当代集团全面绩效考核管理制度.docx

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当代集团全面绩效考核管理制度

当代集团全面绩效考核管理制度

1目的及适用范围

1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；

1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2释义

2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。

3绩效考核实施原则

3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；

3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；

3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制定绩效考核表；

3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完成；

3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；

3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资源中心备案。

4组织管理及权限

4.1集团人力资源委员会

4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；

4.2集团总裁

4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；

4.2.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；

4.2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；

4.3人力资源中心

4.3.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；

4.3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；

4.3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.4各集团公司人力资源管理部门

4.4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；

4.4.2具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；

4.4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；

4.5集团各级管理者

4.5.1必须坚持绩效考核的三次面谈：

绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；

4.5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；

4.5.3负责对下级进行绩效考核；

4.5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。

5绩效考核流程

5.1绩效规划

5.1.1依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前2个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；

5.2绩效执行与调整

5.2.1绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；

5.2.2根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；

5.3绩效评估

5.3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；

5.3.2集团副总监级以上职员采用360度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；

5.3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：

5.3.3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；

5.3.3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；

5.3.3.3引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；

5.3.3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；

5.3.3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；

5.3.3.6绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；

5.4绩效结果应用

5.4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；

5.4.2集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；

5.4.3对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；

5.4.4对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。

6总经理、总监绩效考核管理

6.1考核内容：

战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；

6.2考核周期：

季度、年度；

6.3考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：

绩效任务目标

绩效考核

内容

数据来源

考核人

考核权重

汇总

计划预算目标

年度绩效任务目标的分解

总裁

依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重

人

力

资

源

中

心

团队组织目标

年度绩效任务目标的分解

经营管理目标

年度绩效任务目标的分解

文化实践目标

年度绩效任务标的

分解

其它目标

年度绩效任务目标的分解

执行力考核

总裁/同级3人/直接下级3人

20%

6.4绩效任务考核

6.4.1绩效任务考核内容及数据来源

6.4.1.1在绩效考核周期结束的2个工作日内，依据《年度绩效任务书》、《计划预算书》,由计划财务中心提供计划预算目标成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；

6.4.1.2计划预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和EVA价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；

6.4.1.3团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团的“五才”“五干”和“五书”；

6.4.1.4经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。

第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：

我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。

做超值的产品。

第三，做可持续性和文化发展的企业。

同时集团强调八个管理：

以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；

6.4.1.5文化实践目标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。

集团要通过在企业内部系统地传播《智业大纲》、《客户服务宣言》、《职业化塑造》等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。

集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的就是集团的核心价值观：

德、合、信、严、智、勇；

6.4.1.6其它目标是集团“五口咸菜缸”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。

依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；

6.4.2绩效任务考核结果

6.4.2.1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：

总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；

6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）

6.5.1考核时间

6.5.1.1每季度考核一次；

6.5.2考核内容及权重

6.5.2.1考核内容包括工作业绩、工作态度、管理能力、学习能力四大项19小项；

6.5.2.2工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量3项；

6.5.2.3工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性4项；

6.5.2.4管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人11项；

6.5.2.5执行力考核占考核总权重的20%；

6.5.3考核人和考核依据

6.5.3.1绩效考核人依据《管理者执行力评价表》（附件4）对其能力进行评估，权重为30%；

6.5.3.2随机抽取绩效任务人1-3位同级，依据《管理者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为40%；

6.5.3.3随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，依据《管理者执行力评价表》对其能力进行评估，权重为15%；

6.5.3.4绩效任务人依据《管理者执行力评价表》对其能力进行自评，权重为15%；

6.6考核结果汇总

6.6.1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入《总经理/总监季度/年度绩效考核表》，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果×80%+执行力考核结果×20%。

7副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理

7.1考核内容：

战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；

7.2考核周期：

月度、年度；

7.3考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：

绩效任务目标（依据平衡记分卡制定）

绩效考核内容

数据来源

考核人

考核权重

汇总

财务类

年度绩效任务目标的分解

总监、总经理或其他直接上级

副总监、副总监李级职员财务指标20%权重，经理级、职员级职员财务指标10%权重；客户服务类指标不高于20%的权重；内部运营类指标不低于50%的权重；学习与创新类指标不高于20%的权重

人力资源中心/人力资源部门

客户类

年度绩效任务目标的分解

内部运营类

年度绩效任务目标的分解

学习与创新类

年度绩效任务目标的分解

7.4绩效任务目标考核数据来源

7.4.1财务类指标数据来源：

考核周期结束后2个工作日内由计划财务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行情况进行考核，填制《计划预算绩效考核表》，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；

7.4.2客户类指标数据来源：

考核周期结束后2个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，考核结果汇总至人力资源中心；

7.4.3内部运营类指标数据来源：

考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考核；

7.4.4学习与创新指标数据来源：

考核周期结束后2个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入《副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表》；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；

7.5副总监、副总经理、经理、职员考核结果

7.5.1副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：

总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；

7.5.2绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。

8集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明

8.1财务类项目：

集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为20%，副总监级以下职员财务类指标权重为10%；

8.2客户类项目：

其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于20%；

8.3内部运营类项目：

与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确4分对应的指标以及加分与减分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过4分，超过4分时需要有文字的说明；

8.4学习与创新类项目：

个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为4分或4分以上，未完成则不能高于4分。

9评分标准

9.1绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用5分制体系来标明职员的绩效等级；

9.2绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）；

针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换

目标达成率（A）

评分等级（1-5分）

A≥1.20

5分

1.0≤A<1.20

4-5分（不含5分）

0.8≤A<1.0

3-4分（不含4分）

0.5≤A<0.8

2-3分（不含3分）

A<0.5

0-2分（不含2分）

9.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。

10绩效等级评定

10.1绩效等级：

集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。

绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；

10.2绩效等级评定流程

10.2.1等级评定依据：

职员半年、年度绩效考核最终结果；

10.2.2等级评定的时间：

职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；

10.2.3评定人：

集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；

10.2.4评定方法：

分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过1-5分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级，划分如下：

年度绩效考核总分

4.4分以上

4.0-4.4分

3.0-4.0

2.6-3.0

2.6分以下

绩效评定等级

优异

良好

合格

改进

处理

10.3参加年度绩效考核的评等约束

10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异；

10.3.1.1有无故旷职记录者；

10.3.1.2受降级处理（含）以上处分者；

10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；

10.3.2.1无故旷职时间累计达2日（含）以上者；

10.3.2.2当年度曾有请假达2个月（含）以上者；

10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级；

10.3.3.1无故旷职时间累计达3日（含）以上。

11绩效考核的管理

11.1每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下，各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；

11.2每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为季度提交），人力资源中心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规划进行审核，并对集团各中心、各集团公司部分职员随机抽查审核，确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；

11.3集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施；

11.4集团人力资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；

11.5各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；

11.6绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理；

11.7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；

11.8在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最佳者给予精神奖励，在集团当代人报上表彰。

另外，如果连续3次为月度绩效最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级和提薪方面优先考虑；

11.9在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作辅导。

人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；

11.10在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心；

11.11在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并提交给人力资源中心。

12附则

12.1本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和集团相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

12.2本制度自2005年1月1日起正式实行；

12.3本制度最终解释权归集团人力资源中心。

附件1：

总经理/总监季度/年度绩效考核表

绩效任务人:

中心/公司:

职位:

绩效任务确认

绩效任务周期

绩效任务人签名

绩效考核人签名

签订日期

绩效任务目标（考核周期开始前本人填写，上级审核）

行动计划

衡量方法

指标

完成情况

自评

评分

权重

加权得分

计划预算目标

团队组织目标

经营管理目标

文化实践目标

其它目标

总计

100%

绩效考核确认

绩效任务人签名

绩效考核人签名

考核日期

附件2：

总监、总经理半年/年度职业生涯开发与管理考核表

被考核人:

中心/公司:

职位:

考核周期

考核项目

指标

执行状况

权重

评分

合计：

附件3：

领导层执行绩效评价表

绩效任务人

中心/公司

职位

考核周期

考核日期

类别

考评项目

项目描述

D（不满意）

C（勉强）

B（满意）

A（很满意）

得分

3

4

5

6

6.5

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

工作业绩

工作数量

工作量是否满负荷

大大低于平均工作量

低于平均工作量

工作量饱满

超出平均工作量

工作速度

工作完成的快慢程度

不能按时完成，工作拖拉

有时不能按时完成

能按时完成工作

积极主动，经常提前完成工作任务

工作质量

工作是否正确、清楚、完全

懒散、粗心，可避免的错误经常出现

工作不细心，偶尔出错

工作大体满意

工作质量上乘，且知错即改

工作态度

主动性

无详尽指示、无人监督下的工作能力

只能照章行事，需不断督促

日常工作无需指示，但新任务需督促

主动开展工作

一直主动工作且工作有计划

责任感

承担责任，而不是设法逃避

应付工作且经常推卸责任

责任心一般，不能主动承担责任

了解自己的职责且有责任心

竭尽所能并勇于承担责任

协作性

与他人在工作上的协作程度

个人主义严重，不肯与他人合作

应他人要求或必要时才与其合作

常争取他人合作或协助别人开展工作

与他人协调无间，顺利完成工作

纪律性

自我约束力及是否违反劳动纪律

自我约束差、时常出现违纪现象

提示、要求下能够遵守纪律和规章

能自觉遵守各项纪律与规章

遵章守纪，并教育、影响他人

管理能力

专业知识

岗位必需专业知识的掌握程度

岗位必需及相关的专业知识掌握甚少

对岗位相关专业知识基本掌握

掌握岗位相关知识，并能灵活运用

专业知识丰富，能融会贯通

工作方法

解决问题的形式、途径

单一、呆板，方式不合时宜

能正确开展工作，但效果一般

方法得当，富有成效

产生理想效果

工作经验

由工作实践积累的知识或技能

基本无经验可谈

具备一些简单经验

善于积累

阅历丰富

判断能力

对事物、现象的甄别与断定的能力

各方面判断力都很一般

只能判断一些简单事物、现象

具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助

判断迅速、准确且富有远见卓识

坚韧性

工作是否持之以恒

工作经常半途而废

无特殊原因可以完成工作

想方设法完成本职工作

很有耐心和毅力，工作持之以恒

协调沟通

处理公共关系能力、交际能力如何

工作中始终处于被动局面

虽不影响工作，但沟通不够主动

协调、沟通方法得当

善于协调与沟通且卓有成效

应变能力

对突发事件的处置

手足无措