一汽大众管理流程.docx
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一汽大众管理流程
一汽大众管理流程
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一汽大年夜众治理流程
经由过程营业流程再造建立专门的竞争优势
今天评论辩论的议题
什么是营业流程再造营业流程再造概述肯专门的“微流程”
如安在营业流程再造中获获成功方法和案例
电子商务将能够若何从全然上阻碍汽车行业的营业流程再造阻碍和机会
什么是核心流程
人体
公司组织架构
骨
架构
治理流程连接所有骨使整小我体构造调和工作的神经体系?
计策筹划?
预算?
人力资本筹划核心流程在必定骨之间发挥重要功能的肌肉?
产品开创?
产生订单?
订单实施?
支撑功能
核心流程的特点?
一系列向客户递交价值的“自始至终”的决定打算信息材料资金流和活动?
贯穿各本能机能部分?
决定公司的计策性竞争优势
“营业流程再造(BPR)”从新设计工作流程及所营业流程再造()
有阻碍事迹的驱动身分
角色
流程流
构造
体系
流程
合同
订单
临盆
装运
收款
办事
技能
衡量标准
公司标准
营业流程再造并不料味着裁人间进步质量和降低成本
时刻如,
订贷到送货时刻?
供给到货时刻?
上市供给时刻
BPR旨在经由过程缩短流程时旨在经由过程缩短流程时大年夜幅度地改进事迹
经由过程从全然上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的发卖收入制造更多的价值
质量如,
反复工作?
客户回报?
办事质量
成本如,
人事本钱和非产品的相关材料成本?
保修成本
BPR与传统的事迹进步方法有本质不合与传统的事迹进步方法有本质不合
传统方法
本能机能范畴最佳化
BPR方法
1.流程营业最佳化2.由流程改革家驱动最大年夜化3.流程改革的小我承诺4.以核心流程为导向的全然性改革5.重视实施
BPR的方法已获得大年夜量成功典范的验证
由核心小组驱动最大年夜对所有分析单位采取“平均”的目标
1.BPR的关键原则的关键原则
从本能机能主设计…
流程而不是本能机能的最佳化
…到流程设计
姓名职称
客
姓名职称
客
BPR阻碍深远的改革筹划
姓名职称
姓名职称
户
户
流程导向
完全负责有关各方面的界面?
确保公司表里无缺点的客户引导?
清除阻碍组织架构的障碍
四种流程类型
产品开创整合开创流程订单获得
筹划/市场
功能小组(如座驾)四种流程
订单实施
发卖发卖增援
监控
营销
差不多扶植更多“自力”的流程如
“softwareprocesses”SCM“硬件流程”(装配制造)
举措措施治理
人事
行政
产品开创
一体化的流程
一体化的流程加上本能机能小组
本能机能小组
汽车行业举例
产品和产量规划
Projectmanagement
一般性规格
详细的规格
非常详细的规划
系列开发
经由过程不合本能机能间的互相进修降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造-采购之间的弃取
一体化的流程是一切开发子流程的差不多
建立新的体系
软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程
稳固临盆前的时刻安排(“时刻框架”)
汽车行业举例
制订临盆中的“拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程?
订单和临盆治理?
供给链治理?
体系的设计
本身及部件的制造
上漆工作
内部装潢
预装配及装配
完成
设计“拉动取向”的供给链治理
依照新的临盆供应链治理原则设计工厂
采取简化的临盆方法
流程的优化
四个杠杆身分
优化流程中各步之间的合作如?
爱护工作的集中化/分散化
改变流程经由过程量如?
削减产量筹划的频率?
撤消某些工作(如报告请示文件制造….)?
从新定义产品开创中的核心才能?
本身制造/外购设备管理?
制造新的办事性营业
从新分派客户订价流程中的义务?
组建跨本能机能的质量治理小组使流程的成功更明显如?
编写预临盆时刻表的衡量标准目次?
从新定义临盆流程中的过程时刻误差
改变流程设计如?
撤消不增长价值的步调?
幸免绕圈子?
清除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是全部流程
2.BPR的核心
流程改革家(PE)
董事会
决定跨流程议题
履行委员会
提出营业筹划和预备实施所需的文件决定打算概念和实施承诺的评论辩论
项目成员
流程改革家
支撑?
培训?
方法?
指导
支撑?
技巧?
资本
经理/一线职员
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标
传统方法平均目标(“不雅点障碍”)
分析单位目标
车身制造典范
BPR方法针对具体承诺的三个衡量标准
时刻制造时刻降低30%
成本-40%成本-40%成本-40%成本-40%成本-40%
1234……
质量?
上漆一次成功率进步15个百分点
成本或收入?
成本降低25%
来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的标准束缚了制造力和立异精力
4.全然性地从新设计全然性地从新设计
传统方法
陈腐流程最佳化的增长(如以改正每个流程时期中的缺点)
而不是最佳化的增长
BPR方法
寻求一个全新的概念能包含专门多-可能是全部-流程时期
流程工作
现有流程的改进
旧流程新流程
流程工作
引导一个“无学杂费流程”(核心成本和时刻)而开创更好的新流程
旧流程“无白费流程”
新流程
从新设计
从“推力”
核心流程的引导
经由过程“核心流程”汽车临盆法度榜样中无白费无弯路无改变(形成“一串珠子”)“)到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安稳性须要一个专门的缓冲区来保持“成串的珠子”
人员
传统体系
最终组合
供货商
时刻流程(供给到货)时刻的平均增量~7天质量35%时刻0.5天
时刻<2天质量70%成本80
一次成功率(上漆工序)质量95%成本50%
成本100个实体
5.成功的全然实施的原则成功的全然实施的原则
典范全然实施意味着?
制订更精确的日程安排?
进一步调和更过细的潜在运算这仅仅是营业筹划和蓝图阶段的连续BPR全然实施意味着?
本质性改变?
以实际工作代替评论辩论/分析/运算这与项目中的营业筹划和蓝图时期截然不合
最终产品全然实施所需所有工作的30页的演示会
最终产品30张照片/经测试的零件等作为本质改变的凭证
BPR侧重实施侧重实施
典范问题
“余外性再造”职员连续深究细节而不转入“行动”
BPR解决筹划
依照“成熟度”进行思虑-关键性先决前提是什么-最终成果是什么?
寻求可见性证据(“照片”)?
实施拉力机制(快速“应用杠杆”对紧急情形有应急方法)如“快速”灵敏“的信息技巧解决筹划?
采取试点的方法?
不要否定掉败者的存在?
在减员的情形下让他直截了当离开流程以幸免“逐步滑入”旧适应而将他们另行安排(如其它专门项目)
全然实施时期停止后为每项流程营业选择一个实施经理-来自营业治理层(第二层面)-负责实施的全过程-与本能机能经理具有类似的权力(“虚拟矩阵组织”)
缺乏气概“不知足所有先决条件就不开展实施
实施中会产生掉败
来自不合单位的浩渺人员履行小型的实施义务-没有总体义务-没有实施的驱动力
今天评论辩论的议题
什么是营业流程再造
营业流程再造概述肯专门的“微流程”
如安在营业流程再造中获获成功方法和案例-微流程的基来源差不多则-麦肯锡的成功案例
电子商务将能够若何从全然上阻碍汽车行业的营业流程再造阻碍和机会
然而
大年夜多半流程再造筹划都以掉败了却
典范的弊病?
流程的目标专门快沦为简单的降本目标?
本能机能事迹体系是流程/顾客导向的重要障碍不成功的筹划75%?
流程单位的义务不明没有发挥保险业精力?
流程专门抽象专门难记录成文进行宣传?
职员忙于日常的琐事而不克不及看清全局
25%成功的筹划
成功再造的必备前提
“端到端”流程中真正客户做为驱动力-从一个针对特点客户群的斜面入手改革流程?
灵敏实施并快速奏效?
需把再造的复杂性操纵在能够或许治理的范畴内
微流程-以客户为中心而不是对内的流程再造
微流程方法
定单实施流程
客户细分1发卖定单处理临盆筹划/采购客户细分2临盆….开创票客户细分3客户细分4
微流程:
一“端到端”的流程旨在知足特定顾客或顾客细分的具体要求方法:
从一个或几个试点微流程开端展现本方法的益处然后企业内推力将驱动在全部流程中的推广
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动并具有明白的易于衡量的目标⑧从微流程落后行从上到下的调剂连续的在职培训以及研究会情势的培训⑦应用信息技巧来加强而不是驱动再造项目④应用客户冲破点来改变竞争格局②明白界定微流程中的客户细分③确信责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目
⑥从实践而不是筹划中进修
⑤致力于实施-在组织中制造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明白的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开创
供给到货时刻-50%?
临盆更换-80%?
原料成本-20%
目标确信举例
客户群的需求以及客户情愿付溢价购买的关键身分例如?
供给到货时刻?
质量程度?
办事程度
潜在客户至订货
在客户身上所花费的时刻-50%?
收入+80%
与世界级竞争敌手进行参照比较例如?
订货至送货时刻?
存货程度?
次品数量?
成本
订货至付款
存货-60%?
订货至送货时刻-50%?
可紧缩成本-30%
售后办事
答复时刻-50%?
客户知足度+80%?
可紧缩成本-30%
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开创流程潜在客户至订货流程供给商订货至付款流程售后办事流程客户群
产品研发
临盆
物流
营销
发卖
流程改革家”③“流程改革家”引导流程改革流程改革家
订货-付款
流程改革家的角色?
必须把微流程项目当做本身的营业
微流程
高等治理层指导委员会
直截了当且仅对高等治理层负责?
本身定义目标和行动?
由麦肯锡供给支撑
再造流程
流程改革家
再造筹划
1
实施/实施操纵
24
各营业部分经理仍对日常运作负责
蓝图全然实施
3
④应用客户冲破点改变竞争格局
特定客户群关键购买身分送货周期送货精确度送货频率产品的小变更今朝公司事迹4-5天+/-1/2天每两周12个月的需求2天+/-1/2天每周6个月客户冲破点
举例
24小时+/-30分钟天天1个月
直截了当从客户访谈和与竞争敌手的参照比较中得出
⑤尽可能地灵敏实施
传统型的“推动”传统型的“推动”实施
流程质量筹划实现
“拉动”实施拉动”拉动
流程质量筹划实现
+-
时刻原有流程制造新流程所需的先决前提新流程
+
-
原有流程优化新流程引进新流程新流程
-经常在“制造先决前提”时期停止不前花费时刻过长+幸免临时次优状况所带来的风险
-显现临时的次优状况(“伎痒地预备开端”)++在时刻上抢得庞大年夜先机性专门高实施的可能
⑥在组织中制造动力
跟着微流程的增多动力就更大年夜在微流程中赓续地进修以实现灵敏地实施动力微流程9微流程8
做出假设/解决筹划
微流程7微流程6微流程5
证实并调剂解决筹划
微流程4微流程3微流程2微流程1时刻
⑦信息技巧能加强营业流程
信息构架以下各项的概念性组织?
信息/数据?
来源/目标地?
处理点?
储备点?
连接通道
信息构架技巧构架技巧输送构架
技巧构架电脑资本?
处理器?
边沿设备?
软件?
数据和数据库?
通信设备和软件技巧输送构架人员与流程的组织是开发操作支撑和治理技术所必须的构架的本能机能包含?
体系开创?
电脑操作?
支撑?
信息技巧治理?
信息技巧监督
新流程的设计必须与现有的信息技巧构架和项目调和一致从而包管顺利实施
微流程中信息技巧(IT)的一体化
以客户为中间的侧重点
公司层面IT周全解决筹划的时期
IT的预备工作?
评估今朝的IT状况-差不多举措措施-连续性项目?
明白得IT的应用点
项目标建立?
组建部队?
将IT部队和微流程匹配?
描述IT筹划的指导方针
预备周全解决筹划?
对蓝图和微流程中的IT理念进行整合?
如有须要制订新的IT周全解决筹划供差不多举措措施及实际应用之用
实施?
对快速开展进行调和?
开端实施周全的IT解决筹划?
推广
6周微流程1?
应用IT才能?
依照蓝图查出IT方面的差距?
作明白的弃取?
灵敏履行信息技巧/体系的解决筹划?
定义所需的额外信息技巧/体系功能微流程4个月微流程2微流程2微流程2连续改进
连续改进
4个月其它流程连续改进
⑧在合适的时刻开展由上而下的调剂
由上而下调剂的潜在范畴潜在调剂①在加强的流程绩效和才能的差不多上改进的计策计策②组织架构的变更以表现以客户为中间经
的取向和全球性调和的需求
组织
人员
以客户为中间的流程再造
技能
体系
③经改进的绩效治理体系④经改进的鼓舞体系⑤更进一步建立技能的筹划
应用“微流程”应用“微流程”进行营业流程从新设计的四个时期
赞成商务筹划/投入
评估现有活动?
决定关键目标?
辨认杠杆
商务筹划
实施
全部从新设计?
周全实施
蓝图
“制订蓝图”“打桩”?
试点中应用新流程?
建立实施的先决前提?
使新流程扎根使之弗成逆转?
经由过程以下方法(举例)使目标/标杆成为可能-从零开端的方法-核心时刻分析-外部比较?
概念的构思和赞成
全然实施
用能够看得见的变更作为证据“图片”
经由过程大年夜量技能培养
加强项目
加强才能
典范的培训日程启动研究会(针对项目成员2)-2日流程改革家的技能扶植2日-仿照实施和重要经理召开BPR时期性成果会议每3-4个月抽出1日第一天?
项目介绍?
仿照培训?
具体的培训模块-项目治理-解决问题翌日?
仿照案例?
具体的培训模块-优先排序/决定打算-沟通技能
高层治理者1日-仿照-
经理人员的配套性技能培养1日-仿照-
以客户为中间的侧重点
流程转换筹划
项目成员的技能培养2日-仿照相干经理召开移交会议1天
蓝图全然实施
(依照实际情况)进行深刻的方法和行动培训
目标赞助尽可能多的治理人员具体明白得保持改进的可连续性所需的方法
今天评论辩论的议题?
什么是营业流程再造营业流程再造概述
如安在营业流程再造中获获成功麦肯锡专门的“微流程”方法和案例-微流程的基来源差不多则-麦肯锡的成功案例?
电子商务将可能若何从全然上阻碍汽车行业的营业流程再造阻碍和机会
麦肯锡协助企业进行营业流程再造项目
尤为强调以下四点
1侧重于进步对重点客户群的办事实现营业流程全然性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2灵敏并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又经由实践考查的方法4把培养全部机构的才能作为项目弗成或缺的一部分
麦肯锡为客户供给专门的价值
从高等治理的角度来推敲再造项目重要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键身分(例如组织事迹治理异地调和异地团队协作)
可分享麦肯锡100%的全球资本由实力专门强的中国本地项目小组供给办事如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技巧专家将供给强有力的协助和支撑
对客户的益处
以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在知足非常具体的客户需求-不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子体系解决方案的标准要求
经由实践证实的专门成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调剂这种经由实践证实的方法将快速改良事迹
麦肯锡全球营业流程再造项目-1995-99
典范后果1181028210290案例1案例家用电器公司+6%-12%-54%-67%
收入?
成本?
存货?
订货至送货时刻
案例2案例
电子花费品公司-21%+170%-70%
95
96
97
98
99
成本?
存货周转?
供给商供给到货时刻
在时刻
百分比
质量和成本三方面
质量组装返工
获得明显改进
-50
存货(全厂)供给交货记录(传送)
-306
对大年夜部分关键供给商(传送)质量上升至99.9%
时刻临盆时刻(零部件临盆)组装时刻(成品)材料处理(组装之前)95%汽车完成喷漆的时刻-80
成本(全厂)
间接人员-40直截了当人员-25-45
-16
-8
产品开创获得明显改进
产品筹划
经由过程把项目分成几个时期来修改/调和开创工作?
自下而上的产能筹划(所有的资源都必须以开创项目为差不多)
项目治理一样性规格
前端装载?
项目早期产能相对较高?
项目目标明白?
项目组织有力以流程为导向的部分组织?
质量在经由过程门时有把关
具体的规格
专门具体的规格
更多地应用供给商的专业常识
系列开创
采取固定的本能机能小组加上跨学科的方法(叫做PIF小组)?
数字化仿照测试(DMU)?
每个部件的推测试更多
第1道门
第2道门
第3道门
第4道门
产品开创过程所需缩短25%?
测试所需时刻缩短25%/50%
项目过程更透亮(“大年夜门文化”)?
材料成本降低25%
麦肯锡为欧洲一家整车临盆厂重组产品开创流程
项目重点
后果
制订新的决定打算流程
进步决定打算的速度和质量
建立有效的项目治理
高质量的体系认证概念概念得以赞成
并使
确信并实验新的团队工作方法?
在对象设计和临盆中引入新的方法?
在选定区域推广模块工作小组?
在全部组织内部推广模块工作小组
临盆预备时刻降低35%?
临盆率进步30%
订单实施获得明显改进
筹划和临盆筹划筹划筹划?
从外部组织直截了当得出关键推测数据?
应用电子数据处理体系/统计方法制订针对性的“虚拟”临盆筹划?
向外部组织反馈如需要进行调剂?
连续赓续地在实际订购工作中慢慢采取该筹划流程临盆拉力临盆前时刻安排?
依照不确信的订单情形以及技巧/发卖更换通过电子数据处理确保筹划流程(“时刻安排”)?
实施临盆开端前5天的“冻结时刻”在这些天内弗成以产生任何更换
车身
零部件/预装配
装配
直截了当交付
供给商
临盆前的1-5个月
临盆前的0-20天
-6天
筹划筹划的稳固性和灵活性大年夜于99%?
传动体系供给商的交付靠得住率大年夜于99%?
转换时期成功的治理全然上未造成任何临盆耽搁
预备时刻更换?
油漆工作一次性合格率?
再修整
-80%+100%-40%
辅之与组织内体系的流程导向
团队合作和合营的目标确保了在物料部分融入采购本能机能研发/工程技巧采购客户在本能机能部分融入采购本能机能研发/工程技巧采购客户
客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/程/成质量开创时刻采购部劣势?
产品设计全然不包含采购?
每一本能机能没有确信的目标优势?
清晰的接洽/义务?
在全部流程中优胜的信息传递固定本能机能小组?
产品设计中包含采购?
与研发工程技巧部分具有合营的目标本
精确的流程导向
对装配中间从新组织
使临盆流程加倍透亮和简便
实际组装线
方法?
调剂最终装配站的工作使之适应
临盆流程(确信的组装法度榜样)?
在同一装配站中归并数项装配工作
在组装线中从新安排装配法度榜样
在车辆临盆中产生目标组装线?
装配区域?
占地面积?
组装线路经长度?
花费时刻征用区域=存贮的阻碍
更换百分比
-19-30-38-19
经由过程严格清除诱发身分
油漆车间的缺点修补次数每个底盘的平均缺点率
明显降低缺点率
方法典范?
人力/方法-经由过程关键岗亭的缺点产生率资格和本质-引入必定的机制使质量信息经由过程高本质评估雇员的
4.4
的评估人
赓续地反馈至一线工人
-防止专门油漆的凝集
-50%
2.2
设备-进步电子同步传输设备(ESTA)与初步喷漆装配的调和以削减车门边沿的过度喷漆引入预防性保养技巧
-针对专门喷漆体系?
材料-应用有色填料再造前再造后
-转用另一厂家的色彩系列的不退色性
使其具备更高
麦肯锡协助北美一家整车临盆厂的零备件部分进行重组以进步零备件的交付供给率以及客户的知足度
进行再造的重要方面?
定购体系到“拉力”?
经销商的表示?
零部件收受接收政策降低成本?
定购种类效力?
价格鼓舞机制进步利润进行重组以包含的举措措施?
8,500个经销商?
14座仓库?
专门多家工厂
*有17个体系受到阻碍(例如订单输入发卖报告请示等)
包含的功能?
与经销商的关系?
发卖及营销
阻碍阻碍?
经销商补缀订车的履行率进步20%?
?
经销商的补缀周期下降40%?
客户对零备件以及服务的知足指数上升8个点财务阻碍?
跟着市场份额和零件销3年售量的增长诚度的进步客户的忠每年可增
从传统的“推力”
优化库存程度进行修改以
信息体系*?
临盆?
材料治理
进行精简以进步
运输
并杜绝白费
加获利1亿美金以上
麦肯锡在大年夜中华地区也广泛开展营业流程再造的工作重视实效成就明显
客户?
中国一运算机公司项目重点?
从新设计订单-付款流程后果?
估量发卖额会增长20-30%?
库存天数削减10天阁下?
过期应收帐款削减?
中国一制药企业?
协助该公司从新设计订单送货流程进步其营运效力并降低交易?
估量可降低33%的成本-从发卖收入的9%降至6%?
库存与应收帐款削减20%
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