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秋管理学基础期末复习资料
06秋《管理学基本》期末复习资料
管理学基本06秋复习学生)
题型及分值:
单选20、判断改错20、简答40、案例20。
1、管理及其性质P3P4
管理是管理者为有效地达到组织目的,对组织资源和活动故意识、有组织、不断地进行协调活动。
管理性质:
1)管理二重性,即自然属性和社会属性。
一方面,管理具备生产社会化引起,因而具备同生产力和社会化大生产相联系自然属性。
另一方面,管理又具备与生产关系、社会制度相联系社会属性。
2)管理科学性。
管理作为一种活动过程,期间存在着一系列基本客观规律,要用科学办法论来分析问题和解决问题。
3)管理艺术性。
艺术性强调是管理实践性。
它强调管理活动除了要掌握一定理论和办法外,还要有灵活地运用这些知识和技能技巧和诀窍。
2、简述组织与外部环境关系P7
组织与外部环境关系体现为两个方面:
一是社会环境对组织作用;二是组织对外部环境适应性。
社会环境对组织作用体当前:
1)社会环境对组织具备决定性作用;社会外部环境是组织存在前提,详细要素环境直接地决定组织生存和发展。
2)社会环境对组织具备制约作用;社会环境作为外在条件对组织生存和发展起着限制和约束作用。
3)社会环境对组织具备影响作用。
影响是指某一事物或行为对她事物或行为波及作用。
组织对外部环境适应性体当前:
1)悲观、被动地适应;
2)积极、积极地适应。
任何组织要想达到自己既定目的,都必要采用积极态度,积极积极地适应环境变化。
3.人际关系学说内容。
在霍桑实验基本上,梅奥创立了人际关系学说。
人际关系学说重要内容是:
1)职工是“社会人”;
2)满足工人社会欲望,提高工人士气是提高生产效率核心;
3)公司存在着“非正式组织”。
4.公司再造理论。
P40
公司再造(又称业务流程重组,简称BPR),是上世纪80年代末、90年代初发展起来公司管理又一新理论。
公司流程再造目,是提高公司竞争力,从业务流程上保证公司能以最小成本、高质量产品和优质服务提供应公司客户。
公司再造实行办法,就是以先进信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目的,通过最大限度地减少对产品增值无实质作用环节和过程,建立起科学组织构造和业务流程,使产品质量和生产规模发生质变化。
5、泰罗科学管理理论重要内容P24
1)制定科学作业办法;
2)科学地选取和培训工人;
3)实行有差别计件工资制;
4)将筹划职能与执行职能分开;
5)实行职能工长制;
6)在管理上实行例外原则。
6、霍桑实验及其结论P30
20世纪代至30年代间,美国国家研究委员会和美国西方电气公司合伙进行了关于工作条件、社会因素与生产效率之间关系实验。
由于该项研究是在西方电气公司霍桑工厂进行,因而,后人称之为“霍桑实验”。
霍桑实验分为四个阶段:
工厂照明实验、继电器装配实验、谈话研究、观测实验。
实验得出结论是:
人们生产效率不但受到物理、生理因素影响,并且还受到社会环境、社会心理因素影响。
相对于“科学管理”只注重物质条件,忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响观点,这是一种很大进步。
该实验导致人际关系学说浮现。
7、公司文化理论及其功能P38
公司文化是公司在长期生产经营和管理活动中创造具备本公司特色精神文化和物质文化。
公司文化由三个某些构成:
1)公司精神。
公司精神是公司文化核心,是呈观念形态价值观、抱负和信奉等。
2)制度文化。
是公司文化中间层,是把公司精神和物质文化两者联系起来,使公司文化制度化、规范化行为准则。
3)物质文化。
它是公司文化外围层,是呈物质形态产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它是公司文化外在形象详细体现。
8.筹划工作特性。
P51
筹划工作特性可以概括为如下四个方面:
1)目性:
筹划工作旨在有效地达到某种目的。
一方面就是确立目的,然后使此后行动集中于目的,朝着目的方向迈进。
2)主导性:
组织、人事、领导和控制等方面活动,都是为了支持实现组织目的。
因而,筹划职能在管理职能中居首要地位。
具备主导性特性。
3)普遍性:
筹划工作在各级管理人员工作中是普遍存在。
4)效率性:
在制定筹划时,要时时考虑筹划效率,不但要考虑经济方面利益,并且还要考虑非经济方面利益。
9、目的管理特点和优越性P71与P79
特点:
1)目的管理运用系统论思想,通过目的体系进行管理。
2)充分发挥每一种职工最大能力,实行最佳自我控制。
3)强调成果,实行能力至上。
优越性:
1)能有效地提高管理效率;目的管理对目的强调,一方面保证各层次管理人员权责明确,增长管理工作规范性。
另一方面通过职工广泛参加,保证了管理科学性与有效性。
2)能有助于公司组织机构改革;
3)能有效地勉励职工完毕公司目的;
4)能实行有效监督与控制,减少无效劳动。
10.目的管理实行过程。
P73
普通可分为四个阶段:
1)目的建立。
这目的管理实行第一阶段,重要指公司目的制定、分解过程。
这一阶段是保证目的管理有效实行前提和保证。
2)目的分解。
是把公司总目的分解成各部门分目的、个人目的,使公司所有员工都乐于接受公司目的,并且在完毕这一目的中承担自己应承担责任。
3)目的控制。
目的管理强调自我控制、民主管理,同步积极自我控制与有力领导控制相结合是实现目的动态控制核心。
4)目的评估与考核。
通过评议,必定成绩,发现问题,奖优罚劣,及时总结目的执行过程中成绩与局限性,以此完善下一种目的管理过程。
11.决策基本原则。
P101
1)满意原则。
就是可以满足合理目的规定决策。
2)层级原则。
决策在公司内分级进行,是公司业务活动客观规定。
3)集体和个人相结合原则。
4)整体效用原则。
12、特尔菲法含义及特点P106
特尔菲法是由美国知名兰德公司首创并用与预测和决策办法。
这种办法以匿名方式通过几轮函询征求专家意见,组织预测小组对每一轮意见进行汇总整顿后作为参照再发给各位专家,供她们分析判断,以提出新论证。
几轮重复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策。
特点:
1)匿名性;2)多轮反馈;3)记录性。
13.决策地位和作用。
P99
1)决策是决定组织管理工作成败核心。
一种组织管理工作成效大小,一方面取决于决策对的与否。
决策对的,可以提高组织管理效率和经济效益;决策失误,则一切工作都会徒劳无功,甚至会给组织带来劫难性损失。
2)决策是实行各项管理职能保证。
决策贯穿于组织各个管理职能之中,在组织管理过程中,每个管理职能作用发挥都离不开决策。
无论是筹划、组织职能还是领导和控制等职能,其实现过程都需要做出决策。
14、公司组织构造含义P124
公司组织构造使公司全体职工为实现公司目的,在管理工作中进行分工协作,在职务范畴、责任、权利方面所形成构造体系。
公司组织构造含义有三方面内容:
1)组织构造本质是职工分工合伙关系;
2)组织构造核心内容是权责利关系划分;
3)组织构造设计出发点与根据是公司目的。
15.组织工作原则。
P127
1)目的任务原则。
公司组织构造设计主线目,就是为了实现公司战略任务和经营目的。
组织构造所有设计工作必要以此作为出发点和归宿点。
2)责权利相结合原则。
责、权、利三者,是不可分割,互相平衡。
权力是责任基本,责任是权力约束,而利益大小决定了管理者与否乐意承担责任以及接受权力。
3)分工协作及精干高效原则。
公司在设立管理组织构造时,既要有分工又要有协作,既要组织精干又要使组织高效。
4)适当管理幅度原则。
管理幅度是指一种主管可以直接有效地指挥下属成员数目。
5)统一指挥和权力制衡原则。
统一指挥,是指无论对哪一件工作来说,一种下属人员只应接受一种领导人命令。
权力制衡,是指无论哪一级领导人,其权力运用必要受到监督。
6)集权与分权相结合原则。
公司在进行组织设计或调节时,既要有必要权力集中,又要有必要权力分散,两者不可偏废。
16.非正式组织作用。
P127
1)某些不适于通过正式组织解决问题,通过非正式组织比较容易解决;
2)运用非正式组织情感交流渠道,维持公司人员稳定与团结;
4)尊重非正式组织存在,使职工有表达思想机会,工作中减少厌烦感,加强协作关系。
17、衡量集权与分权标志P151
1)决策数量。
组织中较低管理层次做出决策数目越多,则分权限度越高;反之,则集权限度越高。
2)决策范畴。
组织中较低层次决策范畴越广,涉及职能越多,则分权限度越高。
3)决策重要性。
若较低层次做出决策越重要,影响面越大,则分权限度越高;反之,则集权限度越高。
4)决策审核。
组织中较低层次做出决策,上级规定审核限度越低,分权限度越高;反之,分权限度越低。
18.事业部制组织构造及其长处P144
事业部制又称M型组织构造。
它是一种分权式构造,即:
事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分统一进行产品设计、采购、生产和销售相对独立经营、单独核算部门化分权构造。
长处:
1)权力下放,有助于最高管理层挣脱寻常行政事务,集中精力研究公司大政方针和战略问题。
2)各事业部独立核算,能充分发挥部门管理积极性、积极性和创造性,提高公司经营适应能力。
3)各事业部之间竞争有助于提高公司整体效率。
4)便于培训管理人才。
19、管理人员培训内容174
1)业务培训。
管理不也许脱离实际业务内容,管理人员也不能不理解所在部门业务性质和基本流程,对她们进行业务培训是十分必要。
2)管理理论培训。
管理者只有掌握一定管理理论,才干进行科学管理活动。
对任何层次管理者来说,掌握一定管理理论都是必要。
3)管理能力培训。
管理能力是管理者通过管理活动实现管理目的能力,涉及决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。
管理者管理能力可以通过科学培训而得到提高。
4)交际能力及心理素质培训。
管理是支配她人行为活动,与人打交道必要有较强交际能力,高层管理者特别如此。
同步管理者要与各种人相处,也许遭遇各种事件,因而要具备良好心理素质。
20、管理人员招聘渠道P163
管理人员招聘渠道重要有两条:
内部招聘和外部招聘。
普通来说,高层主管普通采用外部招聘,基层与中层管理者可以采用内部招聘。
内部招聘长处:
1)管理者对组织状况较为熟悉,理解与适应管理工作过程大大缩短,上任后能不久进入角色;
2)选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面理解,用其所长、避其所短;
3)利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员积极性;
4)手续简朴,费用低。
内部招聘缺陷:
1)“近亲繁殖”,形成思维定势,不利于创新;
2)易形成错综复杂关系网,任人唯亲,给科学管理带来困难;
3)备选对象范畴狭窄,易受管理人员供应局限性制约。
外部招聘长处:
1)来源广泛,选取空间大;
2)外部招聘管理者不受既有模式约束,能给组织带来新鲜空气和活力,有助于组织创新和管理革新;
3)有助于平息和缓和内部竞争者之间紧张关系。
外部招聘缺陷:
1)难以精确地判断其管理才干;
2)费用高;
3)易导致对内部员工打击。
21.人员配备基本原则。
P162
1)经济效益原则。
组织人员配备筹划拟定要以保证经济效益提高为前提,要保证组织正常运转。
2)任人唯贤原则。
在人事选聘方面,从实际需要出发,大公无私,实事求是地发现人才,爱护人才,注重和使用确有真才实学人。
3)因事择人原则。
员工选聘应以职位空缺和实际工作需要为出发点,以职位对人员实际规定为原则,选拔、录取各类人员。
4)量才使用原则。
依照每个人能力大小安排适当岗位。
5)程序化、规范化原则。
员工选拔必要遵循一定原则和程序。
22、彼得现象P175
所谓“彼得现象”,是指某个人被提高后,任职初期由于缺少经验,体现平平。
但随着工作时间延长,管理经验不断丰富,能力不断提高,从而业绩不断改进,甚至远远超过了现任职务规定水平。
这时,该管理者也许再被提高。
提高后又也许经历与前阶段类似过程,即逐渐从“体现平平”到“超越职务需要”,这样便可再度获得晋升机会。
这个过程始终延续下去,直至该管理者被晋升到某个力所未逮高层次职位,引起组织效率下降。
23.领导者科学用人艺术。
P207
领导者科学用人艺术体当前:
1)知人善用艺术。
也就是用人用其德才,不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
2)量才合用艺术。
协助职工找到自己最佳工作位置。
3)用人不疑艺术。
对委以重任员工,应当放手使用,合理授权,使她们可以对所承担任务全权负责。
24、领导者个人素质P200
领导者素质是指在先天禀赋生理素质基本上,通过后天实践锻炼和学习形成,在领导工作中经常起作用诸内在要素总和。
它是领导者进行领导活动自身基本条件,是潜在领导能力。
领导者个人素质涉及:
1)政治素质:
政治素质是对公司领导者政治品德和思想作风方面规定。
政治素质是其她素质得以对的发挥前提。
2)知识素质:
领导当代化事业,领导者必要有较高科学文化知识、专业知识和合理知识构造。
3)能力素质:
领导者要适应当代化建设需要,必要具备如下能力:
筹兼顾谋划能力;多谋善断决断能力;调兵遣将组织能力;循循善诱协调能力;对的交流表述能力。
4)身体素质:
身体素质即人们身体健康状况。
25、领导影响力P187
领导者影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。
1)法定权力是组织赋予领导者岗位权力,它以服从为前提,具备明显强制性。
法定权涉及:
决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。
2)自身影响力是领导者以自身威信影响或变化被领导者心理和行为力量。
自身影响力不具备法定性质,它取决于领导者本人素质和修养,无法由组织“赋予”。
构成领导者影响力因素涉及:
品德、学识、能力和情感等。
26、领导理论发展三个阶段P190
领导理论发展三个阶段分别是:
第一阶段,性格理论阶段.20世纪开始到30年代,研究侧重于领导人性格、素质方面特性。
研究集中在身体特性、个性特性、才智特性方面。
第二阶段,行为理论阶段.20世纪40年代到60年代,侧重研究领导者领导方式、领导作用和领导办法。
第三阶段,权变理论阶段.20世纪70年代迄今,权变理论重要特点是:
以为一种领导行为效果好不好,不但取决于领导者本人素质和能力,并且还取决于许多客观因素。
领导行为是一种诸多因素函数。
27、马斯洛需要层次理论P222
马斯洛需要层次理论内容涉及:
第一层次需要是生理上需要。
这是为维持人类自身生命基本需要,如食物、水、衣着、住所和睡眠。
第二层次需要是安全需要。
这是关于人类避免危险需要。
第三层次需要是友爱和归属需要。
当生理及安全得到相称满足,友爱和归属方面需要便占据重要地位。
第四层次需要是尊重需要。
人们一旦满足了她们归属需要,她们就会产生尊重需要,即自尊和受到别人尊重。
第五层次需要是自我实现需要,这是最高层次需要。
马斯洛以为,普通人都是按照这个层次从低档到高档,一层一层地去追求并使自己需要得到满足。
28.勉励过程。
P220
勉励过程是一种由需要开始,到需要得到满足为止连锁反映。
当人产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安心理状态,在遇到可以满足需要目的时,这种紧张不安心理就转化为动机,并在动机驱动下向目的努力,目的达到后,需要得到满足,紧张不安心理状态就会消除。
随后,又会产生新需要,引起新动机和行为。
29、勉励办法P230
重要勉励办法有:
1)物质勉励。
在物质勉励中,最突出就是金钱。
2)精神勉励。
公司惯用精神勉励办法有:
目的勉励法、环境勉励法、领导行为勉励法、榜样典型勉励法以及奖励惩罚勉励法等。
3)职工参加管理。
让职工参加管理,既对个人产生勉励,又为组织目的实现提供了保证。
4)工作丰富化。
就是使工作具备挑战性且富故意义。
30、全面质量管理含义和内容P266
全面质量管理,是指公司内部全体员工都参加到公司产品质量和工作质量过程中,把公司经营理念、专业操作和开发技术、各种记录与会计手段办法等结合起来,在公司中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节贯穿公司生产经营活动全过程质量管理体系。
全面质量管理内容涉及:
1)全员参加质量管理。
公司中任何一种环节、任何一种阶段任何工作都会不同限度地影响到公司产品或者服务质量。
而任何一项工作都是在人操作或者组织指挥下完毕,因而,必要把公司内部所有人员积极性和创造性调动起来,提高每一种人质量管理意识,做到“质量工作人人有责”。
2)全过程质量管理。
产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程质量管理水平。
因而,全面质量管理强调,为了从主线上杜绝产品质量问题,公司必要对产品生产销售全过程进行管理。
31、实既有效控制基本原则P248
实既有效控制基本原则:
1)目的明确原则。
控制活动是一种管理活动过程,具备很强目性。
也就是说,控制工作必要环绕既定目的开展。
2)重点原则。
控制不但要注意偏差,并且要注意不同偏差重要限度,咱们不也许控制工作中所有项目,有效控制只能针对核心项目。
3)及时性原则。
高效率控制系统,能迅速发现问题并及时采用纠偏办法。
4)灵活性原则。
它规定制定各种应付变化方案和留有一定后备办量,并采用各种灵活控制方式和办法来达到控制目。
5)经济性原则。
控制是一项需要投入大量人力、物力和财力活动,耗费较大。
行使控制职能时候,必要考虑控制经济性。
32.现场控制必备条件。
P243
1)较高素质管理人员。
在现场控制中,管理者没有足够时间对问题进行进一步细致思考,也很少有机会和她人一起分析讨论,经常依托自身知识、能力和经验,甚至是“直觉”,及时发现并解决问题。
需要管理人员具备较高素质。
2)下属人员积极参加。
现场发生问题经常是程序化,多数操作性较强,注重问题细枝末节。
管理者在按照筹划对下属实行控制过程中,必要多听取下属人员特别是一线人员意见和建议。
3)恰当授权。
在现场控制过程中,管理人员必要及时发现问题、解决问题,不应当也不能事事都向上级请示,以免导致工作中断和贻误战机。
因此,肩负现场控制责任管理人员应当拥有相应职权。
4)层层控制,各司其职。
普通而言,现场控制是上级管理者对下级人员直接控制。
一种管理组织中,也许同步存在各种管理层级,有效现场控制必然由最熟悉状况管理人员实行,这样才干保证全面进一步理解问题并提出最为切实可行方案,这样还可以避免多头控制和越级管理。
33.零基预算办法及其注意事项。
P269
零基预算办法:
在每个预算年度开始时,把所有还在继续开展活动都视为是从零开始,重新编制预算。
预算人员以一切从头开始思想为指引,依照各项活动实际需要,安排各项活动及各个部门资源分派和收支。
注意事项:
1)零基预算思想应扎根每一种预算编制人员和部门项目负责人头脑中;
2)零基预算主持人必要能把握各项活动最后目的;
3)挣脱老式思想束缚,发扬创新精神;
4)在实行零基预算法过程中必要警惕形式主义。
34.控制系统特点。
P246
1)控制系统具备较强环境适应性。
在一定范畴和限度内,系统对外界环境变化具备抗干扰能力。
同步,控制系统可以有限度地影响到某些环境条件变化,使环境变化朝着有助于组织目的实现方向发展。
2)控制系统具备自身目性。
从主线上讲,任何一种控制系统目都不外乎两个方面:
保证既有筹划实现以及修正既有筹划,保证组织目的实现。
但是,对于一种组织详细控制系统而言,上述两个方面总是可以衍化为某些更加明确目,成为整个系统努力方向。
3)控制系统具备较强反馈功能。
控制系统以信息反馈为基本,通过对比控制原则和反馈信息,判断与否浮现偏差及其大小,为制定控制办法提供根据。
在采用纠正办法之后,进一步通过反馈检查办法有效性。
35、协调含义及其作用P278
协调,就是对的解决组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好条件与环境,增进之目的实现。
协调作用:
1)使个人目的与组织目的一致,增进组织目的实现。
2)解决冲突,增进协作。
管理者必要通过协调,较好地解决和运用冲突,发挥冲突积极作用,并使部门之间、人与人可以互相协作与配合。
3)提高组织效率。
协调使组织内各项活动和谐地进行,从而极大地提高组织效率。
36、解决组织冲突办法P287
解决组织冲突办法重要有:
1)回避。
即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。
当冲突微局限性道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采用让双方暂时回避办法来解决冲突。
2)强制解决。
即管理者运用职权强行解决冲突。
3)妥协。
规定冲突各方都做出一定让步,使问题得到解决。
4)树立更高目的。
当其中一方靠自己能力不能完毕目的时,冲突双方也许会进行合伙并做出一定让步,为完毕更高目的而统一起来。
5)合伙。
将冲突各方召集到一起,让她们进行开诚发布地讨论弄清晰分歧在哪里,并商量也许解决办法。
37.冲突二重性。
P285
在老式意义上,冲突对组织是不利,必要加以克服。
从20世纪40年代开始,人们对冲突结识有所变化,即组织中冲突是不可避免,因此应当接纳它。
此外,还发现冲突有时能给组织带来好处。
直到今天,这种观点发展成为冲突二重性理论。
今天冲突理论以为,冲突具备正面和反面、建设性和破坏性两种性质;没有冲突组织将体现得呆滞,对环境变化适应慢和缺少创新精神,因而绩效也不是最佳;而存在一定水平冲突,可以增进组织变革,使组织布满活力,因而绩效水平可以大大提高。
基于这种结识,管理者任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突,减少其不利影响,充分发挥其积极一面。
38、冲突对组织发展意义P285
1)冲突可以使对抗双方采用恰当方式发泄她们心中不满,增进双方之间沟通,避免由于长期压抑而也许发生极端状态;
2)冲突可以使组织内某些平时不被注重问题充分暴露出来,使管理者及早发现并加以解决;
3)冲突可以增进新思想、好建议产生,从而增进组织变革;
4)组织间冲突,可以增长组织内聚力,使组织内部成员齐心合力,一致对外;
5)冲突可以增进联合,以求共同生存。
譬如,现今世界上发生大公司之间购并案,就是为了战胜她们共同对手而进行联手。
39、信息沟通障碍P298
1)沟通方式选取不当,导致沟通障碍。
沟通模式各种各样,各有其不同优缺陷。
如果不能选取适合沟通模式,将会导致组织沟通效果下降。
2)沟通双方在技能、知识等方面差别,会影响沟通效果。
在技能、知识等方面差别,也许会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者意图,或发送者不能以最易被理解方式表达她意图,从而减少了沟通效果。
3)态度和兴趣障碍。
发送者态度和兴趣会影响其发送信息质量。
而接受者也经常依照自己态度、兴趣,有选取地去听、去看。
在解释接受到信息时,接受者也会把自己态度和兴趣带进去。
4)沟通双方情绪障碍。
沟通双方情绪也会影响沟通效果。
5)信息过滤障碍。
指故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面信息。
40.增进有效沟通办法P298
1)选取适当沟通方式。
依照沟通内容特点、沟通双方特点、沟通方式自身特点不同,选取适当沟通办法。
2)善于运用反馈。
在沟通中,由于知识、技能等方面因素,经常浮现误解或解释不精确状况。
如果双方在沟通中,能运用反馈,就可以减少误解或解释不精确状况发生。
3)
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