1215 meeting minutes 0827 total.docx
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软件开发处
1.业务处理模式的评价
纯粹业务处理――地市中心,本地处理
目前IT也是地市中心,目前,进行数据集中――》为业务集中创造条件,更好的服务客户(跨地域的服务),
2001年开始做数据集中,目的主要有:
1.为业务集中创造条件;
2.改变数据过度分散的状况,可以更好地为客户提供服务;
统括系统,全国性客户处理,系统放在总部。
业务完善,业务流程需要完善,目前系统没有什么权限。
业务系统老的理念在系统中。
集中和分散相结合。
西部比较大的地区。
公司给你承诺即可。
理赔服务速度要快。
集中和分散矛盾如何平衡。
大集中不一定能够解决实际问题
大集中需要业务的配合指导,对系统来说,需要更多的,更严格的,权限控制,分工控制(操作员的权限控制――地域限制、职责限制等)
业务流程需要改造(BPR),集中和分散相结合,(公司内部不统一,省集中有争议,如西部一些省份,地域太广)
理赔和响应速度快就是好的服务。
2.总体IT应用水平
总体水平不错
问题是:
●技术、产品使用不精(没有CRM和ERP系统)
●比较散,系统间孤立,关联性不强
●平台、工具各种各样(没有系统的规划)
●缺乏规划
●与同业比较,人员总体素质较好,应用水平较高
●系统庞大,效率不太好
平安的后台管理(ITSM)较好,数据集中,个险、团险分开,系统简单。
但人寿的应用开发,运营的水平较好
人寿的管理水平相对较低,IT服务管理水平较弱。
3.IT部门应该如何更好的支持业务的发展?
如何更好的协调IT与业务的关系,加强双方沟通?
IT要了解业务的需求动态,要懂得业务
需要某种机制(制度)使双方更好的沟通,公司高层应该设法从组织上保证。
目前是部门间的沟通,或是个人间的沟通。
没有制度方面的保证。
例如:
在业务推出新的产品时,缺乏与IT的沟通,IT有时无法及时更新系统满足新的产品的需求。
●是否考虑建立专人负责制?
目前,IT部门有这样的人员,但是,业务部门不会主动与IT的联络人联系。
建议由高层确认,在业务部门设立IT联络人员。
业务部门对IT部门组织的需求讨论非常支持。
●随着业务的发展,现有的技术手段,人员情况是否满足?
存在欠缺,应用系统技术含量不高。
有开发能力的人员全国约100人,而且很分散,
目前开发以合作方式为主,人寿出项目经理,不利于人员技术方面的培养。
但如果自己开发,人员不足。
人员的工作经验、学历情况、年龄层次均有不足。
(目前的核心系统是二层结构,IT懂得三层架构设计的人少)
目前的定位来看,需要有项目管理经营的人员。
●是否有要求,人寿自己掌握技术核心?
希望,但人员不行(人少,年轻,经营不足)
如果以省级为中心,地市以下的IT人员可以取消。
地市IT人员如何解决是一个问题。
加强控制,加强管理。
目前地市IT也是有些人才。
4.对核心业务支撑系统的评价如何?
●对业务的支持:
i.附和业务和财务管理办法――满足业务需要
●技术上
ii.系统已经存在3,4年,5,6年,需要改造,优化,完善
iii.系统庞大,存在bug,
iv.维护强度较大
v.业务变动较大时,系统调整较大,比较困难。
vi.运维工作(今年)――操作级维护在运维处,代码维护在软件开发处,或由软件开发处提交给科比亚
●如何对科比亚的质量进行监督管理?
人员较少(3人),难以控制。
今年,人员增到5人,模式是与科比亚一起工作,但不能完全消化科比亚的所做的工作。
人寿对科比亚的要求不能落到实处。
目前的开发都是为了救火,不能从高层规划角度进行。
现在关键是无法评估科比亚的工作量,确定他们的服务的价格
●目前系统对未来业务模式的适应情况?
不认为业务管理办法,运行模式有什么不同。
财务上可能有调整,但财务制度还不成型。
(目前的财务系统比较简单――是记帐式的)
●业务部门推出新产品频率多大?
从提出需求,到系统支持需要多长时间?
新产品频率不好说。
经常是非常突然。
如果新产品变化不大,1周――2周,系统可以支持
变化大,则不好说。
(系统设计时考虑的不太全面)
●核心系统共有4套,请评价。
年初计划统一核心系统。
将地方系统优势加入到总公司系统。
年初到江苏进行调研:
⏹本地市场个性化强
⏹寿险市场发育早
⏹总公司系统面面俱到,但不是很完美,有些地方不够细致,不能完全满足地方需求(理赔、保全等方面不满足)
⏹总公司统一开发如何与地方自主开发结合?
统一与灵活如何结合?
◆AMIS看上去是统一的
◆总公司有4个版本
◆公司的代理人管理办法不统一,各地不统一
⏹本地特色
◆江苏――“一站时”,收单、保全、理赔一人完成。
◆总公司系统不支持
●业务集中(+BPR),是否会对核心系统有较大的冲积?
⏹需要看BPR的最终结果。
⏹如果变化不大,则系统可以支持
BPR项目组没有总公司IT人员
5.对应用间的协调配合方面的评价
见上
6.未来的应用模式应该是怎么样的?
●数据要集中(理想是全国集中)
●业务逻辑/流程可以分布,各省可以调整,系统应该能够支持灵活配置。
――需要对业务的深入理解
――需要对业务未来发展的了解
●对客户无缝支持,不能有地域差异――物流(原始单证)上的问题是制约因素――需要业务与财务共同决定
●网上应用――客户服务,电子商务,门户――缺乏通盘考虑
●系统划分
⏹核心系统――瘦身――数据也是要求核心数据(交易相关数据)――要求交易效率高(目前核心庞大,数据量大,查询负担重)
⏹管理、客户服务――数据庞大――便于统计
全国一个逻辑难以实现,系统设计如何做好,参数配置,业务理解要深,如团体业务,约定处理
7.信息标准化程度如何?
几乎没有,空白
8.IT投入和回报水平如何?
总体投入回报:
有效益――覆盖全国的网络,业务系统
软件――回报远远大于投入――因为主要是人力投入
9.目前的IT投资策略是什么?
对未来的设想?
预算制――拍脑袋,救火
投资存在缺口
问题是:
投资没有与实际应用结合
●项目优先是如何考虑的?
硬件与软件脱离,各省自己上报(拍脑袋)
未来,应该结合项目、结合应用规划投资。
10.应用开发模式如何?
(开发策略,管理和控制方法)
目前模式不满意,没有可控性和可管理性
没有与第三方合作的管理办法,成本、质量控制方面不好
11.什么样的激励机制可以充分调动IT人员的积极性?
有什么困难和障碍?
重赏之下,必有勇夫
个人价值的实现
个人投入产出的平衡
困难、障碍:
――领导需要制定相应制度、策略。
12.有效的IT治理的标志是什么?
有哪些关键成功因素?
IT能够给业务提供更好的服务
每位员工能够各付其责,各行其是,愉快工作
有好的开发流程,管理机制,开发产品的质量要高,能够采用先进的技术手段,满足需求。
电子商务
1.目前电子商务的状况评价?
对业务的支持?
运营?
刚刚起步,信息平台已经搭建――中英文介绍――咨询,年报,历史,数据――计划增加BIG5支持。
杂志――chinalife
商务方面:
●对客户的支持
●业务员的支持
●对中介的支持――银行,邮政
规划:
●一期,9.15前实现,可能推迟1个月
⏹平台搭建――文字性――没有展业工具
⏹正在开发查询功能――在线查询,在线投诉,保费试算(提前实现二期的功能)
●二期,明年底之前,取决于数据集中,中介部门规划
⏹基于数据集中(?
具体的整和将在三期进行)
⏹中介部门刚刚成立,需要了解中介业务等
⏹在线自助――保单变更申请,
⏹问题:
在线查询营业员身份,在线查询保单情况
⏹重点:
大中介――新渠道――网络销售,电话销售,函信销售的网络支持
●三期(三年内,实际会压缩,尽量1.5年内完成)
⏹整合:
95519,CC,营销员支持系统,及分支公司已有的相关系统
7.5开通信息平台,
目前,电子商务没有推广。
与国内其它公司电子商务的比较
●人寿的定位:
⏹在线客户服务
⏹对营销员的支持
⏹不希望过早实现网上销售
●其它公司的定位:
⏹网上销售
⏹问题:
认证、付费问题;产品问题(没有适合网上的产品)
对营销员的支持
●与营销系统的链接
●安全
●目前没有密码
●目前主要是资料查询
●提供邮箱――给营销员(登录注册,离职则取消)
●未来会加入登录,提供
其它部门协调:
⏹由电子商务部门主动发起
⏹客户服务配合非常好
⏹团险需求提的不多,需要继续多做工作
是否有考虑,与CC等系统资源重用?
●需要整合
●电子商务应该是一种新的方式,新的渠道,新的平台,是一套完整的体系
您对IT规划中电子商务的期望?
希望有启发,有远见,的见解,不能停留在共识程度
电子商务的接入?
电子商务与网络目前是一个处,技术上有专人负责,这里负责规划、把握原则、监督实现、。
。
。
统一门户的考虑:
在三期实现,虽然形象不好,但是需要首先解决网上业务(对客户,营销员的支持)问题,而不是整顿秩序。
当然需要在总公司统一的情况下,保留各地展业的特色。
电子商务的驱动是否跟人寿上市有关?
没有任何关系,没有任何要求
电子商务的目标:
不是从上而下的目标,目前是本部门提出的目标。
目前投资预算是根据设备的预算。
认为目前电子商务不能降低成本(技术先进,昂贵),也不能提高效益(客户群问题)。
应该是通过提高效率来降低成本,所以追求效率。
整合平台,对电子商务来说,是需要接口问题。
那么电子商务与其它部分的配合问题如何?
刚刚成立电子商务处,只有5人,不认为需要立刻建立非常完善的机构,而是随着发展,逐步建立。
对各地(深圳)电子商务的考虑:
认为目前深圳的电子商务还是以整合为主。
在没有冲突的情况下,总公司在全国推广,但是可以吸收深圳的优点,并允许深圳保留其特色。
三年后的愿景:
期望从HP规划中得到关于系统整合的建议,新渠道问题的建议
中介――新渠道、新客源――是什么――如何在电子商务方面得到好的,独到的服务?
最终目的:
带来利润――降低成本,提高效率
系统运营处
1.目前在系统管理是否有一些管理流程?
执行情况如何?
有管理流程
职责:
分公司运营指导、管理,省级数据集中,数据中心的建设
刚刚完成《安全运行管理手册》,还没有正式发文。
但是,4月份发下去一个过渡的版本,分公司已经按照其执行,并有一些反馈。
以前,分公司有各自的运行管理手册,只是不完全。
制度方面各分公司应该统一。
2.不同的分公司支持的业务量不同,管理上有什么不同?
东西部差异,南北方差异,但是管理规范应该一致
3.是否有很系统的运营管理日志
有日志,但详细程度不一致,这是因为没有统一的管理规范,所以,现在正在做这件事(制订《安全运行管理手册》)。
4.IT管理水平与业务流程间的关系
技术一定能够并必须适应业务。
业务的变动一定会影响到IT管理:
●业务架构变化(组织、操作流程),一定影响到IT架构
i.地市――》省集中,IT运行管理流程改变,省IT除了管理职能,还需要有操作职能
●IT变化也会影响业务的变动――提高工作效率,提供业务满意度
5.是否有专人负责各个业务部门?
业务部门都是一条线上报的。
建立初期的目标是最为IT的前台,面向分公司。
问题分为两类:
●新需求
i.过去,填写新需求申请表,再提交软件中心
ii.目前,直接提给软件中心,由软件中心与业务部门交流需求
●bug
iii.定位――程序,函数,代码定位
iv.填写维修单――》软件开发中心
v.软件开发中心修改
6.省级数据集中
4月份,方案明确(人员,网络),还有配合的实施计划
●6月底,地市将生产数据库提升到省(直接提升,或是将地市数据库提升到省)
●数据清理,权限上收
●年底,实现数据库的合并,业务数据库合并,财务数据库合并
目前,有5个分公司未实现合并,其它已经实现
全国的数据集中,需要根据总公司的IT规划。
如果全国建立数据中心,省级的数据中心仍然是需要的。
7.省集中后,对地市技术人员的安排
方案中已经有安排(A、B、C类)。
省公司电脑人员不够(目前10人左右),可以对号入座,进入省公司;或变成兼职,转做业务;或是转做业务部门中与IT部门的接口。
(C15人,B25人,A35人)
数据集中初期(2年内),地市技术人员仍然需要。
如何应对全国业务(核保核赔)集中,或全国网络系统运营支持。
在金融行业看,对应有数据中心,软件运维,系统运维。
挑战类似省集中
精算系统开发。
责任准备金开发。
每季度作一次。
从技术上看,每月做一次问题不大,只是工作量大。
7天全国的。
8.BPR小组中没有运营处的人员
9.省级集中后运营维护处的工作量增加了较多
10个人,17项工作,三大块――应用管理,数据中心,数据分析
负责开发总公司的精算系统。
网络规划在网络处,分公司网络的实施由运维处负责
10.对业务部门的支持如何?
服务质量承诺如何?
目前做法是传统的文件流转:
一个部门发起――》若干部门会签――》运维部――》任务下发――》
11.独立出电脑公司,垂直管理
有可能,但要看领导的决策。
垂直管理,对于问题上报加快,并且渠道是正式的渠道。
问题是平级公司间的关系疏远
目前,上报,必须由下级业务部门会签,审批后,才能上报。
好处是,IT会对其同级的业务负责,对其所在公司负责,所以不会出大的问题。
12.IT部门的架构,在股改后,一定会改变
增加了电子商务处
13.对于短期意外险,目前数据进入系统,财务系统要求上报
长期险种和短险都是要逐单核算
14.IT投入在运营的情况
很少,几乎没有,
防病毒
系统管理软件(HP,?
)
运行培训――基本没有。
但是处里每周会对员工进行应用系统。
。
。
培训
培训是个性化的。
人员目前分成两组:
15.对外包的看法
一是平衡服务的质量
二是平衡内部人员与外包人员的关系,外包商与分公司与业务部门的关系如何?
硬件、邮件等层面的外包的可能性比较大
应用的外包比较困难
16.对稳定IT人员,有什么办法、
需要看不同的层面:
北京――需要较好的为员工规划成长上升的路径,需要规划技术级别,激发员工的工作热情
分公司――比较稳定――待遇与同业相当即可
17.运维处未来的发展方向,目标?
需要根据规划,是否建立全国数据中心
18.业务部门对运维的期望和要求
经过几年的磨合,目前总公司关系较好,业务人员比较理解IT,IT响应速度较快
业务、数据分布在地市时,地市的IT人员不希望IT系统的补丁下发太快。
因为量大,难以应付。
省集中后,希望补丁快发,响应速度加快。
尽量不出问题,以最快的速度解决问题
在业务人员不懂IT的情况下,需要IT技术人员提出建议。
19.是否有与第三方的关系
非常多
管理7个生产系统,必须与开发商联系,取得支持
运维处会将需求提给软件开发中心,再由开发中心提交开发商
关系是服务的关系
20.对第三方服务质量的评估
有,bug表,反馈情况表。
每年结算,评估工作量,评估工作质量的好坏
没有量化的服务质量指标
21.目前正在研究的三个问题
数据中心、灾难备份、制度的建立
两个小的课题:
压力测试(为设备采购提供指导),新系统测试――移植,平滑过渡问题(SCO,informix问题,32位向64位迁移问题)
22.您对IT规划的期望
先进性、竞争性、稳定性,最重要的是竞争性。
麦肯锡做的方案比较高层次,操作性不强。
对变化如何应对?
(对这次规划的期望)
机关运营处
1.是否有成文的管理规章流程?
执行情况如何?
职责:
机关设备(电脑、打印机等)维护,OA的继续开发职责不清
有些制度,但不正式。
目前计划将设备(个人电脑),机房设备的管理成文,现在是初稿。
但由于股改,很多问题还不确定。
2.总部的运维中,有没有相关工具?
如何有效管理支持?
办法原始,就事论事,解决不了的情况,联系相关厂商。
购买DellPC时,附带了桌面管理软件,但目前没有用起来,需要进一步了解
还有一些正在考察的桌面管理厂商(如:
onedesk)
3.目前机关运行处有5个人
新大楼dell笔记本400+,PC50+,服务器20+。
4.是否有管理流程,提高服务效率
想法是设立热线电话,统一接收维护申请,统一记录;设立统一维护点;设立打印区域,由经过培训的前台服务员首先处理,并由服务员向处里的技术人员反应。
5.业务流程变化的情况,对机关运营处的支持服务的影响
影响较小
6.有没有外包的可能?
个人认为,主张有合作单位,对于外包的程度,可以探讨。
7.对处里员工的考核情况
考核机制不完善,办法比较原始
对于计划性工作,分工到人,年底根据工作是否完成?
完成的质量评估。
非计划性的工作,如去现场次数,情况,进行评估
每周有周计划
每月例会
考核的情况与薪酬不挂钩,与奖金有些挂钩。
8.目前有哪些激励措施?
没有。
需要政策完善。
9.是否有对员工的定期培训
各处根据自己业务情况组织培训。
(目前,项目管理,软件开发流程培训)
但缺乏对参加培训的效果评价
10.股改对机关运营处的发展方向和目标如何?
事务多,杂。
关键在于服务使业务部门满意,设备保证正常的运营环境
11.目前是否有满意度的量化指标
没有。
原则:
领导的问题首先解决,在资源紧张的情况下,对业务人员解释情况。
与领导相关的问题首先解决。
Dell承诺4小时响应。
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