人力资源管理师三级 教材重点.docx
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人力资源管理师三级教材重点
人力资源三级
第一篇人力资源规划
第1章人力资源预测
第1节人力资源信息分析
概念:
人力资源信息的分析,指根据人力资源规划的任务和目的,将人力资源调查获得的数据进行分类和汇总,对其加工,使之成为人力资源评价的指标的过程。
一、内容:
常用的人力资源信息如下:
1.人力资源数量;2.员工类别;3员工素质;
4.年龄结构;5.职位结构。
二、过程:
人力资源信息的分析过程分为五个阶段:
第一阶段:
对原始人力资源信息的审核阶段。
通过初次审核,对发现的问题进行纠正。
第二阶段:
分类汇总阶段。
采用相关讲述,对通过初次审核的信息进行分类、汇总和计算。
第三阶段:
二次审核阶段。
对已整理好的人资信息再次审核,发现的问题再次纠正。
第四阶段:
形成信息阶段。
用数据和图表描述人力资源信息。
第五阶段:
综合分析阶段。
采用分析技术和手段,对人资信息进行综合分析和计算,按评价指标体系的规范要求形成各种可用进行规划的数据。
3、人力资源信息的审核
人力资源信息的价值是及时性、完整性、准确性;为保证人资信息可靠无误,需对原始数据进行审核又称复查,一般采用抽样的方式进行。
1.审核的内容:
及时性--检查是否按时完成数据的采集;完整性--信息完整,报表是否齐全;准确性--内容是否合理,统计口径是否一致,计算是否准确。
2.补救的技术措施:
取舍、补遗、复原、修正技术
取舍--因采用各种统计手段和方法造成的重复统计,合一项数据出现多个数值,要取舍
补遗--数据空白,重新调查或根据历史资料推算数据,进行弥补
复原--计算错误导致数据偏差,需再次计算
修正--由于条件改变,需对原数据进行调整
4、人力资源信息分析的方法
定性分析法:
分析法、综合法。
分析是综合的基础,综合是分析的总结。
定量分析法:
统计分组法(即是人资信息处理的基本方法,也是人资信息分析的方法之一)
5、人力资源信息分析报告的撰写(包括4个部分、5个注意事项)
*4个部分:
首先--明确提出所要分析的问题
其次--要有分析问题的过程
再次--要有分析问题的结论
最后--提出相应的对策措施
*5个注意事项:
1.主题突出;2.论点和论据要一致;3.定性分析和定量分析相结合;4.分析推理要具有逻辑性;5.文字要简练,语言要通俗。
第2节人力资源需求预测
概念:
指根据企业的发展规划和内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源的数量、质量和结构进行预测。
人资需求预测是人资规划中最重要最复杂的方面之一,并且在内/外部条件的基础上做出,符合实际情况。
人资需求预测和企业经营过程中涉及的影响因素相同。
1、人力资源需求预测的影响因素
1.外部:
劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业发展状况的变化。
2.内部:
企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领导层的理念
3.还要掌握预测中的定性、定量、时间、概率四个基本要素
定性要素--在预测之前,必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述,以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。
是人力资源需求预测的出发点,是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。
定量要素--利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度、结构等方面特征,对企业进行定量的具体的描述。
时间要素--是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。
概率要素--在做人资需求预测时,需对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性,即概率进行估计和描述,以确定预测对象发生变化的可能。
2、人力资源需求预测的方法
1.定性--
1>德尔菲法--通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。
特别的专家意见咨询方法,是一种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”并能够逐步达成一致意见的结构化方法。
注意:
使用该方法时避免专家面对面集体讨论,成员间存在身份和地位的差别,会使一些专家此不愿批评其它专家而放弃自己的主张。
必须安排一个中间人,收集并反馈大家的意见。
原则:
使用该方法应遵循的原则:
a.给专家提供充分的信息使其能够做出判断
b.所问的问题应是被问者都能回家的问题
c.不要求精确,允许专家们预计数字,说出肯定程度即可
d.尽量简化,保证所有专家能从同一度角理解自己的定义及分类
e.向决策高层说明预测的益处,争取决策人的支持
2>经验预测法--根据以往经验或数据
3>现状规划法--最简单的方法,假定企业保持现况不变,测算在规划期内人员的异动,然后根据异动去弥补。
4>分合性预测法--常用的方法,采用先分后合的方式。
5>描述法
6>标杆法--选国内外最先进的企业作为标杆,与其主要的经济和人力资源管理指标进行比较,找出差距,20世纪90年代流行。
2.定量--
1>回归分析法--通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系,从影响因素的变化来推测人力资源需求的变化的一种数学方法。
一元回归、二元回归、多元回归、线性回归、非线性回归。
一元线性回归--在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时运用,首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数。
多元线性回归--是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法,该方法不再把时间、产量、收入单个因素作为自变量,而是将多个影响因素作为自变量。
多元回归分析能够确定多个变量之间的关联模式,运用事物之间的各种因果关系,
2>趋势外推法--是时间序列法中是简单的一种方法;当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时使用(时间序列法:
移动平均法、指数曲线法、趋势外推法)
优:
实用性较强(用法:
企业人力资源需求量作为纵轴,时间作为横轴,将横坐标换成对人资需求量影响较大的因素即可预测)。
缺:
过于简单,只能预测人资需求量的走势,不能提供有关人资质量的数据。
3>比率分析法--是以组织中关键因素和人力资源需求数量两种因素的比率为依据。
4>工作负荷预测法--按照历史数据、工作分析的结果,计算出某一特定单位时间内每人的工作量,再根据未来的目标计算出所要完成的总工作量,根据总工作量和每人的工作量折算出所需要的人力资源数量。
公式如下:
未来每年所需要的员工数=未来每年的工作总量/每年每位员工的工作量=未来每年的总工作时间/每年每位员工的工作时数。
工作负荷预测法的关键是准确预测企业总的工作量和员工的工作负荷量;该方法适合所处的环境、劳动生产率增长速度比较稳定的企业。
5>劳动额预测法--是对劳动者在单位时间内完成工作量的规定。
6>计算机模拟预测法--是最复杂也是最精确的预测方法,被喻为在“虚拟的世界”里的实验,综合考虑各因素对企业人员需求的影响。
注:
定性预测方法:
使管理部门直接参与到人才需求预测的过程中,还可以综合考虑组织内各因素的变化,甚至可以把一些无法量化的因素也考虑在内,使预测结果更可信。
定量预测方法:
提供了有效的补充信息,有助于管理人员做出在关未来人员配置需求的判断,价值在于为可能的人员配置目标提供可能的人员配置水平,而不在于精确性。
3、人力资源需求预测的步骤
分现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测三部分。
1.根据职务分析的结果,确定职务编制和人员配置;
2.进行人力资源盘点,统计人员缺编、超编、是否符合职务要求;
3.统计结论与部门管理者讨论,并加以修正;
4.该统计结论为现实人力资源需求预测;
5.根据企业发展规划,确定各部门的工作量;
6.根据工作量增长情况,确定各部门需增加的职务及数量;
7.该统计结论为未来人力资源需求预测;
8.统计预测期内退休人员;
9.根据历史数据,对未来的离职情况进行预测;
10.将8、9统计和预测的结果进行汇总,得出未来流失人力资源预测;
11.将现实人力资源需求预测、未来人力资源预测、未来流失人力资源预测进行汇总得出企业整体人力资源需求预测。
第3节人力资源供给预测
概念:
预测在某一阶段,企业内部所能供应和外部劳动力市场所能提供的一定数量和质量的人员,以满足企业为达到目标而产生的人员需求。
按供给来源分为{内部、外部}
一、人力资源供给的影响因素
1.外部人力资源市场
1>社会生产规模的大小
2>国家的经济体制
3>经济结构的状况
4>所有制结构
5>科学技术进步
2.内部人力资源市场
1>内部规章、制度
2>外部企业的“拉力”
3>公司的“推力”(制度不完善、政策不稳定、裁员、人手不足工作压力大、人际关系、工作性质改变)
二、人力资源供给预测的方法
分为企业内部人力资源供给预测方法和企业外部人力资源供给预测方法。
1.企业内部人力资源供给预测
1>技能清单法—将员工技能依次罗列出来,体现员工的特征和能力(个人基本信息、技能、资格/成就、绩效、优缺点、潜力等各种关键能力)
注:
提供了一种迅速和准确的估计组织内可用技能的工具,可用于晋升、规划培训、招聘等工作。
2>马尔可夫分析法--找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动的一种常用方法。
不适用于政策不稳定或有较大变化的企业。
3>管理人员接替计划法--管理人员供给的预测,最简单有效的方法是制定管理人员接替计划。
2.企业外部人力资源供给预测
企业外部人力资源供给受整个社会经济及人员结构因素,政府的教育政策,劳动和人事政策的影响。
三、人力资源供给预测的步骤
1.进行人力资源盘点,了解企业员工现状;
2.分析企业职务调整政策和历史员工调整的记录,统计出员工调整的比例;
3.向各部门决策者了解可能出现的人事调整情况;
4.将2、3汇总得出企业内部人力资源供给预测;
5.分析影响人力资源供给预测的地域性因素;
6.分析影响人力资源供给预测的全国性因素;
7.根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测;
8.将企业内部和外部供给预测汇总,得出企业整体的人力资源供给预测。
第4节人力资源供求平衡
一、人力资源供求平衡的影响因素
1.业务的高速发展
2.人员流动
3.培训与开发
4.绩效管理
二、人力资源供求动态平衡
人力资源规划的目的是使企业人力资源供求达到平衡。
企业人力资源供求有三种情况:
1.企业人力资源平衡
2.企业人力资源供不应求
Ø将符合条件且处于相对富余工作状态的员工调往空缺职位
Ø高技术人才短缺,应拟定培训和晋升计划,内部无法满足要求时,拟外部招聘计划
Ø短缺现象不严重,本企业员工愿意延长工作时间,根据法规制定延长工时增加报酬计划,这是一种短期应急计划。
Ø提高企业资本技术有机构成,提高员工劳动生产率
Ø聘用临时工
以上是解决组织人力资源短缺的有效途径,最有效的是通过科学的激励机制,培训提高员工业务技能,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
3.企业人力资源供大于求
Ø辞退工作态度差、技能低的员工
Ø合并和关闭冗余部门
Ø鼓励提前退休或内退
Ø加强,提高员工掌握多种技能,增加竞争力。
Ø减少员工工作时间,降低工低水平
注:
在现实生活中往往是某一部门供大于求或供小于求,所以应具体情况具体分析,制定出相应的人力资源部门或业务规划,使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
本章思考题:
1.人力资源需求预测的方法有哪些?
2.人力资源供给的影响因素有哪些?
3.影响人力资源供求平衡的因素有哪些?
4.结合企业自身情况,谈谈如何进行企业人力资源供求动态平衡?
第二章人力资源管理制度建设
第1节人力资源管理制度概述
一、人力资源管理制度的构成
分为两个方面:
基础性管理制度、员工管理制度
基础性管理制度--组织机构和设置调整的规定、工作岗位分析与评价工作的规定、岗位设置和人员费用预算的规定、对内/外人员招聘的规定(含合同管理规定)、员工绩效管理的规定、人员培训与开发的规定、薪酬福利的规定(含社会保险的规定)、劳动安全用品和安全事故处理的规定。
员工管理制度--工作时间的规定、考勤和休假的规定、女工保护和计划生育的规定、员工奖惩规定、差旅费的规定、沟通渠道的规定、建议与投诉的规定等。
二、人力资源管理制度的特征
1、体现了人力资源管理的基本职能
现代企业管理是以企业中的人为对象的管理,具备以下五种职能:
录用、保持潜力、发展、考评、调整。
2、体现了物质存在和精神的统一
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承提者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业近期目标
重视员工职业规划、着眼企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权利--命令--服从
民主--尊敬--参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
三、人力资源管理制度的基本要求
1、以企业的具体情况为出发点,人力资源以为企业发展服务为宗旨。
2、能满足企业的实际需要。
3、符合法律和道德规范。
4、要注重系统性和配套性。
5、要保持合理性和先进性。
第2节人力资源管理制度建设
人力资源管理制度是企业人力资源管理具体操作的规范体系,是确保人力资源部门正常工作,以及各项人力资源管理活动规范运转的重要手段。
人力资源管理制度是企业的一项重要制度,其作用是为企业人力资源管理活动提供一个基本框架,规范人力资源管理行为及员工行为,将单独的个人行为整合为有目的的、有组织的集体行为。
人力资源管理制度的建设可以提升人力资源的工作效率,确保人力资源管理部门为企业发展战略服务。
1、人力资源管理制度建设的原则
1>促进企业与员工共同发展原则
2>紧密结合企业实际情况原则
3>严格遵守国家法律原则
4>根据企业的变化情况不断进行调整的原则
2、人力资源管理制度建设的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文、附则等章节组成。
1>概括说明建立这项管理制度的原因以及在企业加强人资管理的重要性和必要性
2>对负责本项人资管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本管理活动人员的责任、权限、义务、要求做出规定。
3>明确规定本项人资管理的目标、程序和步骤,以及实施过程中要遵守的原则。
4>说明本制度的依据和基本原理,对数据采集、信息汇总和传递的形式和方法、具体的指标和标准做出简要具体的解释和说明。
5>详细规定本项人资管理活动的类别,层次和期限。
6>对本制度所用报表的格式、量表、统计口径、填写方法和上报期限作出要求。
7>对本项制度应用的原则和要求,以及与之配套的规章制度的贯彻实施做出明确规定。
8>对各部门在本项制度中的年度总结、表彰活动和要求做出规定。
9>对制度中员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出详细规定。
10>对本项制度的解释、实施和修改等其它有关问题做必要说明。
3、人力资源管理制度建设的步骤
1>提出人资管理制度草案
从实际出发,注重科学性、系统性、严密性和可行性。
2>广泛征求意见,认真组织讨论
3>不断修改调整、充实完善
第三章工作设计与工作分析
第1节工作设计
一、工作设计的概念:
工作设计又称岗位设计,是根据组织的需要兼顾个人的需要,对每个岗的任务、权力、责任以及在组织中与其它岗位关系的过程。
二、工作设计的原则:
专业分工原则,协调费用最小原则,不相容职分分离原则,整分合原则。
三、工作设计的内容:
工作内容、工作职责、工作关系
四、工作设计的方法:
1、组织分析法:
应用于大范围的重组项目;
2、关键使命法:
应用于由于时间和预算的限制,对整个组织的岗位设计不可行的情况;
3、流程优化法:
适用于较小的项目;
4、标杆对照法:
适用于不太精确的项目。
五、岗位设置的形式:
基于任务的岗位设计--工作目标和职责简单明了,便于管理,在该设置下,企业采用等级多而细的职等结构,缺点--只考虑了任务的要求而忽略在岗者个人的特点,员工成为岗位的附属。
基于能力的岗位设计--优点:
复合型,职责宽泛,对员工能力要求比较全面,工作目标和职责边界比较模糊,使员工不会拘泥于某个设定的岗位范围,从而有发挥个人特长的余地,在该设置下,企业采用“宽带”管理,即岗位间的等级越来越宽泛;缺点--员工的灵活性加大,工作成果的不确定性上升。
基于能力的岗位设置--能迅速回应客户、满足客户的要求,又能克服各部门、各岗位自我封闭、各自为政的特点,该设置还不够普及,应用于“项目型”的公司中,
第2节工作分析
工作分析是指收集所有与职务相关的信息,以科学和系统的方法确定某职务的性质,职责,任务和要求,决定一项工作所应包含的工作内容及从事此项工作的必备知识,技术和能力,并提供与职务本身要求相关的其它信息。
一、工作分析的主体
序号
实施主体
优点
缺点
1
以人力资源部为主,其他部门配合
节省成本实施主体了解企业文化、战略、现状
耗费大量人力和时间,如果工作分析方面的经验不足,会影响实施效果
2
以需求部门自己为主,人力资源部门提供支持
非常熟悉本部门工作,收集的信息全面,内行节省成本
从力资源管理的角度看,实施过程中和形成的工作分析结果文化可能不够专业
三、工作分析的流程
1、准备阶段:
确定分析目的-成立工作分析小组-对工作分析人员进行培训
2、调查阶段:
制度计划表-选择收集信息的方法-收集资料-收集相关职位信息
3、分析阶段:
经过一定的加工,间接的反映员工的工作情况,
4、完成阶段:
编写职位说明书-总结分析过程-将工作分析结果应用于人资管理。
第3节工作说明书编制
一、工作描述:
指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。
主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做。
二、工作规范:
又称岗位标准,任职资格,是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件,说明一项工作对任职者的最低要求,而不是最理想的任职者的要求,说明了对执行者为完成工作所必须具备的知识,能力,技术等各项要求,
三、工作说明书的编制要求
1、准确性;2、系统性;3、完备性;4、普遍性;5、实用性;6、预见性;7、逻辑性;
8、简约性;9、统一性。
四、工作说明书的内容安排
第二篇招聘与配置
第四章招聘计划与实施
第1节招聘计划
一、招聘计划的制订过程
1、调研分析;2、预测;3、决策;
二、招聘计划的内容与修订
1、招聘计划的内容:
人员需求清单,职务名称人数任职资格要求
招聘信息发布的渠道和时间
招聘团队人先确认
应聘者考核方案
招聘截止日期
新员工上岗时间
招聘费用预算
招聘工作时间表
招聘广告样稿
第2节招聘来源和渠道
一、内部招聘的概念和方法
1、内部招聘的含义原则方法
含义:
内部招聘是指采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工。
原则:
机会均等任人唯贤唯才是用激励员工合理配置
方法:
内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部员工举荐临时人员转正
二、外部招聘的概念和方法
1、外部招聘的含义原则方法
含义:
根据一定的标准和程序,从组织外部应聘者中选拔所需人选。
原则:
公正公平适用适合真实客观沟通与服务
方法:
广告人才市场校园招聘会专业机构网络招聘
第3节招聘广告
一、招聘广告基本原则
1、广告形式原则
AIDA-AttentionInterestDesireAction原则
A:
新颖、能引起注意
I:
生动,激起求职兴趣
D:
激发求职欲望,将愿望和需求联系起来
A:
方便求职者的求职行为,联系方式之类
2、招聘广告内容原则
真实,合法(无歧视),简洁,
二、招聘广告的内容
在显眼位置标明组织标志
组织性质简介
主要职责和任职要求
申请资料要求和联系方式
招聘流程:
(课程视频)
1、定义工作(需要什么样的人)
2、人的寻找(渠道)
3、审查
4、面试
5、人员选拔
6、做出录用意向
7、新员工见习
在招聘时看重一些短时间内无法培训的与岗位有关系的特质,
第五章招聘选拔
第1节知识测验
1、概述:
通过纸笔测验的形式,对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法
2、优点:
可以大规模进行,成本低,费时少,效率高,试题经多方咨询信度和效度高,客观公平,减少应聘者心里压力,涵盖较多的考点,资料可长期保存以备查询
缺点:
无法考查应聘者品德修养,容易出现高分低能,侥幸得高分,应聘者表达不清的不能直接询问
3、试题编制要求:
架构合理,语言应规范,试题独立,难度适宜,题量合适
4、知识测验步骤:
成立知识测验教务小组
制订知识测验的实施计划
组织人员编制试题与试测
知识测验的实施
阅卷评分
知识测验结果运用
第2节心理测验
一、心理测验的特点:
心理测验的间接性,心理测验的相对性,心理测验的客观性
二、心理测验对员工招聘的意义:
提高组织人才甄选的效度
降低招聘成本,起优胜劣汰的作用
提高招聘效率,实现批量测评
三、招聘中心心理测验应用类型
1、人格测验
含义:
人格包括态度、兴趣、动机和性格
方法:
〈1〉自陈式量表法-以自我报告的形式出现,又称问卷法
〈2〉投射测验-个体主动给外界刺激赋予某种意义,然后表现出适当的反应
方法:
联想技术构成技术词句完成法排序技术表现技术个案分析技术仪器人格测评比较知名
的人格测验量表工具及其应用
2、能力测验
3、职业适应性测验
第3节招聘面试
一、结构化面试
含义:
根据对职位的分析,确定测评要素,预先设置好面试题目和相应的评分标准
特点:
程序结构化,考官结构化,标准结构化
优缺:
优-标准统一,结果公平、客观、准确;缺-不能充分发挥面试官的知识和经验,应聘者施展的空间较小,缺乏双向沟通,适用于大批量和初级面试,不适合高管
二、面试流程的管理
面试准备阶段,面试实施阶段,面试评价阶段
第六章人员录用
第1节人员录用概述
原则:
1、录用流程的公平竞争原则
2、录用决策的择优录用原则
3、员工安置的人岗匹配原则
4、劳动关系的符合法律的原则
要求:
1、所获应聘者信息准确可靠
2、信息分析正确
3、录用标准设置合理
4、录用招聘程序科学
5、明确决策主体
6、尽快做出录用决定,留有备选人员
步骤:
1、制定录用制度;
2、做出录用决策(公布录用名单,拒绝落选者);
3、办理录用手续(通知录用者);
4、签订劳动合同;
5、入职试用;
6、新员工培训(岗位集中培训、岗后分散培训);
7、新员工试用期考核;
8、新员工转正。
第2节人员录用决策
含义:
指通过科学的精确测算,对岗位和招聘的人选相互之间进行权衡,实现人岗适用,岗得其人的合理匹配的过程。
最佳人选是能够完成工作任务的80%,这样的员工会在该岗位工作较长的时间,而且有工作的动力。
方法:
〈1〉过关淘汰式;〈2〉汇总评估式;〈3〉混合式;
模型:
〈1〉补偿性模型-收集应聘者在选拔过程中的所有信息,从工作所需要的各方面来评价应聘者
〈2〉非补偿性模型-要求应聘者被考察的每个方面都必须达到某个最低的标准,任
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