《日立东芝陷入绝境的深层原因》.docx

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《日立东芝陷入绝境的深层原因》

《日立、东芝陷入绝境的深层原因》

【日经BP社报道】日立制作所2001财年（2001年4月1日～2002年3月31日）的联合结算出现了4838亿日元（约合人民币302亿元）巨额赤字。

这是由于整个日立集团裁员2万920人、伴随而来的裁员以及机构重组费用高达2800亿日元（约合人民币175亿元），导致该财年的赤字额创下了日立有史以来的最高纪录。

　　东芝则推出了撤离通用DRAM（动态随机存取存储器）领域的战略调整策略，为此2003财年底之前将裁员1万8800人、在联合结算中计入了1900亿日元（约合人民币119亿元）的重组费用，因而创下了2500亿日元（约合人民币156亿元）的庞大赤字。

　　除日立和东芝外，其它日本各大综合电子产品制造商及半导体制造商也未能幸免于难，均出现了巨额亏损、并开始大幅裁员。

可以说，日本各大电子产品制造商落到今天的地步，都是多年以来在经营上没有现金运转意识留下的祸根。

如果重视现金运转的话，就不会只盯着利润不放而忽略其它方面，也就能即时制止类似于投资过剩引起的负债资产膨胀等问题。

　　利润与现金呈相反走势

　　看一下日立、三菱电机、东芝三家综合电子产品制造商1987财年至2001财年共计15年间的单财年及累计结果，就能明白上述三公司的历年损益及现金净运转（营业现金运转减去投资现金运转）情况。

1987财年日本开始采用美国会计标准统计单财年及累计联合现金运转情况。

　　值得注意的是，1999财年以前的单财年损益和现金净运转的走势刚好相反。

虽然累计财年损益一直显示盈利，而现金净运转则长期处于赤字状态。

　　比如，日立制作所15年间现金净运转累计约为8800亿日元（约合人民币550亿元）的赤字。

而财年损益累计结果却显示出6800亿日元（约合人民币425亿元）的盈利。

在从1989财年到1998财年的10年间，年均投资现金运转支付量为6700亿日元（约合人民币418亿元），除1994财年外，现金净运转一直表现为赤字。

　　东芝从2000财年开始尝试通过出售有形固定资产等措施来改善现金净运转情况，15年间现金净运转累计为2800亿日元（约合人民币175亿元）的赤字、而同一期间的财年损益累计则为5100亿日元（约合人民币319亿元）的赢利。

　　按理说，财年损益与现金净运转应该呈相同走势，但现在却表现出了如此巨大的反差、呈现出完全相反的关系。

其原因肯定是设备投资决策上存在问题。

如上所述，现金净运转是营业现金运转（主要由当年利润和折旧费等构成）扣除投资现金运转（主要包括设备投资）的金额，投资与营业现金运转和投资现金运转均有密切关系。

　　企业在投资时，首先要用恰当的现值指数（投资回报总现值/投资额现值）乘以所投资业务的预期现金运转，计算出现值，如果现值大于投资额就可以进行投资。

这就是平常所说的贴现运转分析。

　　依据利润决策，导致投资失败

　　不过，此前很多日本企业的投资决策并未使用这一方法。

因为在持续增长的经济环境下，企业规模不断扩大，即使不慎重分析投资的未来回报也能确保利润。

而且，要想维持终身雇用及讲究资历的日本式雇用体制，就必须不断扩大业务规模。

　　此前，日本企业采用的投资战略是业绩良好时扩大设备投资，而不是根据未来现金运转来分析。

从上图来看，三家综合电子产品制造商的设备投资增加均与上财年营业利润的上升有着紧密联系。

简单说来，基本的投资战略就是"盈利就投资"。

　　三菱电机董事佐藤行弘在谈到这一现状时表示：

"本公司基本上都是根据利润和折旧额决定当年的设备投资额，并分配到各业务部的。

然后由各业务部自由支配。

虽然，过去也有过将投资对象扩大到战略项目方面的例子，但最近几乎没有过"。

　　由于并不是根据未来的利润预测，而是以眼前的业绩为准进行投资决策，因此不难想像，经常会出现投资效率低下的情况。

从1980年到现在，日本电子产品制造商的总资产及销售额已达原来的3～4倍，而营业利润却只相当于原来的1～2倍。

销售额营业利润率在80年代上半期为8%左右、90年代上半期下降到了6%，而从90年代后半期到现在则进一步下滑到了4%。

　　业绩良好就增加设备投资，那么不断扩大的巨额投资现金运转赤字就无法因营业现金的增加而减小，现金净运转一直呈赤字状态。

因为从营业现金运转整体来看，利润增加额所占的比率非常小。

因此，只好通过外部融资，即财务现金运转的增加来填补超额部分。

　　从借贷对照表来看，资产（设备）与负债（有息负债）资本（基于新股发行等手段的资金筹措）两方面均呈膨胀趋势。

也就是说，在拥有巨额贷款及低利润设备的同时，资本与资产的效率也开始迅速恶化。

这并不仅仅限于上述三大著名电子产品制造商，而是目前正深受设备、人员过剩和巨额债务之苦、利润下滑日益严重的日本股份公司的真实写照。

　　以上述三家综合电子产品制造商为例，在过去15年间，有形固定资产的余额由约2兆5000亿日元（约合人民币1563亿元）倍增到了约4兆8000亿日元（约合人民币3000亿元）。

而与此同时，负债及资本方面的有息负债额也翻了一番。

　　长年处于赤字状态？

　　占营业现金运转很大部分的折旧也存在问题。

由于这些企业在赢利能力不断降低的同时，持续进行巨额设备投资，因此三家综合电子产品制造商的折旧费占营业现金运转的比率已高达9成，而财年利润仅一成左右。

这一窘况与饱受低利润煎熬的新日本制铁毫无二致。

问题是这种折旧费算法还可能与实际情况并不吻合。

　　在折旧中使用的耐用年数，三家综合电子产品制造商均使用了法人税法中规定的固定比率法。

虽然也有的设备是按短于损耗处理及法定年限进行折旧的，但仅占一小部分。

不过，随着技术的进步，设备的实际价值的下跌速度正在加快。

大和证券SMBC产业调查部副部长、会计师太田达之助指出，"不少公司的折旧年限有超过实际耐用年数的嫌疑"。

　　如果人为延长折旧年限的话，年均折旧费就会减少，营业利润就会相应增加。

然后，又根据如此计算出来的高于实际利润的数值进行大规模投资。

最终，因为长期进行超出实际能力的投资，企业实力便日渐不济。

　　从折旧问题还可以发现另一疑点。

如果过去一直将高达财年利润9倍的折旧费平摊到每年来计算的话，那么各综合电子产品制造商过去历年就将一直处于赤字状态。

因为如果每财年增加10%的折旧费的话，上述厂家就不会有什么利润了。

　　大田警告说：

"如果不转变此前的投资决策思路及折旧费的计算方法的话，在经营中引进现金运转概念，那么日本企业肯定要在全球竞争中败下阵来"。

　　优等生的京瓷

　　忽视现金运转的经营方式其实这也是众多日本企业的通病。

当然，也有企业在实际经营中一直很重视现金运转。

　　"固定资产的折旧应根据每台设备正常运行的物理及经济性寿命来判断"。

京瓷正是从这样的思路出发，根据本公司制定的耐用年数进行折旧的。

据该公司常务董事石田秀树介绍，折旧的年限平均在日本税法标准规定年限的一半左右。

　　在其它大部分公司从1990代末期才开始导入了现金运转经营之前，京瓷就已经将现金运转视为生命线，早在1959年创立后不久就开始致力于尽早收回设备投资，引进该公司制定的耐用年数就是其中的一环。

　　京瓷投资决策的基本依据是能否立即带来现金收入。

具体而言，1～2年内的销售额税前利润率要达到15%。

道理非常简单，投资的原则就是能否立即转变为现金。

"今年的设备投资总额只有这些，因此各业务部也就只有这么多。

我们不会做这样的决策。

所有决策都是自下而上做出的"（石田常务董事）。

因此，在京瓷看不到大型电子产品制造商经常出现的设备投资与业绩的强烈依存关系。

　　业务赢利能力由阿米巴（Ameba）这样的组织判定。

阿米巴少则2人，大则几百人。

根据每个功能，比如由从事某种电子零部件营业业务的人员组成1个阿米巴，整个公司则由这些基本单位集合而成。

每个阿米巴都严格地追求利润目标--15%的销售额税前利润率，这样就可形成确保全公司利润和现金的机制。

　　到了90年代末，越来越多的日本企业开始重视现金运转。

东芝从1999财年开始过渡到了内部公司制，同时提高了对各公司进行业绩评价时现金运转完成情况所占的比重。

以此改善了整个公司的现金净运转，并压缩了联合有息负债规模。

　　具体而言，就是将此前划拔给各分公司的资金假想为分公司从总公司的贷款，而各分公司有义务支付贷款的6～18%作为成本。

关于投资项目，只有产生超过这一成本的现金才能进行投资。

这一成本的完成的情况占部门业绩评价的80%。

经营管理人员的年薪也与是否获得超过投入资本的回报挂钩。

　　"决定从非赢利业务（如DRAM）撤离，就是因为我们的经营方针已转变为重视现金运转的结果"（东芝财务部门坂康彦）。

各分公司时刻以示范企业为相比较，致力于确保现金运转。

比较对象是集中经营资源并保持高利润的专业制造商。

确定各分公司的资本成本时，也以这些企业为参考。

　　对已经掉转航向、开始重视现金运转的日本企业来说，面临的下一个课题是"如何使用赚来的现金来提高赢利能力"（大和证券的太田）。

从这一意义上讲，作为优等生的京瓷也有需要改善的余地。

《当机立断：

我们如何拯救了大陆航空公司》

　格雷格·布伦尼曼是大陆航空公司（ContinentalAirlines）的总裁、首席运营官和董事。

他与大陆航空公司的主席和首席执行官戈登·贝休恩一起，集中精力对这家航空公司的重要领域进行了重新规划，从而使大陆航空公司成为美国公司中最令人瞩目的公司扭亏实例。

内容提要

　　当1993年格雷格·布伦尼曼加盟大陆航空公司工作的时候，大陆航空公司是他所见过的运行最混乱的公司。

10年之间，该公司经历了两次破产，更换了10位总裁；公司完全没有对未来的计划；公司的开支巨大；公司员工的士气低落到了极点。

　　如今，大陆航空公司正在空中翱翔。

1997年，它取得了收入72亿美元和净利润3.85亿美元的业绩。

根据主要的表现衡量标准，公司经常被列为美国最佳的五家航空公司之一。

员工流动率也大幅度降低了。

　　究竟发生了什么事？

在这份首要参与人的报告中，现任大陆航空公司总裁和首席执行官的布伦尼曼描述了他和领导大陆航空公司的新团队是如何"当机立断"地改造了这家公司的。

他还具体地描述了他从这次戏剧性的扭亏中总结出来的五条经验。

　　一开始，大陆航空公司的问题太多了，以至于他觉得似乎只要一步走错，就会使所有努力功亏一篑。

但在时间很紧、资金更紧的危机时刻，你无法去反复思考复杂的策略。

与大陆航空公司的主席和首席执行官戈登·贝休恩一起，布伦尼曼设计了一个"前进计划"（GoForwardPlan），一个简单明了的策略，主要包括四个方面的内容：

—理解市场

—增加收入

—改善产品

—改造企业文化

　　他承认，这一计划并不复杂，甚至完全是常识，但困难的是如何实现它。

"现在就干"成了这次行动中激励人们的口号，这种气势的力量将大陆航空公司推向了成功。

　　我永远不能忘记我第一次搭乘大陆航空公司的班机由达拉斯飞往休斯顿的飞行旅程。

那是1993年5月一个又热又潮的日子。

当时，我是贝恩公司达拉斯办事处的一位合伙人，专长是公司的扭亏。

那天我的目标是将贝恩公司的新主人，那是一家刚刚将这家航空公司从9年来的第二次破产中解救出来的举债收购公司。

　　虽然我经常乘飞机，不夸张地说，我已经在其他航空公司哪里累积了上百万英里的旅程，但我一直避免搭乘大陆航空公司的飞机，因为它服务糟糕是出了名的。

事实上，在1990年，当我们研究将贝恩公司的得克萨斯办事处放在哪里时，我们最终选择了达拉斯而不是休斯顿，这是为了使我们搭乘美国航空公司的飞机而不是大陆航空公司的飞机进行经常的商务旅行。

　　在5月的那一天，大陆航空公司的服务完全与我的预料相符，或许应当说是更糟。

由于我不是大陆航空公司的经常客户，我被安排在一架一点也不吸引人的，肮脏的DC-9型飞机的最后一排座位上。

这架飞机的内饰有7种不同的色彩，后来我发现，这其实没有什么稀奇，毕竟大陆航空公司是7家航空公司合并后的产物；当一个座椅需要更换时，公司会从存货中随便找出任何一种。

更糟的是，无人打开飞机的空调。

出发的时间到了，又过去了，人们继续在飞机上走来走去。

又是40分钟过去了，我发现这很不寻常，因为飞行时间仅需要36分钟。

没有任何关于飞机延迟的宣布，而且看起来没有一位乘务员特别关心这件事。

　　最后，也许是为了防止发生一场骚乱，机长打开了DC-9的备用电源。

这样，飞机里慢慢凉快了，但它也使水汽在飞机的顶棚上凝聚起来。

当我们终于起飞时，已经晚点50分钟，那些凝聚的水汽像瀑布一样沿着行李箱的顶部向机尾流去，并开始从最后一排座椅的中间位置上淋下来，正好淋在我的头上。

结果，我和我最好的一套西服都被淋湿了。

　　长话短说吧，这确实是漫长的一天。

贝恩公司得到了这份业务。

我不能确定我是应该为我的同事们庆祝呢，还是同情他们。

我的第一项任务，是帮助大陆航空公司降低它的维护费并提高它的出发可靠度，换句话说，就是找到一个修好当需要它们飞行时却出现故障的飞机的办法。

巨大的变化发生了：

一年之内，我们将每年的维护预算从7.77亿美元降到了4.59亿美元，公司的出发可靠度也从业界最差变成了最好的。

但公司还是下滑得很快。

到了1994年秋天大陆航空公司已经花光了它从1993年4月的破产中站起来时所拥有的7.66亿美元现金中的大部分。

　　我在贝恩公司为扭亏而工作了差不多6年。

我从来没有见过像大陆航空公司这样运行混乱的公司：

没有任何对未来的计划；管理者们被眼前的麻烦弄得焦头烂额；公司在10年之内更换了10位总裁，所以标准的经营程序就是什么也不做，只是等待新的管理层；至于产品，一句话：

可怕；而且公司的业绩也证明了这一点。

大陆航空公司在交通部考核的所有主要客户服务领域中，均排名在美国最大的10家航空公司的末位，这些领域包括：

准时抵达率、行李处理、客户投诉及非自愿拒绝登机。

而且，公司从1978年起（破产年不算）再就没实现过盈利。

　　但即使有这么多障碍，大陆航空公司还是在它即将撞向地面之前，将自己从头向下的俯冲中拉了起来，并且飞起来了（见图1）。

这次命运的转变是怎样发生的呢？

现在回头看，我能看到我们是被五大经营原则指引着的。

也许，它们中的任何一个都不会打动你。

实际上，有时当我向人们说起这次扭亏提供给我们的经验时，他们会说：

"好了，格雷格，那听起来够简单的。

也许在当时发生时，事情更困难、更危险，但它当然不会像动脑部手术一样。

"

　　他们是对的：

拯救大陆航空公司并不是动脑部手术。

救活一个垂死的公司所需的行动，并不是如平常所需的那样。

在大陆航空公司的案例中，我们只需要在人们想去一些地方时，用干净、有吸引力的飞机把他们送到想去的地方，准时将他们和行李一起送到，并在开饭时间提供食物。

困难之处正如在大多数扭亏案例中一样，是快速和完全做到所有这一切。

　　事实是，你不可能在一场扭亏行动中考虑得太多。

时间很紧，资金更紧。

如果你只是坐在那里，想设计什么高超和复杂的战略，并企图随后通过一系列完美无暇的决定来实施它们，你注定会失败。

我们拯救了大陆航空公司是因为我们行动了，而且我们从不回头看。

我们没有对患者说：

"现在，请再坚持一会儿，好让我们完成许多检查，随后也许我们可以进行一个12小时的极其精细的手术。

"没有，我们只是拿出解剖刀来，立即开始工作。

我们给了患者很少的或根本没有给麻醉剂，所以患者感到非常痛。

可是，接下来，患者治愈了，不是吗？

　　在我们谈论经验之前，还有最后一件事。

在你阅读这篇文章时，你会看见很多"我们"这类的词。

从最广泛的意义上来说，"我们"是指我在大陆航空公司时的4万名同事。

如果公司里的每一个人（我是说每一个人）没有在一起共同努力的话，公司不可能被救活。

如果说得狭义一点，"我们"是指我自己和戈登·贝休恩，他是大陆航空公司的主席和首席执行官。

　　戈登和我是在1994年2月碰面的。

当时我仍在贝恩公司，正在完成我在大陆航空公司的第一项任务。

戈登刚刚辞去他在波音公司的一份舒适的工作（或者说，至少是可以让他晚上能睡个好觉的工作），而成为大陆航空公司的总裁和首席运营官。

戈登发现，我是一个被大多数公司缓慢的变革速度所激怒的、受到挫折的咨询顾问。

我发现戈登是一位不寻常的领导者，他对航空业内外都很了解，并用心地管理着大陆航空公司的员工们。

我们从一开始就很合得来。

　　这是好事，因为我们正共同处在一片混乱之中，比我们俩一开始认识到的还要混乱。

当然，我们能解决一些问题，比如改变一个慢得不可思议的预订系统，修订一些未达标的客户反应政策。

但这些修补工作只是杯水车薪。

大陆航空公司损失了不可思议的一大笔钱，而且更重要的是，它还在以惊人的速度花钱。

我们正在走向第三次破产。

1994年10月，大陆航空公司的首席执行官辞职了，这使戈登成为名义上的负责人，他要求我帮忙。

他搬进了首席执行官的办公室，我在搬进了他原来的办公室。

我们花了一周的时间拼凑出一份企业扭亏计划，并说服董事会任命戈登成为首席执行官。

　　在那一个星期中，戈登和我在他家中举行过多次晚餐会，我们称之为"最后的晚餐"。

我们知道，很快就会有结果了，要么是老的大陆航空公司被彻底改造，要么是它前所未有地走向第三次破产，并可能被清算。

喝了几瓶酒以后，我们记下了大陆航空公司所有有问题的地方。

那是一个非常好的单子。

我们将我们对这些问题的解决办法称为"前进计划"。

我们这样称呼它，是因为我们知道，我们的过去不会帮助我们。

你知道吗？

飞机没有后视镜，后面的跑道无关紧要。

我们的"前进计划"有四大基石：

　　"靠飞行去赢"是市场计划。

例如，我们将把休斯顿、纽瓦克和克利夫兰构建成航班中心；我们还要把客户构成从休闲、旅游的普通人扩展到商务人士。

　　"为未来融资"是财务计划，我们将通过重新调整资产负债表、出售非战略性资产来获得流动性。

　　"实现可靠度"是产品计划，我们将改变客户和我们自己的体验。

　　"同心协力"是人员计划，我们将把大陆航空公司的文化改造成一种注重行动的、有乐趣的文化，并恢复员工的信心。

　　当时我认为，现在我仍然这样认为，每个公司都应当有一个覆盖这四个基本方面（市场、财务、产品和人员）的战略，不管它是否正处于严重的危机中。

　　戈登和我不敢完全确信大陆航空公司能被拯救，尽管我们已经有了计划。

但我们必须试一试，因为有4万个工作岗位正处于危险之中，这很可怕。

而且对我来说，这是个决定性的时刻。

我想：

"格雷格，这是你一生中要么走上领奖台，要么怯懦地走开的时刻。

"给人提建议的工作，我已干了6年，对我的建议，我的顾客有时听从，有时置之不理。

我希望事情成功。

那需要艰辛的工作，但那并不使我担心。

坦率地说，一周中的每一天我都宁愿工作，而不是干别的。

　　更重要的是，尽管前面有很多工作要做，但使大陆航空公司能扭亏，仍是一项很有意义的工作。

累人？

毫无疑问；痛苦？

很定会有；尴尬？

如果我们失败了，完全可能。

但是，还是很有意思。

领导着人们去做一些无人会认为能成功的事，是非常令人激动的。

事实上，当我们去董事会时，我们告诉他们，大陆航空公司能在1995年赚4000万美元。

我知道，他们中的绝大多数人都会以为我吸了毒。

但又有谁肯自告奋勇来拯救大陆航空公司呢？

董事会批准了我们的计划，我们开始干了。

　　不管你相信与否，到那时为止，我还未从大陆航空公司领过薪水。

但航空合伙人公司（AirPartners，即拥有大陆航空公司的那家举债收购公司）的戴维·邦德曼和戈登都在鼓动我加入大陆航空公司。

他们不断告诉我，我将成为唯一一个在33岁时就负责经营60亿美元的公司的人。

我也不断地告诉他们，这是世界上最糟的拥有60亿美元的公司。

尽管我有所保留，但我还是签约加盟了。

我真的相信，大陆航空公司的人们能将它重塑为伟大的公司。

我们只需要各就各位，并动手起来。

写下你的飞行计划并追踪你的进展

　　任何一个经营成功的商业基础，都是一个所有人都理解的战略，加上几个被日常追踪的主要指标。

战略方向从来都是重要的，但现在我想说明的时，在扭亏过程中，它更是特别重要。

在危机状态下，管理者通常只有有限的时间和资金。

如果你只有很少的钱，而且你必须迅速的花出去，你最好清楚的知道，什么是最能起作用的行动计划。

此外，压力和恐惧经常使管理者作出错误的、前后不一致的、甚至是不合理的事情来。

公司可能从一个战略转向另一个战略，目的仅仅是为了发出工资或留住一位顾客。

大陆航空公司就是这样的一个例子。

当我们接管公司时，即使在高级管理层中，你可能也找不到一位能告诉你公司战略的员工。

过去10年间有太多的战略，以至于他们不再注意跟踪了解它们了。

　　当然，人们会在口头上空谈战略。

这里有一个典型的例子。

当我作为一个咨询顾问，第一次来到大陆航空公司时，公司18％的飞行航班在赔钱。

我知道，赚钱最快的方法就是停止那些赔钱的活动。

我让安排航班的小组人员坐下来，并开始提出问题：

"为什么当两地愿意乘坐这条航线的乘客都乘坐首班飞机时，我们还要每天从格林思伯勒到格林维尔飞6趟呢？

"

　　"那是战略性的。

"有人告诉我。

　　"这条航线最后一次赚钱是什么时候？

"

　　"从来没有过。

"回答道。

　　"那么它能有多少战略性呢？

"

　　一片沉默。

　　我问道：

"是否有谁的男友或是女友住在那里？

为什么我们不包一架利尔专机给他呢？

那样会便宜一些。

"那条航线以及其他一些赔钱的航班很快都被取消了；同时7000名雇员被解雇了。

为了结束大陆航空公司战略游移不定的状况，戈登和我向我们的同事们介绍了"前进计划"，它是我们的创造，"我们坚持它"（这是借用了一句西部乡村民谣的歌词）。

"前进计划"并不复杂，它完全是常识：

我们需要停飞只有30名乘客的120座的飞机；我们需要按时将乘客和他们的行李送到目的地；我们需要在人们肚子饿时开始送饭；我们需要制造一种人们喜欢工作的氛围。

（见图2）

　　为了迅速和完整地施行这个计划，我们充满激情地向我们的同事们推销它们。

我们明白，单凭我们两个人是不可能拯救大陆航空公司的；但如果我们能使所有的员工都朝着一个方向努力，我们就还有机会。

同时，我们都选择了约15个主要表现指标，并对其进行不间断地追踪，同时我们与我们的竞争对手进行对比。

这些指标并不是随机挑选的；我们选择了那些能被交通部证实的指标。

为了监控我们在市场上的表现，我们决定追踪公司每月的运载系统、现有座位·英里的收入，以及每季度的成本和毛利。

为了监控产品，我们决定追踪公司每月的准点表现、行李误处理、客户投诉和非自愿拒绝登机率。

为了监控人员计划的进展，我们还决定追踪人员更替、病假、自然裁员和工伤情况。

　　最后，也可能是最重要的，即为了监控财务进展，我们宣布将关注现金。

让我告诉你们这是为什么。

在1994年的感恩节，我发现我们将在1995年1月27日发薪日花光所有的现金，而且居然无人知道这一点。

我是指，谁也没有一点头绪。

正如你们知道的，现金是一切企业的血液。

没有现金，你所有的拥有一件你引以为荣的产品和吸引你每天来工作的员工的伟大计划都是毫无意义的。

在你想抓住机会做最后一次尝试之前，警报就会响起来，然后你就将失败。

　　你也许想知道为什么大陆航空公司的现金恶化状况会来得那么突然。

这将告诉你许多关于人们在他们的公司出于自我毁灭状态时会如何行动的事。

有些财务人员经常通过塞入过于乐观的收入估计，来夸大我们的利润预测。

他们说，他们是觉得有压力才这样做的。

在我们的行业，收入来自于信用卡收款。

自然，我们的现金流总是比预测的低，因为收入（也就是那个信用卡收款）被夸大了。

我至今不能理解，为什么有人会竭力掩盖迫近的现金短缺的情况。

当然，这肯定会使股东们不高兴。

但掩盖你的现金即将用完这一现实，如同当你发现飞机油料不多时重新设定油料计一样。

那时情况会突然好转吗？

不会的，你会在到达目的地之前就跌落下去，这一点确定无疑。

　　当我发现了大陆航空公司现金的真实情况之后，便打给戈登。

"我有一个坏消息告诉你，"我告诉他，"除非我们重组我们的债务，否则我们将在1月中旬发不出薪水了。

"虽然我们俩心都在狂跳，但我们的谈话却出奇地平静。

我们要么宣布