的成本,会随着时间的增加而增加。
如果项目拖很长时间,就会产生某些重复成本,尤其是对环境变化敏感的项目◆时间和质量联系并不紧密。
项目进展慢不意味着质量好,例如,在技术发展很快的软件行业,缓慢的项目有可能在项目结果里包含了陈旧技术,导致产品质量很低,后续支持变得更加困难和昂贵。
◆列温的力场分析可以描绘一些与项目管理相关的因素。
利益相关者:
满意度=感知-期望,满意度基于感知,而不一定基于任何硬性事实。
高期望值会降低利益相关者的满意度。
利益相关者的定义是:
对项目成败有积极或消极影响的个人或团体利益相关者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。
利益相关者的影响:
◆影响会引起行为的一些变化,改变人们的思想、态度和其他行为◆权力影响的法定势力◆势力影响他人的能力。
这可能来自于权利或其他丰富的资源,也可以来自于技术资源。
利益相关程度
低
高
势
力
低
A最小努力
B保持告知
高
C保持满意
D关键人物
利益相关者矩阵:
利益相关者的观点、态度、势力并不是一成不变门德娄矩阵:
1.显然,在制定和发展新战略的过程中,应重点考虑主要角色(D)是否接收该战略。
2.那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者,虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的,但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响,即特定事件促使他们对战略产生影响。
因此,全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。
如果低估了他们的利益,他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略,那么情况就会很糟。
3.类似地,需要正确地对待B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。
在影响更有权力的利益相关者的态度时,他们是非常重要的“联盟”。
这种确定利益相关者位置的方法的价值,在于其能分析以下问题:
政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。
谁可能会是变化的主要阻止者和推进者,为了重新确定特定的利益相关的位置,是否需要坚持战备。
4.需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。
这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度,减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。
阿彻利益相关者矩阵:
(1)根据与项目的联系进行区分(不要的、备用的);
(2)根据与项目目标的关系进行区分(一致的或矛盾的);
矩阵中利益相关者的区分仍有模糊的地方,不能过分追求区分的精确性,这样有助于精力集中在对利益相关者的态度(积极或消极的)上,或者说对利益相关者是否需要进行管路。
阿彻的分析,我们必须对C区域中的利益相关者加以很好的管理,因为他们与利益相关者有冲突,而他们对于成功又是必要的。
采取一些折衷的态度、承受一些损失或进行一些变更将是有必要的。
联系
任何形式的利益相关者分析,其结果都要包括下面三项内容:
必要的备用的
(1)
确定利益相关者是个人还是团体;利益一致的AB
(2)利益相关者的态度及影响;矛盾的CD
(3)意义:
这样将会发生什么?
第4章
页
第5章项目生命周期:
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的,项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
美国项目管理协会的定义最具代表性:
“项目是分阶段完成的一项独特性的任务,一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段,以便更好地管理和控制项目,更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。
项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命期。
” 这一定义从项目管理和控制的角度,强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期,这对于开展项目管理是非常有利的。
生命期指的是从开始到结束,而生命周期除了有从开始到结束,还有周而复始、循环不已的意思。
大多数项目会经历三个类似的阶段:
1)项目诞生:
选车一位项目经理,调集最初的资源和人员;2)工作正在进行中,快速建立了里程碑,取得一定进展;3)完成最后的任务,该任务的工时好像是不规划的。
项目生命周期总结:
四个阶段、每个阶段的核心、每个阶段可能的风险、每个阶段可能出现的问题:
(1)立顶是指项目的产生,包括思路的形成与选择,以及作为一个潜在的项目给这些思路注入生机的一些动力、过程或热情◆核心:
面对环境或问题产生创新思路的跳跃;调集人员并获得他们对项目的承诺;项目有关人员一致同意的目的或目标纲要◆风险:
严格的选择或定义过程太早会压制创新性;如果没有一些选择机制,那么低风险回报的项目可能会通过这一阶段;人们常常对项目目标并不认可;不合的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。
◆问题:
通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证;项目风格应该是什么样子的:
开放的,民主的,集权的?
(2)计划编制和开发◆核心:
一个合理的成本、资金和可交付成果计划;创建团队,形成良好的工作关系;对项目每一部分----任务、管理和控制都应建立责任制;利用有效的沟通和考核,为未来建立有效的控制体系;团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。
◆风险:
利益相关者不参与;项目启动晚,大量计划工作非常烦琐并且要花费大量的时间,使人们匆匆地进入执行阶段;过多的分析会扼杀项目的动力。
◆问题:
活动谁来负责,何时,怎样负责?
还有动力吗?
(3)执行◆核心:
完成实现目标所需的工作;大量的活动;对问题进行管理。
◆风险:
成本、时间、目标、利益相关者的参与,使项目各部分的偏离;问题都是不确定性的,可能会对项目造成不利影响;利益相关者常常对项目的进展了解滞后;项目团队过于沉醉于工作本身,忽视了目标和规划。
◆问题:
我们怎么才能确信项目进展顺利?
收尾阶段何时开始?
(4)结束◆核心:
预期成果交付;移交成果;让所有利益相关者都意识到项目的成功;解散团队,归还资源;学习经验;不论结果是什么,开展庆祝活动。
◆风险:
项目发生偏离或中止;实现了目标,但是成功却没有得到认可;在其他项目中犯类似的错误。
◆问题:
结果是什么?
项目的目标是什么?
团队意识是什么?
对下一个项目有什么借鉴意义?
第五章解决问题的五种方法:
1、帕累托分析法(寻找影响项目推进的关键因素):
在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。
帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
2、五个为什么:
任何事物都是区分现象与本质的,对出现的征兆或问题连续追问五个为什么,就可以寻求关键问题的根本原因。
为什么是五?
3、头脑风暴法——收集尽可能多的创意或想法,原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想。
奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。
头脑风暴的特点是:
让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴,其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法。
这是一种集体开发创造性思维的方法。
头脑风暴法的基本程序:
三阶段:
准备、会议、落实;确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间。
头脑风暴法成功要点:
自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量、改善组合。
4,不确定性与模糊数学法:
利用概率论的方法,对数据可能性的估测;
5、勒温(Lewin)力场分析法(ForceFieldAnalysis)----寻找项目的推动或阻碍因素:
任何事物都处在一对相反作用力之下,且处于平衡状态。
其中推动事物发生变革的力量是:
驱动力。
试图保持原状的力量是:
制约力。
组织为一动态系统(而非静止),这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。
为了发生变革,驱动力必须超过制约力,从而打破平衡。
力场分析法的步骤流程:
1.描述当前状态。
2.描述期望状态。
3.辨认如果不采取任何行动的后果。
4.列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
5.列出朝向期望状态发展的所有制约力。
6.对所有力量进行逐一讨论与研究:
它们是否真实有效?
它们能否被改变?
它们中的哪一些又是最为关键的?
7.用1-10的数字对每一力量的强度进行判分,其中1代表力量最弱,10代表力量最强。
8.在图表上按比例标出力量箭头,其中驱动力位于左侧,制约力位于右侧。
9.通过力量分析,对变革的可能及其过程进行判断。
10.分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力,对变革又会产生怎样的影响。
11.需要注意的是,当改变某一驱动力或制约力的时候,有可能对其他力量产生关联影响,甚至于产生新的力量。
页
五种方法的适用场合:
帕累托分析法:
适用):
在项目启动的时候,或做项目总结时,有许多问题需要引起人们关注;不适用):
寻找解决方案,有一个问题占据主导地位。
辅助条件:
问题发生频率和后果的数据。
五个为什么法:
适用):
有一个关键问题,根本原因未知,作为与利益相关者讨论问题的结构;不适用):
利益相关者不愿意用这种方法,根本原因不清晰;辅助条件:
耐心。
头脑风暴法:
适用):
有一群人需要创造性地解决问题的时候;不适用):
在解决方案很清楚的情况下,在解决方案依靠详细的分析的时候;辅助条件:
准备和细致的管理。
模糊数学与期权:
适用):
状态无法清晰界定的复杂状况;未来的不可利用性可能是个问题;不适用):
简单的解决方案,了解有限的情况下;辅助条件:
理解期权和模糊数学背后的数学原理。
列温的力场理论:
适用):
在需要变革的场合;不适用):
寻找单一的解决方案;辅助条件:
需要理解涉及的力。
五种方法各自的优缺点:
帕累托分析法:
该分析法能够帮助项目组将重点放到重要的活动和问题上;五个为什么法:
该法用起来更复杂,需要和利益相关者一起,小心地加以使用,用得不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。
使用这种方法可以使项目组的讨论更有条理性,并促使小组成员去探究根本的原因,而不是接受肤浅的答案。
头脑风暴法:
这种方法需要召集一批人召开头脑风暴会议,与会代表来自项目内外。
第一次开头脑风暴会议有些难,以后就容易了,所以在这个阶段召开头脑风暴会议是有益的。
该法的局限性主要在文化层面,团队成员可能拒绝使用这种方法,一开始的失败使人们难于从失败中恢复过来。
不确定性与模糊数学法:
利用概率论的方法,给出可能性的估值。
允许项目同时处在成功和失败两个状态。
列温的力场分析法:
这种方法可以考察和抵制变更的力场,就有可能对影响变化的力的平衡有个印象。
项目中冲突类型:
◆人力资源的冲突:
对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。
当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
◆成本费用冲突:
成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。
◆技术冲突:
在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
◆.管理程序上的冲突:
许多冲突来源于项目应如何管理,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。
◆.项目优先权的冲突:
项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。
优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间,在项目班子内部也会经常发生。
◆.项目进度的冲突:
围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
◆项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非是技术上的问题。
冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。
解决冲突的五种方法:
竞争式团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式,双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要,采用强硬行为没有不妥,结局只有两种,非此即彼。
除非有高于他们的仲裁力量,否则双方都不会服从仲裁。
优点:
节省时间,决策迅速。
缺点:
冲突的起因无法真正解决,只靠权力压制,因而是暂时的解决方案。
此外还要考虑输家可能的报复情绪。
竞争方式适用于紧急又重要的事情,它能够节省时间和决策的成本,尽快达成结论,以优先保证重要的紧急的工作。
回避式双方不采取任何行为,期待冲突不了了之。
优点:
不发生冲突,回避矛盾,个人得益。
缺点:
只是暂时避免直接面对冲突,无法主动化解,公司利益受到损害,问题积压且更容易激化,而且总要解决。
在处理不重要也不紧急的工作的时候,回避的效果是最好的。
有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。
因为人的精力是有限的,解决的问题总要有个先后顺序,先解决重要紧急的,其他不重要、不紧急的事情,可以采取回避的方式,先把它放一放,等有时间了再去处理。
迁就式团队冲突的双方有一方高度合作,此方更多地关心“人”而不是工作任务,致力于平息和淡化冲突,因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方;而另一方则是高度武断的,只考虑自己的利益。
结局是以牺牲前者利益换来的和平。
优点:
可以小范围内尽快地处理事情,且有助于维护比较好的人际关系。
缺点:
问题依旧存在,岗位职责没有得到维护,会对公司的管理造成损害,冲突后者方可能形成行为惯性。
迁就是公司比较忌讳的一种方式。
紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。
不要以为迁就说明自己软弱,就是害怕对方。
迁就往往是先退一步,为的是后进一步。
一些职能部门就是给其他的部门提供服务的,很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通,这不是对原则的违反,也许有些规定本身就不适用于所有的情况,采取迁就的方式很容易化解冲突。
妥协式。
冲突双方既有合作性行为,又有武断性行为。
此时双方认为,解决方案的质量高低并不重要,关键是被双方认可。
最后通过双方互作让步而形成妥协。
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低成本,易于达成一致,但因为各方利益都有损失,所以不会形成最佳解决方案。
优点:
双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识。
缺点:
遗留若干问题,不能形成最佳方案。
紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。
妥协表面上看是双方都后退了一步,好像是双方都吃了亏,实际上是双方都达成了目标。
合作式。
冲突双方高度合作且高度武断。
双方既考虑和维护自己的要求和利益,又充分考虑和维护对方的要求和利益,并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。
这是一种理想的解决冲突之道,最后结果达到双赢,但难度也最大。
优点:
能够彻底地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的约定,防止下一次类似问题的发生。
页
缺点:
沟通成本极高,若双方价值观或目标各异则无法达成共识。
不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。
合作是五种冲突处理策略中最好的一种。
通过事先的沟通达成共识,既满足了自己的愿望,同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。
对于很重要,但不是特别紧迫的,有时间进行沟通的问题,必须采取这种策略。
合作需要成本,需要时间和精力,所以应该处理不紧急的工作。
另外,合作的方式是用来解决原则性的重要的工作,事先要规定一些重要的内容,把合作的模式建立起来,以达到更好的管理和团队合作的目的。
企业里面,类似下述的冲突很多,对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。
理解因果关系的三个图形工具:
◆鱼刺图:
问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图的三种类型:
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系);B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)
制作鱼骨图分两个步骤:
1、分析问题原因/结构:
A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等);B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。
C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。
2、绘图过程:
A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨;B、画出大骨,填写大要因;C、画出中骨、小骨,填写中小要因六西格玛品质论坛;D、用特殊符号标识重要因素。
要点:
绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。
◆因果分析泡泡图:
原因错综复杂、无法用鱼刺图描述用因果分析泡泡图
1、界定发生了什么问题;2、收集尽可能多的原因;3、仔细考察各个原因,排除无效原因;4、回头识别造成问题的根本原因
◆决策树:
多数重要决策不是在一个时点作出,而是分阶段作出的。
后面的决定取决于以前决定的结果。
决策过程的前后顺序如用图形表示出来,就像树枝的分杈,因而取名为决策树。
比较因果分析法和鱼骨图法在解决问题时的
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