规划企业战略与市场营销管理doc.docx

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第三章　规划企业战略与市场营销管理

第一节　企业战略与战略规划

一、企业战略的特征

战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。

企业战略的特性

1．全局性

2．长远性

3．抗争性

4．纲领性

二、企业战略的层次

三、战略规划的一般过程

第二节　规划总体战略

一、界定企业使命

企业使命反映企业的目的、特征和性质。

（一）规定企业任务需考虑的因素。

企业在规定任务时，可向股东、顾客经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑以下主要因素：

1.企业过去历史的突出特征。

例如，香格里拉饭店一向是一家豪华饭店，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。

2.企业的业主和最高管理层大意图。

例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收入的消费者群服务，那么这种意图不能不影响企业的任务。

3.企业周围环境的发展变化。

企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。

4.企业的资源情况。

这个因素可能确定企业经营什么业务。

5.企业的特有能力。

例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但其特长是经营为大众服务的廉价快餐。

这就是说，企业在规定其任务时要扬长避短，这样才能干得最出色，取得最好经济效益。

（二）任务报告书应具备的条件。

为了指引全体工作人员都朝着同一方向前进，企业的最高管理层要写出一份正式的任务报告书。

而一份有效的任务报告书应具备如下条件：

1.市场导向。

企业的任务（或目的）是回答本企业的业务是什么，那么在任务报告书中如何表述企业经营的范围呢？

过去表述企业任务的传统是以所生产的产品来表述，现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需求来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写出一份市场导向的任务报告书。

2.切实可行。

即任务报告书中要根据本企业资源与特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或太宽，也不要说得太笼统，因为这样都不切合实际的，也不能实现的，会使企业的工作人员感到方向不明。

3.富鼓动性。

任务报告书应能规定和描述出工作任务的重要性和意义，提高士气，鼓励全体员工为实现企业的任务而奋斗。

4.具体明确。

即企业的最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。

使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。

（三）企业使命说明书活动领域．

产业范围

市场范围

纵向范围

地理范围

（四）企业使命说明书主要政策

对顾客的政策

对供应商的政策

对经销商的政策

对竞争者的政策

（五）企业使命说明书远景

（六）企业使命说明书发展方向

二、区分战略经营单位

战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。

区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。

战略经营单位的特征

有自己的业务。

有共同的性质和要求。

拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。

有其竞争对手。

有相应的管理班子从事经营战略管理工作。

三、规划投资组合

1.波士顿咨询集团法。

波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用“市场增长率—相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价（图2-1）。

矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。

假设以10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。

矩阵图中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或者“大头”）的市场占有率的比值。

如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40%；如果企业战略业务单位的相对市场占有率为0.2，这就意味着，企业的战略业务单位是这一市场上的“大头”，其市场占有率为市场上的“二头”的2倍。

假设以1.5为分界线，1.5以上为高相对占有率；1.5以下为低相对占有率。

矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。

这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈面积的大小表示各战略业务单位销售额的大小。

矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：

（1）问号类。

这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都属于问号类。

这类单位需要大量现金，因为企业需要提高其相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，而且必须添加一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。

因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算；如果不合算，就应精简或淘汰。

（2）明星类。

问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。

这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。

这类单位因为增长迅速，同时还要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。

由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。

（3）现金牛类。

明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。

这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。

这类单位的相对市场占有率高，盈利多，现金收入也多，可以提供大量现金。

企业可以用这些现金来支付帐单，支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位。

（4）瘦狗类。

这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。

如果一个企业中瘦狗类和问号类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，应当加以适当调整。

企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价后，就应采取适当的战略。

在这方面可供选择的战略有四种：

（1）发展。

这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。

为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。

这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转明星类，就必须提高其相对市场占有率。

（2）保持。

这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。

这种战略特别适用于现金牛类，尤其是其中的大现金牛类，因为这类单位能提供大量现金。

（3）收割。

这种战略目标是只顾增加战略业务单位的现金流量，而不顾长期效益。

这种战略特别适用于弱小的现金牛类，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。

此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。

（4）放弃。

这种战略的目标主要是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的单位，从而增加赢利。

这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类单位。

上述四类战略业务单位在下面的矩阵图中的位置不是固定不变的。

任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。

例如，起初处于问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率降到10%以下，又会从明星类转入现金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，又从现金牛类转入瘦狗类。

2.通用电气公司法。

通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所发展。

它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（图2-2）。

矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。

圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。

例如，圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大（37.5%）；圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25%

通用电气公司认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率之和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素。

这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内。

（1）行业吸引力。

包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。

矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以大、中、小概括地表示。

（2）业务力量。

即战略业务单位在本行业中的竞争能力，主要包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等等。

矩阵图中的横坐标代表战略业务单位的业务力量或竞争能力，以强、中、弱概括地表示。

如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，显然这种业务是最好成绩的业务。

多因素投资组合矩阵图分为三个地带：

（1）左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。

对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。

（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫黄色地带，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。

这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的来说是“中中”。

因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。

（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。

总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。

因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。

例如，矩阵图中的战略业务单位G，其业务力量弱，行业吸引力又小，企业对这种单位应考虑采取“收割”或“放弃”的战略。

BCG分析模型

课堂思考

请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。

案例研讨　英特尔芯片中的秘密

由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。

结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。

因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。

按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。

该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。

通常而言，工厂和成本每四年翻一番。

　　一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。

他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。

事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。

此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。

1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：

芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。

现在将它称为摩尔定律。

英特

尔公司多数战略都围绕该定理展开。

制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。

例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。

问题：

作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？

“多因素投资组合”矩阵

企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。

市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。

竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。

GE分析模型

课堂思考

为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？

　专家妙论

你若不动就不可能摔跤。

若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。

即使是这种情况也比呆在那儿不动好。

—可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔

四、设计成长战略

（一）设计成长战略的思路

首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；

然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；

最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

（二）密集增长。

如果企业尚未完全开发出潜伏在其现有产品以及市场的机会，则可采取密集增长战略。

通过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为以下三种。

1.市场渗透。

即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

2.市场开发。

即企业通过在新地区或国外增设新的商业网点或利用新的分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。

3.产品开发。

即企业通过增加产品的花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。

（三）一体化增长。

如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等诸多方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。

这种战略包括以下三种。

1.后向一体化。

即企业通过收购或者兼并若干个原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在决定自己生产轮胎，这就是后向一体化。

2.前向一体化。

即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

例如，美国胜家公司设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这种产销一体化就是前向一体化。

3.水平一体化。

即企业收购、兼并竞争者的同种类企业，或者在国内外与其它同类企业合资生产经营等。

例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。

（四）多元化增长。

多元化增长就是企业企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

多元化增长的主要方式有：

1.同心多元化。

即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

2.水平多元化。

即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品品种。

例如，原来生产化肥的企业又投资生产农药项目。

水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

3.集团多元化。

即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。

也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向市场和技术完全不同的产品或服务项目发展。

它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

营销前沿　中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。

本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；

国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；

各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；

中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；

“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。

第三节规划经营战略

一、经营战略的定义

经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。

二、经营单位战略规划的过程

第四节　规划和实施市场营销管理

一、市场营销管理的一般过程

（一）分析市场机会

市场营销学认为，寻找和分析、评价市场机会，是市场营销管理人员的主要任务，也是市场营销管理过程的首要步骤。

在现代市场经济条件下，由于市场不断变化，任何产品都有其生命周期，因此，任何企业都不能永远依靠其现有产品过日子。

正因为这样，所以每一个企业都必须经常寻找、发现新的市场机会。

市场营销管理人员可以采取以下方法来寻找、发现市场机会。

1．收集市场信息。

市场营销管理人员可以通过经常阅读报纸、参加展销会、研究竞争者的产品、召开献技献策会、调查研究消费者的需要等来寻找、发现或识别未满足的需要和新市场机会。

2．分析产品/市场矩阵。

市场营销管理人员也可利用产品/市场矩阵来寻找、发现增长机会。

例如，某化妆品公司的营销管理人员可以考虑，是否考虑采取一些措施，在现有市场上扩大香波产品的销售（市场渗透）；或者考虑采取一些措施，在国外市场上扩大香波产品的销售（市场开发）；还可以考虑是否可以向现有市场提供发胶，或者改进香波的包装、成分等等，从而可以满足市场需要，扩大销售（产品开发）；甚至可以考虑是否投入家用电器、服装等行业，跨行业经营多种多样的业务（多元化增长）。

经验证明，这是企业寻找、发现市场机会的一种很有用的方法。

3．进行市场细分。

市场营销管理人员还可通过市场细分来寻找、发现最好的市场机会，拾遗补缺。

近年来，许多知名内衣厂家就是通过市场细分，发现最好机会，纷纷进入北京高档女性内衣市场并取得成功的。

市场营销管理人员不仅要善于寻找、发现有吸引力的市场机会，而且要善于对所发现的各种市场机会加以分析评价，决定哪些市场机会能成为本企业有利可图的企业机会。

这是因为某种有吸引力的市场机会（如经营电话设备、快餐等）也许不能成为某些企业的企业机会。

在现代市场经济条件下，某种市场机会能否成为某企业的企业机会，不仅要看利用这种市场机会是否与该企业的任务和目标相一致，而且取决于该企业是否具备利用这种市场机会、经营这种业务的条件，取决于该企业是否在利用这种市场机会、经营这种业务上比潜在的竞争者有更大的优势，因而能享有更大的“差别利益”。

总之，市场营销管理人员要善于对所发现的某种市场机会加以评价。

市场营销管理人员评价各种市场机会时，要看这些市场机会与本企业的任务、目标、资源等条件是否一致，要选择那些较之其潜在竞争者有更大的优势、能享有更大的差别利益的市场机会作为本企业的企业机会。

（二）选择目标市场

市场营销管理人员在发现和评价市场机会以及选择目标市场的过程中，除了要广泛地分析研究市场营销环境和大体了解消费者市场、生产者市场、转卖者市场和政府市场之外，还要进行市场营销研究和信息收集工作、市场测量和市场预测工作，以此来决定企业应当生产经营哪些新产品，企业应当以哪个或哪些市场为目标市场。

（三）设计市场营销组合

市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分。

企业的市场营销战略包括两个不同的而又互相关联的部分：

一是目标市场，即一家公司拟投其所好的、颇为相似的顾客群；二是市场营销组合，即公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合的可控制的变量。

（四）管理市场营销活动

企业市场营销管理过程的第四个主要步骤是管理市场银销活动，即执行和控制市场营销计划。

这是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的、极其重要的步骤。

因为企业制定市场营销计划不是纸上谈兵，而是为了指导企业的市场营销活动，实现企业的战略任务和目标。

彼得·杜拉克说得好：

计划等于零，除非它变成工作。

因此，制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工作的开始。

企业制定市场营销计划之后，还要花很大力气执行和控制市场营销计划。

案例　“芝麻开门”打造品牌新传奇[1]

“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。

新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。

专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。

去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。

据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。

在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售业绩。

“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。

记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为10～16岁的少年服务的服装品牌。

不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。

定位：

服务都市少年

设计：

个性自我休闲

经营：

高品质新服务

资料来源：

缩编自朱夕子．“芝麻开门”打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30

二、发展市场营销组合

（一）市场营销组合的内涵

　　市场营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。

产品　Product

价格　Price

渠道　Place

促销　Promotion

（二）市场营销组合的特点

1．可控性

2．动态性

3．复合性

4．整体性